Potenziare la forma gerarchico-funzionale

Strumenti organizzativi di coordinamento orizzontale e trasversali Stabilitò Continuità Composizione Formalità Mecc. volontari Permanenti/temporanei discontinui collettivi informali Ruoli di collegamento permanenti Continui/discontinui individuali formali Riunioni (gruppi di lavoro) discontinue collettive Formali/informali Task forces temporanee continue Task team Organi di integrazione continui

Forme gerarchico-funzionali modificate Le caratteristiche Mantengono le caratteristiche e i vantaggi della gerarchico-funzionale Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di coordinamento, attraverso l’inserimento di organi trasversali (manager integratori) Come agiscono i manager integratori Possono avere o non avere autorità formale Ma non annullano l’autonomia e l’autorità dei responsabili funzionali

Organi di integrazione a orientamento commerciale Come agiscono Affiancano le direzioni commerciali Presidiano risultati economici, con focus su evoluzione domanda e concorrenza Responsabilità specifica dipende dal focus dell’attività Segmento di mercato: market manager Area geografica: area manager Cliente o gruppo di clienti: account manager Prodotto o linea di prodotti: product manager Soluzione organizzativa per coordinare combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee

Organi di integrazione a orientamento commerciale Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

Organi di integrazione a orientamento commerciale Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

Organi di integrazione a orientamento commerciale Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

Strutture con Product Manager 2

Forme gerarchico-funzionali con organi di integrazione tecnica  Project manager Organo temporaneo con orientamento tecnico Necessità di presidiare una relazione temporanea Sviluppo e realizzazione di un bene o servizio Esigenza di competenza tecnica Elevata pressione su raggiungimento obiettivi Presidio impiego risorse e risultati Autorità gerarchica nei confronti dei componenti del team di progetto (qualità, tempi, costi) Componenti del team hanno doppia dipendenza gerarchica non contemporanea Dal project manager per durata progetto Dal capo funzionale alla fine

Forme gerarchico-funzionali con organi di integrazione tecnica

Vantaggi e svantaggi della forma gerarchico-funzionale

Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

Tra gerarchia e mercato I prezzi interni di trasferimento Prezzi di trasferimento basati su Costo di produzione del bene oggetto dello scambio Prezzo di mercato Valori misti Determinazione Centralizzata o decentrata Il ruolo delle interdipendenze Generiche: divisionali decentrate Sequenziali: divisionali accentrate Situazioni intermedie

Gruppi di imprese e holding Tipologie Gruppo orizzontale Gruppo verticale Coordinamento affidato a una società holding Come agisce la società holding Finanziaria Esercizio dei diritti di controllo azionario e governo Importanza dei sistemi di comunicazione Operativa (o corporate) Ruolo attivo nella strategia e nella gestione Importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento temporale

Gruppi di imprese e holding Le attività che svolge la holding Assistenza e integrazione Servizi Vantaggi Strategici Capacità di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato Operativi e gestionali Imprenditorialità diffusa e coordinamento Fiscali

Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice

Le imprese di piccole dimensioni: Assetto imprenditoriale Poco differenziata Strumenti poco sofisticati Il ruolo del vertice strategico Linee strategiche Gestione quotidiana Scelta dei collaboratori Modalità di coordinamento prevalente Attività di trasformazione: supervisione diretta Attività di interazione: mutuo adattamento

Le imprese di piccole dimensioni: l’assetto imprenditoriale Nucleo operativo Scarse responsabilità decisionali Attività esecutive Coinvolgimento nelle attività tipiche Il ruolo dell’imprenditore In presa diretta con i collaboratori Strategia emergente Le dimensioni della struttura Poco sviluppate dimensione sia verticale sia orizzontale

Il caso delle imprese italiane (ISTAT): 22% delle imprese europee 11% dei dipendenti dimensione media pari circa alla metà delle imprese EU produttività inferiore del 10% (5% a causa delle dimensioni, 5% alle a causa della specializzazione settoriale)

Le imprese di piccole dimensioni: Alternative all’assetto imprenditoriale Assetto artigianale (il nucleo produttivo tecnologico richiede competenze specifiche e difficilmente codificabili; necessità di deleghe operative) Gruppo di pari (diventano importanti le conoscenze professionali che impediscono l’uso della gerarchia come strumento di coordinamento)

Il futuro della forma semplice Non scompare Nuove tecnologie info-telematiche Economia della conoscenza Emergono dalla ristrutturazione delle grandi imprese (outsourcing) e dal tentativo di realizzare strutture minimali e ampiamente variabili

