La valutazione del personale Riflessioni A cura di Sergio Camillo SORTINO

I riferimenti normativi D.lgs. 30.3.2001 n. 165 T.u.p.i. art. 45 3° comma – compete ai dirigenti la valutazione dell’apporto lavorativo di ogni dipendente. art. 48 6° comma – dichiarazione di compatibilità finanziaria della contrattazione decentrata (nucleo o collegio)

I riferimenti normativi D.lgs. 18.8.2000 n. 267 T.u.e.l. art. 107 7° comma – valutazione della prestazione lavorativa dei dirigenti secondo i principi dettati dall’art. 5, 1° e 2° comma, D.lgs. n. 286/99; art. 147 1° comma lett. c) – “sistema dei controlli interni” e valutazione dei dirigenti Art. 147 3 comma – “L'organizzazione dei controlli interni è effettuata dagli enti locali anche in deroga agli altri principi di cui all'articolo 1, comma 2 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286”

I riferimenti normativi D.lgs 30.7.1999 n. 286 art. 1 comma 3 - Gli enti locali e le camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura possono adeguare le normative regolamentari alle disposizioni del presente decreto, nel rispetto dei propri ordinamenti generali e delle norme concernenti l'ordinamento finanziario e contabile. art. 5 commi 1° e 2° – obbligatoria valutazione della prestazione lavorativa dei dirigenti nel sistema della P.A.

I riferimenti normativi C.C.N.L. 31.3.1999 – Regioni e Autonomie art. 6 – sistema permanente di “valutazione” obbligatorio in ogni ente per la legittima erogazione di compensi (aggiuntivi), produttività, progressioni economiche. art. 9, 6° comma, lett. c) – obbligatoria istituzione dei “nuclei” per creare le Posizioni Organizzative negli enti art. 15 – incremento dei fondi (F.E.S.) solo previa verifica del nucleo di valutazione

I riferimenti normativi C.C.N.L. 1.4.1999 – Regioni e Autonomie art. 17 – i compensi per la produttività a tutto il personale dipendente possono essere erogati solamente con la verifica dei “risultati” accertati dal nucleo di valutazione costituito secondo il “sistema permanente di valutazione” di cui all’art. 6 del CCNL 31.3.99

Il sistema attuale Il nucleo valuta il grado di efficacia del raggiungimento degli obiettivi “dato oggettivo” e lo somma alla valutazione del comportamento organizzativo “dato soggettivo” per raggiungere un dato finale (normalmente) numerico che consentirà la classificazione di tutti i dipendenti

1° modello - macro/obiettivi Il dato oggettivo (grado di raggiungimento degli obiettivi) si riverbera automaticamente sull’azione del team e quindi costituisce il presupposto oggettivo per la valutazione dei singoli dipendenti da parte del responsabile di area; Questo dato unito al valore assegnato al dipendente valutato circa il “comportamento organizzativo” forma il voto finale

2° modello - micro/obiettivi In questo 2° caso il dato oggettivo (grado di raggiungimento degli obiettivi) viene preventivamente “esploso” fra i componenti del team e quindi costituisce il presupposto oggettivo per una valutazione finale e personalizzata dei dipendenti da parte del responsabile di area, che provvede anche in questo caso con schede di valutazione che analizzano anche il comportamento organizzativo tenuto nel periodo considerato

Il comportamento organizzativo L’analisi del comportamento organizzativo è di tipo soggettivo ed è condotta dal nucleo e dai responsabili dei servizi (es. Direttori di area) concentrandosi e valutando alcuni “atteggiamenti” del dipendente che sono preventivamente “pesati” per attribuire valori e/o percentuali di voto nel giudizio di valore complessivo

Il comportamento organizzativo segue Le valutazioni spaziano da: capacità del dipendente a gestire i rapporti con l’utenza (front-line); capacità di risolvere i problemi (problem solving) ; capacità di definire le priorità con gli organi (focalizzazione) ; capacità di gestire le risorse umane (clima);

