1 Indicatori e Prestazioni Abbiamo visto che il ROE può essere considerato un indicatore di risultato utile per limpresa nel suo complesso ed il ROI per la singola unità responsabile di area di business Quegli indicatori, però sono troppo sintetici per misurare le prestazioni dei responsabili delle unità organizzative elementari, ad es. un reparto produttivo o una unità commerciale Gli indicatori di prestazione, infatti, devono essere specifici, cioè coerenti con le leve decisionali che i responsabili delle unità sono effettivamente in grado di controllare (si dice anche che gli obiettivi devono essere controllabili) Le prestazioni significative per il sistema di controllo dipendono dal tipo di attività svolta

2 Indicatori e Prestazioni Abbiamo visto che il ROE può essere considerato un indicatore di risultato utile per limpresa nel suo complesso ed il ROI per la singola unità responsabile di area di business Quegli indicatori, però sono troppo sintetici per misurare le prestazioni dei responsabili delle unità organizzative elementari, ad es. un reparto produttivo o una unità commerciale Gli indicatori di prestazione, infatti, devono essere specifici, cioè coerenti con le leve decisionali che i responsabili delle unità sono effettivamente in grado di controllare (si dice anche che gli obiettivi devono essere controllabili) Le prestazioni significative per il sistema di controllo dipendono dal tipo di attività svolta

3 Indicatori e Centri di Responsabilità Considerando il contenuto economico della responsabilità (e delle decisioni da prendere) la tradizionale classificazione delle unità organizzative distingue: centri di spesa centri di costo centri di ricavo centri di profitto In generale, il sistema di controllo comprenderà dei valori obiettivo, di solito indicati nei budget, e delle misure del risultato; dal confronto tra i due valori scaturiscono gli scostamenti Lanalisi degli scostamenti serve a spiegare perché i risultati sono stati diversi dal previsto ed aiutano a prendere le opportune azioni correttive

4 Centri di Spesa I CdS sono unità organizzative caratterizzate da: un output difficilmente valorizzabile in termini monetari una relazione tra input ed output scarsamente proporzionale o difficilmente esprimibile attraverso coefficienti standard Comprendono, tipicamente, tutte le attività di supporto (cfr. catena del valore), come le attività amministrative, la R&D, la gestione del personale, etc. Lobiettivo di tipo economico è semplicemente un tetto massimo di spesa; la misura dello scostamento NON è utile a giudicare le prestazioni dellunità (es: abbiamo speso in R&D meno del previsto: è bene o male?); occorrono altre informazioni (quanti progetti sono stati completati, qaunti funzionano, etc.)

5 Centri di Spesa (2) Il controllo economico dei CdS è inteso nel senso di garantire la coerenza tra: le risorse assegnate al centro gli specifici obiettivi assegnati allunità ed anche limportanza del CdS rispetto agli obiettivi complessivi dellimpresa Insomma, si cerca di evitare che le spese crescano in modo incontrollato o siano sproporzionate N.B.: la crescente terziarizzazione di tutte le attività ed i settori comporta una crescente incidenza dei costi delle attività di supporto ed maggiore importanza dei CdS Ciò non toglie che sia necessario individuare obiettivi anche per i responsabili dei CdS In particolare, si deve tener conto delle esigenze dei clienti interni e delle specifiche attività svolte dai CdS

6 Centri di Spesa: tipologie di attività Le principali tipologie di attività possono essere individuate considerando lincrocio di due orientamenti o assi: orientamento ai progetti / ai prodotti orientamento allefficienza / allefficacia ai progetti ai prodotti allefficienzaallefficacia Sviluppo sistemi informativi Ricerca e Sviluppo Marketing Fatturazione

7 Tipologie di attività e misure orientamento ai PRODOTTI: attività ripetitive; è sufficiente avere informazioni medie sui costi e risultati complessivi orientamento ai pdt con prevalenza aspetto quantitativo (efficienza): il pdt è definibile in modo chiaro e standardizzato; misura risultati: –costo delle risorse utilizzate / volume di attività svolto –volume di attività svolto orientamento ai pdt / quantitativo (efficacia): non è critico il n° di atti prodotto, ma il modo con cui sono fatti; obiettivi di efficacia: –tempi di risposta –livello di servizio erogato ATTIVITA PROGETTUALI: impegnano molte risorse (coordinate) e richiedono tempi lunghi; in fase di programmazione per ogni progetto: –descrizione obiettivi da raggiungere (quantitativi e qualitativi) –tempificazione degli obiettivi –definizione risorse necessarie