Quadro di sintesi

Quadro di sintesi

Le forme adhocratiche Utilizzate per soddisfare esigenze di innovazione durature e pervasive (laddove la capacità creativa costrituisce il massimo vantaggio competitivo) Si basano su un ampio mix di competenze specialistiche e su ampia autonomia operativa Con specializzazione “plurima” degli organi di primo livello …quelli di secondo livello hanno più di un capo! Vengono meno unità di comando e di direzione Parlare di Lawrence e Lorsch

Le forme adhocratiche Potenziali problemi Ansia legata al rispetto dei tempi del progetto Incertezza nella definizione del ruolo del capo, anche ai fini dello sviluppo della carriera del ricercatore Scarsa definizione delle mansioni e dei rapporti di autorità che possono generare conflitti Possibile casualità nello sviluppo delle proprie competenze, che deriva dalla natura del progetto a cui si è attribuiti Costi di comunicazione per coordinare i componenti del gruppo

Si disegni l’organigramma di un’azienda che produce quattro beni (P1, P2, P3, P4) con tre funzioni (acquisti, produzione e commercializzazione). Della commercializzazione P3 e P4 hanno in comune la distribuzione mentre per il marketing esistono forti interdipendenze con gli acquisti per gli altri due prodotti. Nella produzione esistono forti economie di scopo per tutti i prodotti. Si consideri inoltre come dovrebbe essere cambiato l’organigramma se l’impresa decidesse di espandersi in una seconda area geografica rispetto alla quale esistono costi proibitivi d’importazione e di esportazione rispetto ai beni P1 e P2 .

Considerando una macrostruttura organizzativa ibrida di un’impresa che produce tre beni (A, B e C) con le stesse tre funzioni (acquisti, produzione e commercializzazione) nella quale dalla Direzione Generale dipendono tre divisioni (una per ciascun bene) e la direzione funzionale relativa alla commercializzazione per tutti e tre i beni, quali sono le ragioni (o variabili) economiche che giustificherebbero per tale macrostruttura organizzativa una valutazione di massima efficienza ed efficacia.

Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Un’indagine interna aveva rivelato che L’evasione di una richiesta tipo priva cioè di complicazioni particolari legate alla solvibilità del cliente Si traduceva semplicemente nella ricerca di alcuni dati e il completamento di formulari standard L’operazione richiedeva in media un tempo non superiore a due ore (contro i 6 giorni!)

Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Attività sequenziali Ruoli che non comunicano Rilavorazioni Insoddisfazione del cliente interno ed esterno Cambiare cosa? Operatori generici che si occupano di tutte le fasi Operatori specialisti che intervengono solo nei casi più complessi Risultato: Durata pratica, 4 ore. Meno addetti

I processi Il processo è un insieme di attività che La sua efficienza Utilizzando input di varia natura Produce un output che è di valore per il cliente Non mera sequenza preordinata di attività Ma sequenza flessibile È la finalità perseguita che indirizza l’ordine e lo svolgimento La sua efficienza Non deriva solo dall’efficienza delle singole attività Ma anche dal coordinamento che esiste tra loro Condizioni Definire output Definire i clienti

I processi Dalle funzioni ai processi Mentre la funzione è composta da attività della stessa natura Il processo è formato da attività che Pur potendo avere natura diversa Sono finalizzate al raggiungimento dello stesso risultato La logica per processi Concepisce l’organizzazione in modo orizzontale Come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a progettare, realizzare, promuovere e vendere qualcosa per un cliente

I processi (Vantaggio strategico fondamentale) Non si modifica la natura di fondo della struttura gerarchico-funzionale Ma si superano gli svantaggi della rigida separazione delle attività

Approcci al ridisegno dei processi Cambiamento incrementale (business process improvement: BPI) Analisi situazione esistente Individuazione punti di forza e di debolezza Interventi graduali Cambiamento radicale (business process re-engineering: BPR) Totale ripensamento e radicale ridisegno dei processi Forte discontinuità Possibili interventi tra i più rilevanti: Attività in parallelo, e non in sequenza Ricomposizione attività frammentate Differenziazione e anticipazione dei flussi Eliminazione attività che non danno valore

Il process owner Il process owner (responsabile di processo) ha il compito di coordinare le attività di tutte le persone coinvolte nel processo Responsabilità di efficacia ed efficienza del processo Coordinamento delle funzioni coinvolte Orientamento verso obiettivo globale Figura non dotata di responsabilità gerarchica Autorità basata su competenze e capacità (come ad esempio project manager, product manager)

Organizzazione interna (gerarchia-make-impresa-insourcing)   Diritti di proprietà concentrati, unificati (asimmetria di potere); Coordinamento tramite “voce” (chi non è soddisfatto anche prima di uscire dall’organizzazione espone le sue ragioni); Informazioni raccolte e diffuse in modo selettivo (asimmetria informativa); Regolazione delle relazioni di scambio tramite contratti interni (incompleti, impliciti e a tempo indeterminato, contratto di lavoro dipendente) e regole specifiche Direzione e coordinamento consapevole (“mano visibile”) Risoluzione residuale dei conflitti tramite gerarchia.

