SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 5-6 ottobre C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375/6- ricevimento giovedì 11.30-13

funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolare C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc

funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione

A) flusso di attività formale B flusso di attività regolare

C e D immagini meno chiare e lineari C flusso di comunicazioni informali→ socio gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro

E Flusso di un processo decisionale ad hoc

E) Serve per prendere una decisione strategica Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve che divisione del lavoro Influenzano < meccanismi di coordinamento Progettazione organizzativa: ↕ + compiti→mansione o standardizzaz posizione nell’org < competenze

Come va distribuito il potere è un problema organizzativo

La specializzazione delle mansioni Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni (es fabbrica spilli) Larghezza → N° compiti ampiezza→Quanto è ampio un compito Dal tuttofare a chi avvita un solo bullone Verticale Separa l’esecuzione dalla direzione Rende minore il controllo sul lavoro Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici di lavoratori + motivati sono> specializzazione tecnica non ottimale

Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione Specializzaz. orizzontale→ verticale↓ ALTA BASSA Mansioni non qualificate (nucleo opera-tivo e staff) Manager di basso livello M.professionali (nucleo opera-tivo e staff) Manager di medio e alto livello

Le differenze tra professionisti e dirigenti La complessità impedisce uno stretto controllo verticale→ mansioni complesse ≈ mansioni professionali Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema

Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora Terkel, Working,1972, affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione. Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow (le differenze psicologiche di Hrtzberg → Forse anche parlare di qualità della vita è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione

Perché formalizzare i comportamenti Per prevederli↓ Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone) Per assicurare imparzialità (di un’istituzione) Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio)