Universita’ Ca’ Foscari Venezia Analisi delle esigenze e dei criteri di segmentazione della clientela in area corporate

Il gruppo Credem

Il modello organizzativo dal 2000 Credem adotta una struttura divisionale DIREZIONE GENERALE UFFICI DI STAFF Corporate Center Risorse Umane Contabilità e fiscale Policy Crediti Servizi condivisi Centro Servizi Sistemi Informativi Business Unit CORPORATE RETAIL FINANZA

Organigramma Business Unit Corporate Organizzazione e controlli corporate Fidi corporate SEGMENTO PRODOTTO CANALE Direzione Centri Imprese Marketing e pianificazione strategica Estero e Financial Institutions Merchant Banking & Advisory Mercati corporate Corporate finance Prodotti e mercati corporate Relazioni internazionali corporate Nord Est Nord Ovest Euromobiliare Private Equity Centro Merci estero centrale Sud-Isole Grandi Mercati Rete Specialisti Corporate

Elenco Centri Imprese per regione

Sviluppo territoriale

Centro Imprese CIM I Centri Imprese Responsabile Centro Imprese Vice Responsabile Centro Imprese Centro Imprese CIM Corporate Banker Senior Corporate Banker Junior Assistant Corporate Banker Specialisti di prodotto Middle office Merci

Tipologia di segmentazione In Credem Banca d’Impresa sono da tempo operative le segmentazioni secondo i criteri tradizionali: Dimensione Rating Settore merceologico Dimensione e rating sono utilizzati in chiave aggregata per fornire indicazioni di posizionamento obiettivo coerente alla mission aziendale ed alla capital allocation. Il Settore merceologico diventa una componente qualitativa di valutazione della singola azienda, ma non vengono strutturate offerte specifiche per i singoli settori merceologici.

Segmentazione dimensionale Fatturato Segmento Strategia di base 2,6 – 10 Piccole Imprese Incremento EVA, Sow e Market Share 10 – 50 Medie Imprese Incremento EVA, Sow e Market Share 50 – 300 Grandi Imprese Incremento EVA, mantenimento Sow e Market Share > 300 Large Corporate Mantenimento EVA; loan policy dedicata

I passi di Credem verso Basilea2 (1) i passi del progetto … … e della rete corporate e small business 2000 2001 adozione e personalizzazione del sistema informatico per l’assegnazione del rating posizione utilizzo del sistema automatico per l’attività di delibera e revisione degli affidamenti partenza progetto Basilea2 ed istituzione di un comitato di direzione dedicato 2002 prime valutazioni del portafoglio corporate in termini di rischio-rendimento scelta della metodologia Internal Rating Based e primi interventi per rendere il sistema di rating Basilea compliant 2003 formazione ai manager e predisposizione strumento per il calcolo indicatori rischio rendimento 2004 inizio del processo di pre-validazione ed inserimento componente qualitativa formazione ai gestori corporate e small business sulle logiche di Basilea2 2005 2006 realizzazione interventi finali e rilascio definitivo nel 2006 lancio del programma “INSIEME Basilea”

I passi di Credem verso Basilea2 (2) i passi del progetto … … e della rete corporate e small business 2007 definizione sistema di governo e regolamento del sistema di rating ed inoltro istanza di validazione a Bankit adozione iter ufficiale di attribuzione rating singolo e di kpi risk adjusted 2008 inizio attività di rating advisory visita di convalida Bankit; attesa autorizzazione entro giugno.

Calcolo del capitale regolamentare Dati quantitativi Bilancio Centrale rischi Andamento rapporto Rating Controparte PD Probability of default Garanzie e fidi LGD Loss Given Default PA Perdita Attesa + X = Dati qualitativi Appartenenza a gruppo Imprenditore Prospettive aziendali Minacce/opportunità aziendali Dati correttivi Utilizzati per: Calcolo del capitale regolamentare

Semaforo rating – dimensione Alto Medio/Alto Medio/Basso Scadente Piccole         Medie         Grandi         Large         Al crescere della dimensione aziendale decresce la spinta commerciale per evitare il rischio concentrazione.

