Gli elementi essenziali delle strategie di successo obiettivi chiari, ben definiti conoscenza profonda dell’ambiente competitivo valutazione obiettiva delle risorse possedute e di quelle necessarie

La similitudine con il successo individuale La strategia di azione degli individui di successo è tipicamente caratterizzata da chiari obiettivi di carriera a lungo termine e precedenza di tali obiettivi su tutti gli altri conoscenza dell’ambiente, capacità di cogliere rapidamente le “regole del gioco” conoscenza profonda dei propri limiti e dei propri punti di forza dedizione alla carriera con impegno, regolarità e determinazione

Contenuto della strategia di business competitiva Strategia organizzativa Strategia sociale

Strategia competitiva Scelte relative alla collocazione e al ruolo dell’impresa nel sistema competitivo (clienti, fornitori e concorrenti) Scelte relative al “sistema di prodotto” o offerta che si pone sul mercato

Strategia sociale Scelte relative ai rapporti di scambio (richieste di contributi e prospettive di ricompensa) con gli interlocutori sociali finanziatori di capitale di rischio e di credito prestatori di lavoro rappresentanti sindacali amministratori pubblici

Un quadro di riferimento per la formulazione della strategia competitiva Forze e debolezze Minacce e opportunità strategia Orientamenti del management Aspettative dell’ambiente

Le basi delle decisioni strategiche Le decisioni strategiche devono essere fondate su due basi fondamentali l’analisi dell’ambiente esterno analisi settoriale e intra-settoriale l’analisi delle risorse e competenze interne

L’analisi intra-settoriale L’analisi di segmentazione dividere il settore in aree concorrenziali più piccole L’analisi dei concorrenti analisi di obiettivi, strategie dei principali competitori

La segmentazione Fasi fondamentali: identificazione variabili di segmentazione elaborazione matrici di segmentazione analisi attrattività del segmento dimensioni tasso di crescita intensità concorrenza identificazione fattori chiave di successo del segmento scelta dei segmenti su cui entrare

Variabili di segmentazione Quali sono i criteri per dividere il settore? 1) Diversi tipi di acquirenti imprese (dimensione, settore…) famiglie (stile di vita, dati demografici, occasioni di acquisto) canali di distribuzione (dimensioni, esclusivo/non esclusivo, distributore) area geografica

Variabili di segmentazione Quali sono i criteri per dividere il settore? 2) Diversi tipi di prodotti dimensioni fisiche livello prezzi caratteristiche funzionali design servizi correlati NB: all’interno di un segmento i prodotti devono essere “sostituibili”

Matrici di segmentazione Esempio del settore dei surgelati inglese matrice 2x2 cinque categorie di alimenti surgelati (verdura, frutta, carne, dolci, pasti precotti) quattro categorie di canali di distribuzione (supermercati, negozi di alimentari indipendenti, punti vendita specializzati in surgelati, aziende di catering)

Fattori chiave di successo Settore biciclette biciclette economiche vendute nei reparti di grandi magazzini con marchio del venditore bassi costi di produzione; capacità di risposta rapida alle esigenze commerciali e di design dei rivenditori biciclette per amatori componenti di alta qualità e sofisticate tecniche di assemblaggio, innovazioni tecniche e nei materiali; partecipazione alle competizioni internazionali

Scelta dei segmenti Due fattori di valutazione similarità dei fattori di successo economie di scopo esempio: ripartire i costi di R&S e di pubblicità su più segmenti Problema della diversità di strategie per diversi segmenti esempio: insuccesso dell’entrata, negli anni ‘60, di Harley-Davidson nelle moto di piccola cilindrata

Analisi dei concorrenti Analisi del comportamento di singole imprese Con chi ci scontriamo nel settore? Che significato strategico ha la manovra del concorrente A? Quali mosse dobbiamo evitare per non innescare reazioni pericolose?

Analisi obiettivi del concorrente La conoscenza degli obiettivi è importante per sapere se il concorrente è soddisfatto della posizione attuale un’azienda che punta sulla crescita delle vendite reagisce differentemente ad un calo della domanda rispetto ad una che punta a redditività costante

Identificazione della strategia del concorrente Quali sono le linee di azione dell’impresa rispetto ai prodotti, alla produzione, alle risorse umane, alla tecnologia…? Che tipo di messaggi vengono comunicati all’esterno (in interviste, relazioni allegate al bilancio, dichiarazioni pubbliche varie…)? Quali importanti investimenti sono stati annunciati?

Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore 1965, Eric Turner, Presidente Triumph: “Il successo della Honda, della Suzuki e della Yamaha è stato provvidenziale per noi. Le persone hanno cominciato ad acquistare una di quelle moto giapponesi a basso prezzo. Si sono divertiti e alla fine hanno poi comprato uno dei nostri modelli più potenti e costosi” Alla fine degli anni ‘70 la Triumph cessò la produzione; la minaccia giapponese venne tragicamente sottovalutata… le convinzioni sui fattori di successo del settore (fedeltà e immagine di marca) erano profondamente radicate

L’analisi interna: risorse e competenze Che cosa l’impresa possiede? Quali risorse? Che cosa l’impresa sa fare meglio dei concorrenti? Quali competenze?

Analisi risorse Risorse finanziarie Risorse fisiche Risorse umane capacità di indebitamento e di autofinanziamento Risorse fisiche dimensione, localizzazione e livello tecnologico degli impianti localizzazione e utilizzi alternativi di terreni e fabbricati riserve di materie prime Risorse umane grado di addestramento e esperienza dei dipendenti livello di dedizione e lealtà

Analisi risorse Risorse tecnologiche Reputazione numero brevetti, diritti di autore, segreti di fabbricazione laboratori di ricerca Reputazione possesso di marchi noti fama di qualità e affidabilità solidità dell’impresa

Dalle risorse alle competenze Le risorse non hanno un valore intrinseco; esse hanno valore in quanto sono utilizzate nello svolgimento delle attività aziendali La competenza è saper svolgere bene una certa attività utilizzando in modo combinato diverse risorse

Dalle risorse alle competenze tangibili Risorse intangibili

Come analizzare le competenze? Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione sistemi informativi Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti Gestione e sviluppo delle risorse umane Approvvigionamenti, gestione dei magazzini Trasformazione degli input nel prodotto finale Distribuzione del prodotto ai clienti Assistenza e servizio alla clientela Marketing e vendite

Esempi di competenze di successo Gestione e promozione del marchio Coca Cola, Pepsi Cola Capacità di migliorare costantemente i processi di produzione Toyota Velocità di sviluppo nuovi prodotti Canon, Honda (motocicli) Competenze di design innovativo Apple, Bang & Olufsen

Valutazione strategica di risorse e competenze Durevolezza qual è la durata e il tasso di deprezzamento di R/C? Trasferibilità qual è la difficoltà per gli avversari di acquisire risorse simili? Riproducibilità qual è il grado di difficoltà e il tempo necessario agli avversari per imitare le competenze dell’impresa?

Strategia e vantaggio competitivo La definizione di una strategia competitiva è volta ad ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti degli avversari Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o il potenziale per conseguirla)

Tipologie di vantaggio competitivo Fornire il medesimo prodotto/servizio dei concorrenti ad un costo più basso vantaggio di costo Differenziare il prodotto/servizio in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale della differenziazione (premium price) vantaggio di differenziazione

Le strategie competitive di base Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Differenziazione Leadership dei costi Intero settore Differenziazione Ambito competitivo Focalizzazione (sui costi) Focalizzazione (sulla differenziazione) Un particolare segmento

La realtà delle strategie perseguite Nell’ambiente economico del 2000 le alternative per le imprese non sono così rigide chi persegue una strategia basata sui costi non può ignorare la differenziazione (anche se in forma minima) sono sempre meno le categorie di prodotto assimilabili alle materie prime indifferenziate chi persegue una strategia di differenziazione non può più ignorare il problema dei costi oggi il problema centrale è di conciliare strategie di forte differenziazione con il basso costo

L’analisi dei vantaggi di costo Per alcuni settori le possibilità di competere su ambiti diversi rispetto ai costi sono molto limitate la capacità di competere sul prezzo è, quindi, in certi casi essenziale …comunque, anche nei settori dove è importante la differenziazione, l’efficienza dei costi è un requisito per la sopravvivenza e il successo

Le fonti dei vantaggi di costo (1) Economie di scala indivisibilità dei fattori produttivi certi fattori produttivi non sono disponibili in piccole quantità impianti ad un certo livello di tecnologia richiedono alti volumi di produzione per garantire costi unitari accettabili un dipartimento di R&S efficace richiede un investimento significativo investimento minimo per una campagna pubblicitaria efficace specializzazione volumi maggiori di produzione consentono di utilizzare risorse maggiormente specializzate

Le fonti dei vantaggi di costo (2) Economie di apprendimento aumento delle abilità nello svolgere e coordinare i compiti con la ripetizione esempio: da 40.000 ore di lavoro impiegate per costruire il bombardiere B-24 nel 1943 a 8.000 ore nel 1945

Le fonti dei vantaggi di costo (3) Tecniche di produzione metodi di pianificazione e gestione della produzione tecnologie del processo produttivo esempio: vantaggio della Sony negli anni ‘70 con l’introduzione delle macchine ad inserimento automatico dei componenti nelle schede elettroniche degli apparecchi televisivi

