Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani

Sessione 10 La cultura e il re-engineering aziendale

Il sistema e i processi Il sistema è qualcosa di più della somma delle parti. I processi propri più importanti dei sistemi studiati dalla Teoria Generale sono: elaborazione delle informazioni adattamento agli ambienti mutevoli autorganizzazione automantenimento

Comportamenti lineari in un sistema non complesso

La cultura aziendale Quattro componenti più significative: cognizioni: elementi psicologici legati al modo di pensare e di ragionare: convinzioni e valori in primo luogo tradizioni: insieme di rituali sociali, usanze, regole e procedimenti socialmente condivisi e trasmessi procedimenti tecnici: modi di fare e agire nelle arti, nei mestieri e nelle professioni, le modalità di lavoro socialmente tramandate comportamenti

Il modello di Robert Dilts (da Leadership e visione creativa)

Rapporto fra cultura e comportamenti

I livelli logici nella cultura aziendale

La cultura come asset

Elementi di impatto culturale EIC/1 1.Vision e Mission aziendali (se coerenti e comunicati con modalità efficaci) 2.Strategie aziendali (tipologia di decisioni strategiche, diffusione della strategia, le implicazioni della strategia per il futuro dell'azienda, ecc.) 3.Organigramma e struttura organizzativa (quantità di livelli gerarchici, flussi decisionali e comunicativi, soluzioni di divisione in unità: settori, funzioni, team, potere decisionale attribuito ad ogni livello della struttura, ecc.) 4.Stile di leadership 5.Processi di socializzazione aziendale (introduzione neo-assunti, corsi e pratiche di "imprinting" aziendale) 6.Processi di comunicazione formale (riunioni periodiche e convention annuali, reti informatiche locali, intranet aziendali, newsletter, ecc.)

EIC/2 7.Processi formativi (tematiche, frequenza, durata, implicazioni sulla carriera, ecc.) 8.Iniziative sindacali (scioperi, sindacalizzazione dell'azienda, processi di negoziazione, ecc.) 9.Processi di comunicazione interna informale (riunioni informali, comunicazione scritta o verbale fra le persone, incontri extra-lavorativi, vacanze, dopo-lavoro, corridoi, mense, coffee shop, ecc.) 10.Gestione di eventi critici (gestione di situazione critiche ed impreviste, comunicazione interna ed esterna, sanzioni e punizioni, prese di posizione da parte del vertice, ecc) 11.Sistemi di misura della performance ed altri sistemi di misurazione (criteri e regole applicate, fattori misurati, implicazione delle misure sulla retribuzione, ecc.)

EIC/3 12.Sistemi retributivi (criteri e regole di retribuzione) 13.Sistemi di incentivi (criteri e regole di incentivazione ed altri sistemi premianti di tipo non regolare) 14.Ambiente fisico (uffici e strutture in cui sono situate le unità produttive e decisionali dell'azienda, collocazione geografica, possibilità di interazione con altre strutture della stessa azienda, strutture front-line, ecc.) 15.Struttura del mercato e relazioni con i clienti (partecipazione dei clienti ai processi decisionali, importanza e comunicazione interna dei dati di market research ed altri fattori legati ai clienti principali, ecc.) 16.Pubblicità ed altri aspetti di comunicazione esterna (PR, iniziative aziendali di promozione, sponsorizzazioni di iniziative scientifiche e/o artistiche) 17.Tecnologie impiegate

Rapporti fra cultura e EIC

Vettori e tempo degli EIC

EIC1Comunicazioni ufficiali del management EIC2Retribuzione sulle vendite EIC3Misura della performance legata alle vendite Elementi di Impatto Culturale

EIC – Esempio di incongruità EIC1 Comunicazione manageriale EIC2 Regolamenti interni EIC3 Gerarchia – EIC 4 Stile di leadership

Piano di cambiamento culturale

Cambiamento e lobbies Cultura ostile al cambiamento Cultura desiderata Impatto degli Osteggiatori Impatto dei Promotori Impatto dei Neutrali

Il ciclo di cambiamento culturale

Le due visioni dellazienda/1 VISIONE TRADIZIONALE Lazienda è la somma statica delle sue attività e delle sue aree strategiche. VISIONE SISTEMICA Lazienda è un sistema complesso, dinamico e reticolare.

Le due visioni dellazienda/2 VISIONE TRADIZIONALE Lazienda si sviluppa in modo lineare e stabile. Levoluzione è preferibile, controllabile e gestibile. VISIONE SISTEMICA Lazienda si sviluppa spesso in modo non lineare, con improvvisi salti e bruschi cambiamenti. Tali cambiamenti sono parzialmente gestibili ma non prevedibili.

Le due visioni dellazienda/3 VISIONE TRADIZIONALE Obiettivo dellazienda è massimizzare il guadagno economico. VISIONE SISTEMICA Obiettivo dellazienda è garantire la propria sopravvivenza a lungo termine.

Le due visioni dellazienda/4 VISIONE TRADIZIONALE Il principio cardine dellorganizzazione è la gerarchia (illustrata dal famoso organigramma). VISIONE SISTEMICA Il principio cardine dellorganizzazione è la rete, che integra fra di loro i differenti sottoinsiemi (frattali), spesso organizzati in gruppi.

Le due visioni dellazienda/5 VISIONE TRADIZIONALE I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla competizione, rappresentano cioè un gioco a somma zero, ovvero ciò che vinco io, lo perdi tu, e viceversa: la somma di vincite e perdite è appunto zero. VISIONE SISTEMICA I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla collaborazione; rappresentano un gioco a somma positiva, ovvero entrambi i partner possono vincere; collaborando intelligentemente si crea valore.

Lazienda a contratto informale ovvero lazienda del nuovo Millennio Messa in gioco di: organigrammi, gerarchie, inquadra-mento, orario Adesione agli obiettivi per condivisione e passione Costruzione del prodotto/servizio con il cliente Verifica e sanzioni dal team e dal cliente Priorità allintelligenza e agli investimenti in ricerca e sviluppo

I principi del controllo organizzativo di domani/1 ¶ Ridotto numero di livelli gerarchici · Centri di profitto autonomi e agili ¸ Sistemi sganciati dalla struttura ¹ Competenze integrate e non necessariamente specialistiche C

I principi del controllo organizzativo di domani/2 ¶ Disseminare le informazioni · Dare maggior peso agli eventi speciali ¸ Aumentare le attività di catalizzazione con la leadership