LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ELEMENTO IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITA’ E QUINDI DELLE STRATEGIE SECONDO L’ECONOMIA CLASSICA IL LAVORO E’ UNA MERCE: SALARI FISSATI DAL MERCATO VIVACE TURN-OVER PIENA OCCUPAZIONE (DISOCCUPAZIONE SOLO FRIZIONALE) IL CAPITALE UMANO GENERA COMPORTAMENTI DIVERSI

IL CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A COMMODITY ABILITANTE TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE LE PERSONE INFLUENZANO L’AMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI (AUTOMOBILI, STRUMENTI DI PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)

FOCUS SULLE PERSONE ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO CONOSCENZA ESPERIENZA CREATIVITA’ CAPACITA’ DI PREFIGURARE NUOVE IPOTESI E SOLUZIONI INTERESSI EMOZIONI

CAPITALE VERSUS CONOSCENZA LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO DEL CAPITALE FISICO: CRESCE CON L’USO AUMENTA SE CONDIVISA IL RAZIONAMENTO NON E’ DESIDERABILE RITORNI DI SCALA CRESCENTI SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA

L’INTELLIGENZA EMOTIVA E’ ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI VALUTAZIONE COMPRENDE LA CAPACITA’ DI IDENTIFICARE, ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI, RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE, CONTROLLARE LA TENSIONE E L’ANSIA, GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON GLI ALTRI

CAPITALE UMANO GENERICO SPECIFICO COMPONENTI: IMPIEGO IMPIEGABILITA’ CONOSCENZE CAPACITA’ IMPIEGO IMPIEGABILITA’

“ASSETTI INTANGIBILI” CAPITALE UMANO STRUTTURA INTERNA (organizzazione, cultura, marchi, processi, know-how proprietario, ecc.) STRUTTURA ESTERNA (clienti, fornitori, immagine, ecc.)

Capitalizzazione di borsa al maggio 2002 (Financial Times, in M$US) 1 General Electric 372.089 2 Microsoft 326.639 3 Exxon Mobil 299.820 4 Wal-Mart stores 273.219 5 Citigroup 255.299 56 ENI 58.946 64 Telecom Italia 55.524 95 TIM 41.462 123 ENEL 34.501 144 Generali 31.080 148 St Microelectr. 30.218 445 Mediaset 10.202 484 RAS 9.574 493 Gucci 9.507

FATTORI INTANGIBILI E FLUSSI STRUTTURA ESTERNA CAPITALE UMANO STRUTTURA INTERNA

KNOWLEDGE MANAGEMENT E’ L’ARTE DI CREARE VALORE FACENDO LEVA SUI FATTORI INTANGIBILI SI BASA SULLA CONSIDERAZIONE DEGLI STOCK E DEI FLUSSI DI CONOSCENZA ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE METTE A FRUTTO L’INTERO SISTEMA DI RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE

NUOVE FORME DI CAPITALE ALTA TECNOLOGIA NEL SOTTOFONDO ENFASI SU STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN GRADO DI STIMOLARE LA CREATIVITA’ DIREZIONE NON GERARCHICA ATTENZIONE SU EMOZIONI E SENTIMENTI CAPACITA’ DI ATTINGERE A TUTTE LE FONTI DI CONOSCENZA VALORIZZAZIONE E CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO

LA TEORIA MODERNA IL CAPITALE UMANO NON SI PUO’ VENDERE CONTRATTI DI IMPIEGO SOFISTICATI (SGANCIANO, ALMENO PARZIALMENTE, IL SALARIO DALLA PRODUTTIVITA’) SUDDIVISIONE DEL RISCHIO IL RAPPORTO DI IMPIEGO E’ UNA RELAZIONE COMPLESSSA E NON UNA SEMPLICE TRANSAZIONE DI MERCATO PIU’ INTENSIVO SI FA L’USO DEL CAPITALE UMANO, PIU’ AUMENTA IL POTERE DECISIONALE DEI SUOI PORTATORI

LE GARANZIE SE L’IMPRESA E’ NEUTRALE RISPETTO AL RISCHIO E’ EFFICIENTE LA GARANZIA TOTALE ALCUNI TIPI DI RISCHIO RICHIEDONO UNA GARANZIA PARZIALE I CONTRATTI DEVONO EVITARE IL MORAL HAZARD AZIENDALE DIFFICILE EQUILIBRIO TRA OCCUPAZIONE E ASSICURAZIONE DEL REDDITO