8 Centri di Costo (CdC) I CdC sono le unità organizzative responsabilizzate solo o prevalentemente delle risorse utilizzate (e non determinano in modo autonomo il livello di output) la misura tipica delle prestazioni è il cfr. tra: costi effettivamente sostenuti - costi previsti in condizioni standard = scostamenti di costo Si cerca poi di scomporre lo scostamento TOTALE di un CdC nelle componenti elementari o scostamenti parziali: scostamenti di volume, di efficienza, di prezzo

9 Budget rigido e flessibile Se per i costi variabili il budget tiene conto dei volumi, si parla di budget flessibile: volumicosti variabilicosti fissi budget flessibile budget flessibile budget rigido budget rigido Naturalmente, anche nel caso di budget flessibile si redige un solo budget, solo che si specifica la relazione tra CV e Volumi (Q), in modo da poterne tener conto a consuntivo: CV = 2 x Q es.: Q = 150CV = 2 x 150 = 300 Si noti che il parametro 2 è un valore STANDARD, cioè quello normalmente previsto ! Il valore EFFETTIVO A CONSUNTIVO potrà essere diverso !

10 Budget flessibile Vediamo cosa succede confrontando i risultati effettivi con un budget flessibile (redatto nellipotesi di Q = 200): volumicosti variabilicosti fissi budget fless. (iniz.) valori effettivi budget fless (x cfr.) scostamenti (di costo) di cuiscostamento di volume 40 scostamento di efficienza 10 scostamento di spesa 50

11 Scostamenti di volume, impiego e prezzo Per i costi variabili, si può considerare anche lo scostamento di prezzo: CV = Fattore fisico x Quantità x Prezzo es: occorre 0,5 Kg di farina per fare una pizza; la farina costa 4 /Kg CV per 200 pizze = 0,5 Kg x 200 x 4 /Kg = 400 ipotizziamo che il prezzo effettivo sia 4,10 : Q pdtQ fattorecosti variabili budget flessibile (iniz.) valori effettivi budget a vol. effettivi scost totale di costo= 492 – 400 = 92 scost di volume (Qbe – Qbi) x p std = 110 – 100 x 4 = 40 scost di impiego (Q eff – Qbe) x p std = x 4 = 40 scost di prezzo Q eff x (p eff – p std) = 120 x 4,10 -4,00 = 12 (lo scostamento di impiego misura lefficienza nellutilizzo dei fattori)

12 Scostamento di efficienza Talvolta lo scostamento di prezzo è conglobato con quello di impiego in uno scostamento detto di efficienza: Q pdtQ fattorecosti variabili budget flessibile (iniz.) valori effettivi budget a vol. effettivi scost totale di costo= 492 – 400 = 92 scost di volume (Qbe – Qbi) x p std = 110 – 100 x 4 = 40 scost di efficienza (… tutto il resto ! ) = = 52 in realtà lo scostamento di efficienza è uguale a: scost impiego a p eff (Q eff – Qbe) x p eff = x 4,10 = 41 + scost di prezzo sul resto della Q = 110 x (4,10 – 4,00) = 11 52

13 Responsabilità degli scostamenti I CdC possono essere responsabilizzati sullo: scostamento di EFFICIENZA se il CdC viene considerato responsabile sia del prezzo che dellimpiego dei fattori produttivi, cioè se controlla anche il processo di acquisto solo dello scostamento di IMPIEGO se il CdC NON è responsabile del prezzo di acquisto In realtà, collegare la responsabilità di acquisto a quella di utilizzo può servire per sensibilizzare i responsabili sulla QUALITA degli input Più in generale, il limite dello scostamento di impiego è che è solo parzialmente controllabile, perché è influenzato: dalla qualità dei fattori (input) (che, per materie prime, componenti e servizi dipende dalla qualità dei fornitori) dalla producibilità dei prodotti, che dipende da come sono stati progettati (e dalla flessibilità della produzione, cioè dalla facilità di passare da un prodotto allaltro)

14 Centri di Ricavo,di Profitto e di Investimento I Centri di Ricavo sono responsabilizzati sul: FATTURATO (prezzo di vendita x quantità venduta) le prestazioni dipendono da fattori più o meno controllabili: prezzi di vendita mix di vendita (cioè proporzione o miscela tra i vari pdt / servizi) quantità totale venduta (lanalisi degli scostamenti è simile a quella dei costi variabili) I Centri di Profitto sono responsabilizzati sulla: DIFFERENZA TRA RICAVI E COSTI (in genere espresso come MON) e possono essere pensati come linsieme di CdR e CdC I Centri di Investimento sono responsabilizzati sul: RAPPORTO TRA RISULTATO ECONOMICO E CAPITALE INVESTITO (in genere, il ROI); solitamente, sono divisioni con ampia autonomia sulle decisioni di investimento o imprese facenti parte di un Gruppo