  Organizzazione esterna (mercato-buy-outsourcing) Diritti di proprietà separati Coordinamento tramite uscita dalla transazione (exit) Informazioni codificate nel prezzo e disponibili a tutti Regolazione delle relazioni di scambio tramite contratti (completi ed esaustivi, on the spot) - più un contratto è determinato e più ci si avvicina al mercato Direzione e coordinamento tendenzialmente inconsapevole (“mano invisibile”) Risoluzione residuale dei conflitti tramite autorità giudiziaria.

Approcci all’outsourcing/insourcing (o esternalizzazione/ internalizzazione) L’approccio basato sui costi comparati ipotizza risorse, attività, relazioni e benefici costanti. L’approccio basato sulle risorse considera le competenze e le conoscenze apprese che potrebbero dare vita a vantaggi competitivi se valorizzati internamente.

Insostituibilità (criticità) assoluta delle risorse (resource-based theory)   Risorse che creano valore perché: scarse non sono imitabili sono ambigue nella loro capacità di causare risultati elevati dipendono dalla storia dell’azienda (path-dependent) non sono sostituibili da altre forniscono un vantaggio competitivo all’organizzazione interna……. …finché sono sostenibili (permangono nel medio-lungo periodo)

Il mercato: i relativi costi di coordinamento/transazione (market failure) Dipendono da: Incertezza della transazione o del contesto/Razionalità limitata Specificità delle risorse (idiosincrasia) che può provocare comportamenti opprtunistici Frequenza Costi fissi Costi variabili

Insostituibilità (criticità) delle risorse   Fonte di scarsità relativa: - specificità (idiosincraticità) Una risorsa o attività “A” è specifica rispetto ad un’altra risorsa “B” se il valore di A nella relazione, scambio, transazione con B è maggiore del suo valore in ogni alto potenziale impiego alternativo La differenza tra i due valori è la quasi rendita (differenza positiva tra prezzo ricevuto e prezzo di uscita)

Costi d’uso della gerarchia (organization failure) Costi fissi elevati Perdita di controllo Distorsione nell’acquisizione delle risorse Manipolazione delle informazioni Opportunismo linea manageriale Inerzie organizzative

Forme ibride di governo

Forme di governo della transazione

Le quasi organizzazioni Il governo trilaterale (mercato-b) Bassa frequenza ed elevata idiosincrasia: difficoltà di una contrattazione esaustiva Asimmetrie di potere tra le parti Intervento di un “arbitro” (terza parte) per risolvere eventuali controversie In sintesi rapporto di mercato (le parti rimangono autonome) assistito da meccanismi gerarchici e burocratici

Il governo bilaterale (mercato-c) Enfasi sulla continuità del rapporto e non sul contratto in sé focus sulla relazione così come si è venuta evolvendo nel tempo “Flessibilizzare” il contratto espandere rapporto contrattuale creare un rapporto di fiducia reciproca In sintesi rapporto di mercato “clanizzato”

I distretti industriali I distretti sono caratterizzati da un particolare social capital costituito da Know how diffusi Relazioni fiduciarie Spirito di emulazione Canali confidenziali per la circolazione delle informazioni Servizi dedicati Questo modello organizzativo consente a una concentrazione geografica di numerose piccole imprese specializzate, di realizzare la produzione in modo efficiente, analogamente a quanto può avvenire all’interno di un singolo grande stabilimento

Le Joint Venture La joint venture è un accordo in forza del quale due o più imprese cooperano alla realizzazione di un prodotto o di un servizio. Joint venture operativa: sono le stesse aziende raggruppate a beneficiare del risultato finale della cooperazione Joint venture strumentale: risponde all’esigenza di una o più aziende di realizzare un prodotto o un servizio da offrire a un soggetto terzo A seconda della struttura dell’accordo, si distinguono: Joint venture corporation (società) Joint venture contract Gruppo Europeo di Interesse Economico

Modalità per fare le alleanze Situazioni intermedie Formule contrattuali a supporto delle alleanze Definisce le procedure e le regole per lo svolgimento delle attività in comune Formalizzazione delle condizioni di scambio Franchising, licencing, cartello, consorzio, associazione in partecipazione, associazione temporanea d’impresa.

Outsourcing: in sintesi