I PROBLEMI RECLUTAMENTO GESTIONE DEL RAPPORTO SEPARAZIONE ATTRAZIONE DEI CANDIDATI SELEZIONE E AUTOSELEZIONE SEGNALAZIONE DISCRIMINAZIONE GESTIONE DEL RAPPORTO ADDESTRAMENTO CARRIERE RISPOSTA AD OFFERTE ESTERNE SEPARAZIONE

MERCATI INTERNI DEL LAVORO INSIEME DI UN DATORE DI LAVORO E DEI SUOI DIPENDENTI A LUNGO TERMINE SUDDIVISI PER TIPOLOGIA COESISTONO DIVERSI MERCATI INTERNI, ANCHE NELLA STESSA IMPRESA LIMITATA INTERAZIONE CON IL MERCATO ESTERNO DEL LAVORO SEGMENTAZIONE DEI MERCATI INTERNI: PRIMARIO SECONDARIO IMPIEGO A TEMPO INDETERMINATO

LE RAGIONI FAVORISCE SVILUPPO DI CAPITALE UMANO SPECIFICO MAGGIORE EFFICACIA DEGLI INCENTIVI VALUTAZIONE SU LUNGHI PERIODI PERMETTE MIGLIORI POLITICHE DI PROMOZIONE OSSERVAZIONE UTILIZZAZIONE DI INFORMAZIONI RELATIVE AI PERIODI PRECEDENTI (BIAS DELLE ORGANIZZAZIONI)

REMUNERAZIONE VARIETA’ DI FORME INCENTIVI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI ASSOLUTA/COMPARATA SOGGETTIVITA’ FREQUENZA DEFINIZIONE DELLE MANSIONI INCENTIVI DI GRUPPO

PROMOZIONI E INCENTIVI PRINCIPIO DI INFORMATIVITA’ NATURALE LIMITAZIONE “PRINCIPIO DI PETER” SCALE PARALLELE: SEPARARE PROMOZIONI AI POSTI CHIAVE DA PROMOZIONI INCENTIVANTI RETRIBUZIONI LEGATE AL TIPO DI LAVORO RIDUZIONE ATTIVITA’ DI INFLUENZA EFFETTI COLLATERALI DEGLI INCENTIVI LEGATI ALL’INDIVIDUO (83% DEGLI AGENTI CREDONO DI ESSERE NEL TOP 10%)

CARRIERE INCENTIVI LUNGO PERIODO BREVE PERIODO

DALLE MANSIONI AI RUOLI IL RUOLO E’ LA CELLULA DI UN SISTEMA ORGANIZZATO UNITA’ MINIMA DI SISTEMI ORGANIZZATI STRUTTURA DI BASE DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE ATTIVITA’-DECISIONI SVOLTE DA UNA PERSONA: NELLA FUNZIONE NELLE RELAZIONI CHE SI COSTITUISCONO NELLE ASPETTATIVE CHE SI DETERMINANO

IL RUOLO COSTITUISCE UN ELEMENTO DI CONNESSIONE TRA ORGANIZZAZIONE E PERSONA INDIVIDUO

DELL’ORGANIZZAZIONE: DISEGNO DELLE POSIZIONI COMUNICAZIONE ADESIONE COMPETENZA-MOTIVAZIONE RUOLO ATTESO RUOLO PERCEPITO RUOLO ACCETTATO RUOLO REALIZZATO ERRORI DI DESCRIZIONE EFFICACIA DI DIREZIONE DEFINIZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE: DISEGNO DELLE POSIZIONI RISULTATI DELL’ORGANIZZAZIONE

I NUOVI RUOLI REALIZZANO PROCESSI COMPLETI CLIENTI IDENTIFICATI CONTROLLO SULL’INPUT (PREVISIONE ED ASSORBIMENTO DELLA VARIABILITA’) ADATTATIVITA’ RESPONSABILITA’ DI RISULTATI COMPETENZE ADEGUATE CAPACITA’ DI MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO PROFESSIONALE

LE RESPONSABILITA’ DEL RUOLO COMPITI PRINCIPALI DI TRASFORMAZIONE DI COORDINAMENTO-CONTROLLO DI MANTENIMENTO-INNOVAZIONE RELAZIONI SIGNIFICATIVE COLLEGAMENTI (SUPERIORI/COLLABORATORI/ALTRI RUOLI) MODALITA’ COMPETENZE PROFESSIONALI CONOSCENZE (DISCIPLINARI/PROFESSIONALI) CAPACITA’ (COGNITIVE/RELAZIONALI) ATTEGGIAMENTI (MOTIVAZIONI/VALORI)

FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE INTEGRAZIONE TRA ORGANIZZAZIONE E PERSONE COERENZA TRA OBIETTIVI, POLITICHE, PROGRAMMI, ATTIVITA’ ORIENTAMENTO COMPORTAMENTI CHIARIMENTO RUOLI E RESPONSABILITA’ VALORIZZAZIONE CONTRIBUTI INDIVIDUALI

MODELLI DI RIFERIMENTO MODELLO COSA VALUTARE COSA VIENE RICHIESTO BUROCRATICO CONFORMITA’ A REGOLE ESEGUIRE PROCEDURE RELAZIONALE COMPORTAMENTO ADEGUARE IL COMPORTAMENTO MANAGERIALE RISULTATI OTTENERE RISULTATI DELLE COMPETENZE MODALITA’ DI RAGGIUNGIMENTO CAPACITA’ E CONOSCENZE

SISTEMI DI VALUTAZIONE OGGETTO CHI VALUTA QUANDO PERCHE’ RUOLI COMPLESSITA’ RELATIVA DIREZIONE COMITATI ESPERTI CAMBIAM. ORGANIZZ. E GESTIONALI INQUADR. CONTRATTI DIFF. RETRIBUTIVA PRESTAZIONI GRADO DI RAGGIUNGIM. RUOLI SOVRAORDINATI PERIODICA INCENTIVI SVILUPPO PROFESSIONALE POTENZIALE ATTITUDINI OCCASION. PROMOZIONI RIDEFINIZ. RUOLI SELEZIONE

ERRORI COMUNI NELLA VALUTAZIONE EFFETTO ALONE CLEMENZA SEVERITA’ TENDENZA CENTRALE CONTRASTO VICINANZA

VALUTAZIONE DEL RUOLO VALORE RELATIVO DEI RUOLI A PRESCINDERE DALLE PRESTAZIONI FINALIZZATA A: INQUADRAMENTI CONTRATTUALI LIVELLI RETRIBUTIVI PIANI DI SVILUPPO PROFESSIONALE E INCENTIVAZIONE EQUITA’ INTERNA COERENZA CON IL MERCATO DEL LAVORO

OGGETTO DELLA VALUTAZIONE IL CONTENUTO COMPLESSITA’ DEI PROCESSI AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO LE RESPONSABILITA’ IMPORTANZA DEI RISULTATI GRADO DI AUTONOMIA LE COMPETENZE CONOSCENZE CAPACITA’

COMPLESSITA’ DEI PROCESSI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI) SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI PREVEDIBILI) NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI) SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI) INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)

AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE) GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO) CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE) COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE) COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)

RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI) SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI) REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI) GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI) GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)

AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE) OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA) DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA) DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE) DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)

CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE) APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE) APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE) PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI) PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)

CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE) ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE) OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI) ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’ MANAGERIALI) SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONIO E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE

LE RETRIBUZIONI DEI DIRIGENTI COMPONENTI: STIPENDIO BONUS OPZIONI SU AZIONI PREMI AZIONARI PIANI AZIONARI FANTASMA DIRITTI SULL’INCREMENTO DI VALORE AZIONARIO PROBLEMA DELLA MOTIVAZIONE DI COMPORTAMENTI RISCHIOSI (SCHEMI ASIMMETRICI): INFLUENZA SUL CAPITALE UMANO

CREARE LA SQUADRA CELEBRARE I RISULTATI SVILUPPARE L’IMPEGNO GENERARE DIVULGARE ESPERIENZE RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE SVILUPPARE L’IMPEGNO ORIENTAMENTO ALL’AZIONE POSITIVE REINFORCEMENT ETICA DELLA RESPONSABILITA’ GENERARE FIDUCIA CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI DISPONIBILITA’ A INVENTARE IL PROPRIO FUTURO CAPACITA’ DI DARSI OBIETTIVI

POSITIVE REINFORCEMENT IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA ALL’INAZIONE O AL DISPREZZO ACCETTARE L’ERRORE COME MOMENTO DI CRESCITA SORPRENDERE I COLLABORATORI MENTRE FANNO BENE ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE IN PRIVATO