Il comportamento organizzativo segue capacità di coinvolgere i collaboratori al lavoro di gruppo (team-working); flessibilità a gestire il cambiamento organizzativo o ambientale; capacità di coordinare, partecipare, o assumersi responsabilità intersettoriali (managerialità); competenza e capacità a promuovere il cambiamento

La valutazione finale Il valore attribuito al dato relativo al raggiungimento degli obiettivi (dato oggettivo) sommato al valore relativo al dato relativo alla valutazione del comportamento organizzativo (dato soggettivo) costituiscono il valore finale di riferimento per la valutazione del dipendente

La valutazione finale - segue I valori di ogni dipendente per l’anno di riferimento costituiscono il voto finale che consente l’attribuzione dei benefici economici contrattualmente previsti dall’accordo aziendale in applicazione della contrattazione nazionale (es. erogazione produttività annuale e progressioni orizzontali)

La valutazione finale - segue Il valore finale è compreso in un “range” numerico che consente l’erogazione del beneficio economico spettante. Negli accordi aziendali in vigore normalmente il valore necessario per ottenere il 100% del premio è molto distante dal valore massimo e questo consente al dipendente di ottenere il massimo pur non avendo ottenuto neppure un giudizio estremamente positivo sul dato oggettivo né sul dato soggettivo.

Da dove nasce la valutazione del risultato ottenuto? La valutazione del risultato ottenuto si basa su voti o giudizi di merito che si collocano su 4 o 5 valori: (scarso, da migliorare, quasi positivo, pienamente positivo) (scarso, insufficiente, sufficiente, buono, ottimo) Questi valori sono attribuiti sia ai dati oggettivi che a quelli soggettivi

Criticità del sistema La valutazione dei singoli dipendenti è effettuata da più soggetti e quindi non è omogenea Psicologicamente è più facile accettare la propria “normalità” se ci si confronta con un numero ridotto di “migliori” piuttosto che con un numero maggiore di soggetti con un punteggio migliore del proprio

Criticità del sistema - segue Conseguenze : demotivazione successiva; astio e risentimento nei confronti del valutatore; distacco psicologico dai propri compiti per il superamento del trauma; invidia nei confronti del collega; critiche nei confronti dell’organizzazione e del sistema di valutazione;

Criticità del sistema - segue Rimedi: moltiplicare i momenti di coordinamento valutativo ed i rapporti informativi con il valutato (valutazione permanente); ridurre il “range” dei valori delle valutazioni per tentare di mitigare la delusione psicologica derivante da una valutazione inferiore della prestazione individuale per motivi culturali, professionali, motivazionali ecc.

Criticità del sistema - Soluzioni Possibili soluzioni per superare queste note criticità potrebbero essere: semplificazione dei giudizi per la valutazione del risultato raggiunto (da 4 o 5 gradi di giudizio a soli 3 : negativo, neutro, positivo) dove solo positivo dovrebbe consentire un accumulo di punti per l’erogazione dei benefici economici;

Criticità del sistema - Soluzioni Introduzione del Superpremio (nel caso della produttività) cioè un incentivo annuale da erogare a non più del 3 o 4% del personale che in pratica raddoppia o addirittura triplica il premio ordinario a parità di livello economico: al fine di stimolare economicamente i dipendenti, aumentare la competitività ed abbassare la delusione di un risultato ottimo, ma non tale da ottenere il bonus annuale.

Criticità del sistema - Soluzioni introduzione di una valutazione “di ritorno” (valutazione in feed-back) dal basso verso l’alto: legando una quota (anche modesta o addirittura simbolica) della valutazione del comportamento organizzativo dei responsabili (Direttori) quale ad esempio quello relativo alla capacità di team - working ad un giudizio formato sulle valutazioni degli stessi componenti il team.

Criticità del sistema - Soluzioni Ciò consentirebbe di realizzare un duplice risultato: 1° avere un sistema di valutazione “circolare” che va cioè dall’alto al basso e viceversa con la possibilità di riscontro delle valutazioni; 2° consentire anche al dipendente di sentirsi parte di un “organismo” dove l’apporto di ognuno è necessario per la buona riuscita del lavoro collettivo