Corso di Comunicazione d’impresa Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it

Sessione 10 Gli attori/2 Le risorse umane

The roles of a Kinetic Worker Deloitte Consulting The roles of a Kinetic Worker Frontline Worker Strategist Stakeholder Decision-maker Manager Coach Student Champion Innovator Project Member Networker Leader

Impresa e leadership strategica/1 Credere nella leadership strategica come strumento di sviluppo del business e di competizione. L’organizzazione deve concepire la gestione (manageriale) come processo di interpretazione e non come processo di controllo. Organizzare la leadership strategica durante tutto il ciclo di sviluppo delle risorse umane.

Impresa e leadership strategica/2 Progettare la leadership strategica per creare un bacino di leaders strategici a tutti i livelli organizzativi. Mirare allo sviluppo della leadership costruendo sulle abilità personali e collettive dei dipendenti. Vedere nella leadership strategica lo strumento per acquisire l’impegno delle persone verso gli obiettivi.

Il nuovo mercato del lavoro Da agricoltura a servizi? Perché sempre di meno industria? Quale industria? Quali servizi? Perché si lavora sempre di più?

Le relazioni di knowledge fra impresa e ambiente esterno

Gestione previsionale A) Elementi centrali * Risorse * Tempo * Rischi B) Sviluppare inventari * Quantitativi  tavole grafiche * Qualitativi  radioscopia con autovalutazione interviste C) Prevedere evoluzione * Piano previsionale integrato * Modello di simulazione (età - grado - salario - potenziale) * Scenari (tecnologici - aziendali - sociali) * Gruppo di orientamento - a base informativa - a base deduttiva - a base prospettiva D) Valutare scarti e identificare i rischi * Quantitativi  shifting * Qualitativi  collettivi  individuali

Inadeguatezza tra i bisogni dell’impresa e le sue risorse SURPLUS - Appesantimento 1) Effetti di Bisogni di dei costi e degli oneri categoria categoria e - Spreco di e professionali e professionali risorse PENURIA - Sovraccarico 2) Effetti di Bisogni di e sue conseguenze categoria categoria e - Errori, ritardi e professionali e professionali - Cattivo clima SQULIBRI STRUTTURALI - Sclerosi 3) Piramide dell’età Struttura - Basso tono e ripartizione delle equilibrata - Posti conoscenze Età e - Cattiva evoluzione per gruppi d’età conoscenza delle carriere - Routine INCOMPETENZA - Cattivo lavoro 4) Esigenza Competenza - Errori del posto del capo - Disfunzioni DEMOTIVAZIONE 5) Esigenza Competenza - Scoraggiamento del posto e ambizione - Inerzia del capo - Spreco di risorse Situazione Natura del rischio Conoscenze I A livello globale II individuale

Le epoche della gestione delle risorse umane 1. Rivoluzione industriale 2. Crescita sindacato (c. 1900) 3. Management scientifico ( 1930) 4. Management paternalistico ( 1950) 5. Psicologia industriale (1913 ) 6. Relazioni umane (1930 ) 7. Specialisti in R.U. (1950 ) 8. Welfare (1960 ) 9. Cambiamento (1974 ) 10. Qualità (1980 ) 11. Turbolenza finanziaria

Manpower Planning Processo attraverso cui il management determina come passare dallo stato attuale delle R.U. a quello desidera- bile. Serve ad avere “il giusto numero di addetti nella giusta posizione al tempo giusto, con adeguata preparazione per produrre efficacemente con benefici massimi per l’azienda e per i singoli. Ha quattro fasi: Inventario Previsione Azione Pianificazione Controllo

Il processo di planning delle RU Obiettivi Auditing RU Organizzazione Planning Forecasting Programmi di azione

Incontro/Separazione Selezione Reclutamento Formazione 4. Promozione 5. Trasferimento 6. Pensionamento

Sei fasi di evoluzione del planning delle risorse umane 1900-1940 Work Engineering 1940-1960 Produttività-Continuità 1960-1970 Equilibrio domanda-offerta 1970-1980 Azioni affermative 1980-1990 Gestione delle carriere Oltre 1990 Autonomia individuale nelle organizzazioni di larga scala

Bilanciare con il Manpower Planning Entrate Uscite Obsolescenze Valorizzazione MP = Punto di confluenza del turn-over con le politiche della Qualità.