Gli indicatori di rischio/rendimento RELAZIONE RORAC – EVA NEGATIVO POSITIVO RORAC EVA Cliente UTILE LORDO BU COSTI BU COSTO DEL CAPITALE

Rendimento Risk Adjusted Non solo prezzo… a parità di redditività risk adjusted, l’azione sul cliente è diversificata in base alle potenzialità del cliente stesso: intervenire sul prezzo non è l’unica opzione. Alta Quota CREDEM vs obiettivo completezza d’offerta e sistemi di CRM aiutano il gestore a proporsi in modo mirato al cliente Bassa Basso Alto Rendimento Risk Adjusted

Il rating Credem – utilizzo strategico Politiche di gestione del PORTAFOGLIO: se peggioro la qualità del portafoglio clientela (mi sposto su rating con PD + elevata) che effetti ho? + perdite attese + capitale assorbito + ricavi + o – utile netto? + o – RORAC/ EVA?

Perché una segmentazione comportamentale LIMITI DEI CRITERI ATTUALI: il QUANTO ma non il COME Dimensione / Rating / Eva possono dare un’indicazione di OBIETTIVI quantitativi sul cliente, ma nessuno di questi criteri contribuisce a definire un MODELLO d’OFFERTA Nel BUSINESS CORPORATE, il COME viene spesso delegato completamente alla professionalità dei BANKER ed alla qualità dei SERVIZI CREDEM ritiene che si possa integrare questi fattori con una SEGMENTAZIONE COMPORTAMENTALE che focalizzi il modello di servizio in base alla COMPLESSITA’ aziendale

Rilevanza per le decisioni aziendali SEGMENTAZIONE BENEFICI DI UNA NUOVA SEGMENTAZIONE una più approfondita articolazione del portafoglio di clientela consente di focalizzare meglio le politiche commerciali della banca e di porre le premesse per un ruolo più attivo di proposta alla clientela dei servizi consente una migliore organizzazione dei criteri di assegnazione e di gestione della clientela da parte della rete dei CB, permettendo ai CIM più articolati di effettuare una attribuzione dei clienti ai CB sulla base della combinazione tra il livello di sofisticazione dei primi e quello di professionalità dei secondi fattore importante per la messa a regime degli investimenti fatti in tema di formazione professionale della rete, e di capacità della stessa di utilizzare gli strumenti di analisi come elemento di differenziazione della propria offerta rispetto a quella della concorrenza

Prime evidenze della segmentazione comportamentale (1) CAMPIONE CREDEM Il concetto della complessità, affinché possa essere concretamente applicato al processo di segmentazione, è stato articolato in sei dimensioni rilevanti: struttura e dinamica del sistema competitivo di appartenenza (ambiente esterno); strategia competitiva e di portafoglio prodotti/mercati; organizzazione e gestione interna all’azienda; struttura del modello di Corporate Governance adottato; appartenenza ad un aggregato interaziendale (gruppo); rapporti con i mercati e gli stakeholders finanziari di approvvigionamento dei capitali

Prime evidenze della segmentazione comportamentale (2) CAMPIONE CREDEM Il campione Credem ha confermato la validità della complessità come criterio di discriminazione: esistono diversi cluster di complessità all’interno del campione ed i cluster evidenziano comportamenti ed esigenze finanziarie differenti tra loro; la dimensione non è una proxy attendibile del grado di complessità d’impresa: c’è una percentuale rilevante di Piccole e Medie Imprese che esprimono livelli di complessità elevati, così come di Grandi Imprese sostanzialmente semplici; il gruppo dell’impresa complessa è numericamente significativo nel campione, dimostrando che le PMI complesse non sono un fenomeno di nicchia; le aziende semplici si orientano verso un modello di finanziamento con contenuti standardizzati e si rivolgono esclusivamente al sistema bancario, cercando di sviluppare un rapporto di natura relazionale e concentrato su poche banche; le aziende complesse sviluppano un rapporto di natura transazionale con numerose banche, e hanno interesse anche per le operazioni di raccolta sul mercato e di natura straordinaria, in questo evidenziando dei fabbisogni finanziari di tipo sofisticato;