La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto Capitolo 11 La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Il caso IDEO IDEO, una delle imprese leader nel design industriale, ha preservato una cultura aziendale improntata all’informalità, alla sperimentazione e alla libertà creativa Il management di IDEO è convinto della validità del modello a imbuto dell’innovazione e, pur dichiarando di adottare un approccio improvvisato all’innovazione, in realtà segue un percorso di sviluppo articolato in cinque fasi: Fase 0 – Comprensione/osservazione Fase 1 – Visualizzazione/realizzazione Fase 2 – Valutazione/rifinitura Fase 3 – Implementazione (progettazione per la produzione) Fase 4 - Implementazione (collegamento con la produzione)

Fuzzy Front End FFE NPD Sperimentale, spesso caotica. Si può programmare il lavoro, ma non l’invenzione Incerta o impredicibile Molto variabile. Molto incerto, con alto grado di speculazione Individui o team che conducono esplorazioni e ricerche per ottimizzare il potenziale e minimizzare il rischio Concetti che si rinforzano man mano Disciplinato e orientato a obiettivi con una pianificazione di progetto Alto grado di predicibilità Budget Predicibile in modo sempre più affidabile man mano che procedono le analisi e si avvicina la data di conclusione Team di prodotto o di processo multifunzionali Raggiungimento di milestone. Natura del lavoro Data di commercializzazione Finanziamenti Fatturato atteso Attività Misura di avanzamento

Il caso IDEO elementi di discussione Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’approccio di IDEO allo sviluppo di un nuovo prodotto? A tuo avviso, quanto del successo di IDEO è da attribuire alla sua dimensione e alla sua cultura, e quanto, invece, al suo processo di sviluppo di un nuovo prodotto? Ritieni che il successo di IDEO sia sostenibile nel tempo? Perché sì o perché no? Credi che il processo di sviluppo di un nuovo prodotto di IDEO avrebbe la stessa efficacia in un impresa che si occupa della produzione, della promozione e della commercializzazione dei propri prodotti?

Temi del capitolo Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico In questo capitolo vengono esaminati le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo

Obiettivi del processo di sviluppo Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti Massimizzare la soddisfazione del cliente Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo Controllare i costi di sviluppo

I processi di sviluppo sequenziali e paralleli Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele) I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi

I project champion Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion) Benefici ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto può influire sull’allocazione delle risorse può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative Rischi può fornire un giudizio offuscato sul valore del progetto può rimanere intrappolato nell’escalating commitment può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore

Dalla teoria alla pratica Lo sviluppo di Zantac Negli anni Settanta, la Glaxo iniziò a sviluppare un nuovo farmaco per la cura dell’ulcera, ma i ricercatori SmithKline Beecham la batterono sul tempo introducendo Tagamet nel 1977 La Glaxo continuò a lavorare per battere altre compagnie concorrenti (Merc, Eli Lilly). Per abbreviare il tradizionale periodo di 10 anni riservato ai test, fu introdotto il primo processo di sviluppo parallelo adottato nell’industria farmaceutica Il direttore finanziario di Glaxo, Girolami, assunse, con successo, il ruolo di project champion Nel 1987 le vendite di Zantac della Glaxo superarono quelle di Tagamet; nel 1991, Zantac divenne il farmaco etico più venduto al mondo; Girolami diventò il presidente della Glaxo.

I risultati della ricerca I cinque falsi miti dei project champion Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion I progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse personale La partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione I champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing

Il coinvolgimento dei clienti In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che da un vasto campione di clienti

Dalla teoria alla pratica I lead user per lo sviluppo di un concept di prodotto Hilti, produttore tedesco di attrezzature per l’edilizia, ricorse al metodo dei lead user per lo sviluppo di un supporto per tubature I lead user furono identificati con interviste telefoniche e invitati a partecipare a un seminario di tre giorni dedicato alla generazione del concept di prodotto per un sistema di fissaggio dei tubi L’impresa presentò quindi il progetto a un campione di 12 suoi consumatori abituali; 10 di loro dichiararono di preferire il progetto a tutte le soluzioni disponibili fino ad allora; 11 su 12 avrebbero speso fino al 20% in più per il nuovo prodotto Il metodo dei lead user ridusse i tempi e i costi delle tradizionali ricerche di mercato adottate dall’impresa per lo sviluppo di nuovi prodotti

Il coinvolgimento dei fornitori I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner

I processi stage-gate Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo

I processi stage-gate Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza

Il Quality Function Deployment (QDF) Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione

Il Quality Function Deployment (QDF) Per costruire la matrice del QDF occorre: identificare le preferenze e le esigenze del cliente valutare le preferenze e le esigenze del cliente individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che determinano la performance del prodotto inserire nella matrice il grado di correlazione fra le caratteristiche tecniche del prodotto compilare il corpo centrale della matrice moltiplicare i valori che rappresentano l’importanza percepita dal cliente per ciascuna attributo per il grado di relazione tra le due variabili determinato nella fase precedente confrontare le differenti offerte della concorrenza stabilire i valori target per ciascun elemento progettuale valutare il nuovo design progettato alla luce dei target stabiliti

Il metodo Design for Manufacturing (DFM) Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto

I sistemi CAD e CAM Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali) Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto

Dalla teoria alla pratica Il CAD per una barca di Coppa America Fino al 1995, il team di New Zealand impiegava molti mesi per progettare, fabbricare e testare i prototipi di una barca di Coppa America e il costo di ciascuno si aggirava intorno ai 50.0000 $ Utilizzando le tecnologie CAD, il team di New Zealand poteva prendere in considerazione molte più ipotesi alternative di design, poiché era in grado di modificare immediatamente e quasi senza costi aggiuntivi le specifiche di progetto Il sistema CAD evitata inoltre alcuni problemi legati alla riduzione in scala dei prototipi

Gli strumenti per la misurazione della performance Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli obiettivi prefissati e perché Permette di attuare un’analisi comparata delle performance dell’impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro

I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato?

La performance di innovazione complessiva L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi? In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati? Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni? Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?

Dalla teoria alla pratica Post mortem in Microsoft In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un rapporto scritto (post mortem report) Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto Sono distribuiti ai membri del team e ai manager

Elementi per la discussione Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dei processi di sviluppo paralleli? Quali ostacoli potrebbe dover affrontare un’impresa nel tentativo di adottare processi paralleli? Considera un progetto di gruppo al quale hai partecipato. Il tuo gruppo ha adoperato principalmente processi sequenziali o paralleli? Esistono settori nei quali l’adozione di processi paralleli non è possibile o non risulterebbe efficace? Quali tipi di persone sono adatti a ricoprire il ruolo di project champion? In che modo l’impresa può cercare di sfruttare i benefici derivanti dall’adozione di project champion, minimizzandone al contempo gli effetti negativi? Ritieni che i processi stage-gate siano utilizzabili nell’ambito di processi di sviluppo paralleli? A tuo avviso, quali sono gli effetti dell’adozione di processi stage-gate sui costi e sui tempi di sviluppo di nuovi prodotti? Quali sono i benefici e i costi connessi al coinvolgimento di clienti e fornitori nel processo di sviluppo di nuovi prodotti?