1 Università degli studi di UDINE 10 marzo 2010 IL FUTURO DELLUNIVERSITA IL DISEGNO DELLE RIFORME NAZIONALI Università degli studi di UDINE 10 marzo 2010 IL FUTURO DELLUNIVERSITA IL DISEGNO DELLE RIFORME NAZIONALI I riflessi gestionali del cambiamento Enrico Periti

2 I riflessi gestionali del DDL sulla governance Il DDL sulla governance non affronta direttamente gli aspetti amministrativo/gestionali degli atenei. Pochi sono i punti interessati esplicitamente a queste dimensioni. Importante è quello in cui si stabilisce il ruolo del Direttore Generale (titolo I articolo 2) La relazione di accompagnamento al DDL afferma: per quanto concerne gli organi di gestione, sono dettati principi in ordine alla nomina e funzioni del direttore generale (che sostituisce lattuale direttore amministrativo), al quale è attribuita la complessiva gestione e organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico-amministrativo dellateneo Sostituzione in termini di evoluzione di ruolo?! Il Direttore Generale, se rimarrà alla fine del dibattito parlamentare, avrà una visione operativa su tutte le strutture. Tale evoluzione si rapporta al ruolo pensato per il Rettore. Si delineano i ruoli di vertice della governance (Rettore) e dellorganizzazione (Direttore Generale) in modo diverso dallattuale. Direttore Generale sarà un docente universitario o si punterà ad un manager?

3 Nel DDL vi sono comunque diversi aspetti che avranno pesanti impatti sullorganizzazione degli atenei, o meglio vi sono diversi obiettivi che si potranno realizzare solo se lorganizzazione degli atenei sarà in grado di affrontare il cambiamento. In questo senso il DDL apre ad un grande riflessione sul tema dellEFFICIENZA e della RAZIONALIZZAZIONE dei processi di lavoro e delle risorse disponibili. E su questi punti che voglio caratterizzare, per il ruolo che ricopro, le riflessioni che vado a proporre. I riflessi gestionali del DDL sulla governance / 1

4 I riflessi gestionali del DDL sulla governance / 2 Sempre larticolo 2 stabilisce lintegrazione della gestione della didattica e della ricerca in un unico contenitore. E impensabile che di fronte a tale cambiamento di governance, lorganizzazione si adatti senza: analisi critica di processi, ruoli, competenze azioni di mobilità interna rivisitazione delle dinamiche e degli strumenti di funzionamento interno (anche investendo nelle tecnologie IT come leva di cambiamento) Tutto ciò porta ad affrontare le dinamiche di change management rispetto alle quali non è scontato che le nostre organizzazioni siano preparate. Serve un importante cambiamento professionale dellorganizzazione. Alcune persone che prima ricoprivano ruoli altamente specializzati potrebbero non essere in grado di riconvertirsi sui loro stessi ruoli, la progettazione delle azioni di mobilità interna e di riqualificazione diventano quindi strategiche. Attenzione alle rigidità del sistema.

5 I riflessi gestionali del DDL sulla governance / 3 Larticolo 5 punta sulla qualità e lefficienza del sistema universitario e nellarticolo 2, quando si parla di valutazione, vengono richiamate le recenti disposizioni sulla produttività del lavoro pubblico. A tal fine si deve superare la tradizionale propensione alla distribuzione a pioggia ed iniziare a ragionare in termini di: obiettivi misurazione dei risultati analisi della qualità del servizio offerto con attenzione al miglioramento continuo Misurare è possibile! Siamo pronti? Siamo consapevoli che ciò porta ad intrecciare nelle università logiche gestionali tipiche del settore privato? … senza peraltro doversi privatizzare!

6 Sempre nellarticolo 5 viene rimarcata la necessità di cambiare approccio rispetto ai dati contabili, viene superata la logica ragionieristica di una contabilità finanziaria che punta al solo equilibrio tra entrate ed uscite per introdurre concetti di pianificazione, integrazione con gli obiettivi strategici, controllo dei costi, definizione di costi standard per studente, analisi patrimoniale. Viene ribadita la necessità di adottare un piano economico-finanziario triennale per la valutazione della sostenibilità di tutte le attività dellateneo. Il testo volutamente parla di controllo complessivo della gestione dellateneo, anche larticolo sui Revisori dei Conti è chiaro al riguardo. Quindi, anche se vi sono strutture autonome, deve essere lateneo a monitorare e prendersi le responsabilità degli equilibri e delle azioni di tutte le strutture. Le regole interne, i processi e le pratiche devono essere comuni. Vi è lipotesi di commissariamento di un ateneo in dissesto finanziario. I riflessi gestionali del DDL sulla governance / 4

7 Si immagina, quindi, anche un importante cambiamento sul lato della contabilità, del controllo dei costi con il richiamo a responsabilità chiare. La contabilità economico patrimoniale viene proposta per lintero sistema andando oltre il quadro di autonomia attuale. Autonomia … dove sei? Tutto ciò porta ad impostare processi di razionalizzazione dei costi. Acquistare insieme aiuta a risparmiare. Per acquistare insieme occorre avere unorganizzazione e competenze in grado di offrire servizi a interessi che spesso si percepiscono diversi tra loro (un giurista acquista in modo diverso di un biologo?!). Organizzazione con tanti bilanci autonomi, organizzazione con maggiori costi! In sintesi: cambiare significa riorganizzare, gestire in modo diverso il personale, dare attenzione al dato contabile e al suo controllo, acquistare avendo attenzione al contenimento della spesa. I riflessi gestionali del DDL sulla governance / 5

8 Il sistema non è libero di muoversi. Vi sono vincoli di contesto esterno. Prima fra tutti la palese difficoltà di networking tra i tre principali Ministeri di riferimento (Miur, Mef, Funzione Pubblica): il Miur punta allautonomia responsabile, il Mef alla riduzione dei fondi e la Funzione Pubblica al merito (o forse allirrigidimento di norme e procedere e a vincoli rispetto alle possibilità di rinnovo professionale: lo capiremo meglio strada facendo). Vi sono vincoli di contesto interno, legati principalmente a) ai poteri consolidati e allabitudine di distribuzione a pioggia e di non valorizzazione di meritocrazia e raggiungimento di obiettivi; b) allorganizzazione del lavoro burocratica e non basata sui processi Vincoli al cambiamento

9 Il cambiamento si può realizzare solo se: Vi è una forte comunanza di obiettivi tra organi politici e management dellateneo per cui si resiste in modo compatto alle difficoltà, si mantiene una comune linea che mira allefficienza, allefficacia, alleconomicità. Viene predisposto un piano per il cambiamento per cui la revisione della governance è supportata dalla revisione della organizzazione, dei processi, dei ruoli. Viene effettuata unanalisi delle competenze, vengono individuati i gap rispetto ai ruoli e le possibili azioni per colmarli. Si innestano nellorganizzazione, non necessariamente in modo stabile, delle professionalità nuove che fanno crescere ed offrono possibilità di sviluppo al personale interno (problema del management a tempo determinato). Si individuano forme ed incentivi per la mobilità. Quali presupposti per un reale cambiamento?