Le fonti dei vantaggi di costo (4) Progettazione del prodotto progettare il prodotto tenendo in considerazione le esigenze della produzione e dell’automazione progettare il prodotto per economizzare nei costi dei materiali progettare il prodotto in modo modulare e nella logica della differenziazione nelle fasi a valle del processo produttivo (“mushroom concept”)

Le fonti dei vantaggi di costo (5) Costi di approvvigionamento vantaggi di posizionamento geografico possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo il potere contrattuale rapporti di collaborazione con i fornitori

Le fonti dei vantaggi di costo (6) Utilizzazione della capacità produttiva rapporto costi fissi - costi variabili costi di installazione e chiusura di capacità produttiva

Analisi dei costi e catena del valore I costi dell’impresa sono dati dalla somma dei costi generati da attività diverse attività diverse hanno strutture di costo diverse, cioè hanno diversi fattori che influiscono sui costi la catena del valore è un quadro di riferimento utile per disaggregare l’impresa e analizzare i costi delle varie attività

Analisi dei costi e catena del valore costruzione catena del valore specifica dell’impresa determinazione dell’importanza relativa delle varie attività a livello di costo identificazione dei fattori che influenzano i costi delle singole attività identificazione dei possibili legami fra i fattori accertamento dei margini di riducibilità dei costi

L’analisi dei vantaggi di differenziazione Che cos’ha di speciale la vostra impresa? In che modo siete diversi dai concorrenti? Quali sono gli elementi che vi rendono unici sul mercato? La differenziazione implica il posizionamento dell’impresa all’interno del mercato o del segmento rispetto alle varie caratteristiche di prodotto/servizio che influenzano le scelte dei consumatori

Le leve della differenziazione Caratteristiche tangibili dell’offerta dimensioni, forma, colore, confezione, design, peso, materiali… prestazioni del prodotto in termine di affidabilità, solidità, optional unici... servizi e prodotti complementari: assistenza, accessori, rapidità di consegna, credito… Caratteristiche intangibili dell’offerta sono determinate dai segnali di mercato (pubblicità, marchio, reputazione, sponsorizzazioni…) utilizzati per comunicare il “valore” dell’offerta sono importanti in quanto le preferenze dei clienti sono spesso associate a fattori sociali e psicologici ad esempio: desiderio di esclusività, individualità, prestigio...

Analisi della differenziazione: la domanda L’analisi della domanda consente di determinare le potenzialità di differenziazione comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto nel caso specifico dei beni strumentali: come creare valore per il cliente? l’impresa può contribuire a ridurre i costi dell’acquirente l’impresa può contribuire alla differenziazione dell’acquirente

Analisi della differenziazione: l’offerta La catena del valore è uno strumento utile per analizzare come l’impresa può realizzare la differenziazione dell’offerta identificazione dei fattori determinanti l’unicità in ognuna delle attività selezione dei fattori chiave della differenziazione che si vuole perseguire, in relazione alle proprie risorse e competenze

Differenziazione e catena del valore: alcuni esempi Cortesia del personale di contatto Caratteristiche del prodotto uniche Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione sistemi informativi Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti Gestione e sviluppo delle risorse umane Approvvigionamenti, gestione dei magazzini Trasformazione degli input nel prodotto finale Distribuzione del prodotto ai clienti Assistenza e servizio alla clientela Marketing e vendite Tempestività, puntualità delle consegne Pubblicità efficace Supporto finanziario ai venditori Qualità e affidabilità componenti Rapidità di produzione, qualità assemblaggio

La diversificazione Diversificazione: entrata dell’impresa in nuovi settori Quali sono le ragioni della diversificazione? Attrattività di altri settori Sfruttamento competenze possedute Ripartizione dei rischi in diversi business Sviluppo dimensionale Potere di mercato pratiche di “dumping predatorio” delle imprese diversificate

Strategia di corporate: la gestione dell’impresa diversificata Per affrontare le problematiche della gestione strategica dell’impresa diversificata è necessario prima comprendere come tali imprese sono strutturate dal punto di vista organizzativo la struttura organizzativa divisionale

L’analisi di portafoglio la matrice McKinsey Attrattività del settore dimensioni del mercato crescita del mercato redditività del settore Posizione dell’area di affari posizione di mercato posizione competitiva (rispetto a qualità, tecnologia, distribuzione) redditività relativa ai concorrenti

L’analisi di portafoglio la matrice McKinsey mantenere bassa mietere Attrattività del settore media mantenere alta mantenere crescere bassa media alta Posizione dell’area di affari

L’analisi di portafoglio la matrice del Boston Consulting Group alto Tasso annuale di crescita del mercato basso alta bassa Quota di mercato relativa

L’analisi di portafoglio la matrice del Boston Consulting Group Analizzare per determinare se può diventare una “stella” o se degenera in un “cane” alto Investire nella crescita Tasso annuale di crescita del mercato Mungere (cash cow) Disinvestire basso alta bassa Quota di mercato relativa