MP Forecasting Concezione tradizionale - Anni ‘60 - Processo statistico di simulazione dei flussi di personale nell’organizzazione. Concezione avanzata - Sistemica - Processo valutativo complesso le cui componenti critiche sono: domanda di R.U. offerta di R.U. incontro domanda/offerta informazione sulle R.U. strumenti e metodi di elaborazione dell’informazione

Domanda Fonti 1. Interna 2. Esterna * Uso base dati aggiornata * Estrarre elementi essenziali * Proiettare nel medio periodo * Uso della curva di sopravvivenza o curve storiche * Uso tavole di rimpiazzo 2. Esterna * Mercato generale/specialistico * Mercato locale/oltre * Vincoli economici/giuridici * Vincoli sindacali/ecc...

Domanda Metodi 1. Analisi del lavoro 2. Analisi dei metodi di lavoro 3. Comparazioni  Manning standard 4. Analisi statistica  Rapporti produttività 5. Modelli matematici  Rapporti fissi produzione 6. Modelli matematici  Livelli produzione (anni, tipo di unità, tipo di prodotto, ecc.) 7. Giudizio del management  Profili critici

Dallo sviluppo operativo allo sviluppo competitivo delle risorse umane Responsabilità primaria dell’azienda Responsabilità primaria della persona Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction Produrre Produttività Innovazione continua Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza Assessment + Orientamento Training Specialistico Preparare Capacità di lavoro operativa complessiva Strategia Process Re-design Obiettivo Focus Risultato Legenda prestazioni Sviluppo e Sviluppo operativo Sviluppo competitivo Compito

L’educazione dell’analista simbolico PENSARE SISTEMI COLLABORAZIONE oltre il dato, interpretazione e giudizio enfasi sul teamwork responsabilità del proprio apprendimento continuo non risolvere, ma capire l’origine e le connessioni SPERIMENTAZIONE ASTRAZIONE

Lo sviluppo operativo delle risorse umane Responsabilità primaria dell’azienda Responsabilità primaria della persona Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza Assessment + Orientamento Training Specialistico Preparare Capacità di lavoro operativa complessiva Obiettivo Focus Risultato Legenda prestazioni Sviluppo e Sviluppo operativo Compito

Lo sviluppo competitivo delle risorse umane Responsabilità primaria dell’azienda Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction Produrre Produttività Innovazione continua Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo + Strategia Process Re-design Obiettivo Focus Risultato Legenda prestazioni Sviluppo e Sviluppo competitivo Compito

Generatori di opportunità di formazione Mantenimento prestazioni Piani di sviluppo Crescita organizzativa Obiettivi organizzativi Obiettivi funzionali Indagini sull’efficienza Mutamenti ambientali

Politiche del personale e formazione di gestione del personale Formazione Analisi dei bisogni Scarto Analisi delle mansioni Valutazione prestazioni Piani di carriera potenziale Pianificazione risorse umane Assunzione/selezione vs riciclo Definizione conoscenze/capacità Definizione risultati/comportamenti Definizione conoscenze/capac.attegg. Definizione sviluppo individuale

Modello semplificato del processo di formazione Variabili indipendenti Variabile interferente dipendenti Partecipante Organizzazione Comportamento più adeguato del partecipante Maggiore efficacia organizzativa Formazione

Il flusso della progettazione (1) Analisi del sistema nel suo insieme Analisi del compito o del lavoro Specifica delle conoscenze-abilità e atteggiamenti richiesti Definizione dell’obiettivo Formulazione delle necessità formative Esame dell’obiettivo in termini di processo d’apprendimento

Il flusso (segue) Valutazione risultati Articolazione del corso Formulazione del sistema di valutazione delle prestazioni Articolazione del corso Definizione obiettivi Sintesi dei contenuti Scelta della strategia di insegnamento Scelta dei metodi didattici Stesura del programma Modifiche Valutazione risultati Messa a punto del sistema di apprendimento Verifica

Analisi e prodotti formativi Livello di analisi Principali prodotti 1. Analisi del lavoro Obiettivi finali Analisi disciplinare Compiti da insegnare Argomenti da insegnare 2. Analisi di compiti Obiettivi intermedi Analisi degli argomenti Prerequisiti Competenze 3. Analisi di conoscenze Obiettivi comportamentali e abilità Modalità e metodi Richieste di apprendimento 4. Analisi di dettaglio dei Micro disegno delle singole modi di apprendimento fasi di apprendimento