Danilo Massai Management professioni sanitarie Empoli, 14 Dicembre 2010 Nuovi scenari per le professioni sanitarie

Non potrai mai sapere quanto lontano puoi andare finché non rischierai di andare troppo lontano T.S.Elliot

La formazione nella cultura dei confini organizzativi Verticali Verticali: tra livelli e strati gerarchici di personale Esterni Esterni: verso Clienti/utenti, fornitori,.... Geografici Geografici: tra regioni, aziende, culture,….... CONFINIORGANIZZATIVI Orizzontali Orizzontali: tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,….

Ruolo e ragione dei confini Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione

Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti per il successo organizzativo Vecchi fattori di successo § dimensione § chiarezza dei ruoli § specializzazione § controllo Nuovi fattori di successo § velocità § flessibilità § innovazione

Esigenze di fondo Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dellorganizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente Lattenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento allorganizzazione

Resistenze alla liberazione dai confini Per molti i confini sono lessenza dellorganizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status Resistenza da parte dei Middle Management

Barriere psicologiche §I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa. §Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà. §Minacce quindi a lavoro status e sicurezza

Analisi dei diversi tipi di confini Verticali Verticali: tra livelli e strati gerarchici di personale CONFINI ORGANIZZATIVI

I confini verticali: La gerarchia salutare Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il funzionamento corretto Lapplicazione del management scientifico alle tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere

Segni di allarme di gerarchie NON SANE §Lenti tempi di risposta §Rigidità verso il cambiamento §Attività sotterranee §Frustrazione interna

Allentare i confini verticali E necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su: 1. autorità 2. informazione 3. competenza 4. ricompense

1. AUTORITA Decentrare lassetto decisionale Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite E necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere

Il passaggio dalla leadership accentrata a quella distribuita Alta direzione che gestisce aspetti operativi Alti dirigenti come strateghi e agenti del cambiamento Managers intermedi come guardiani delle politiche aziendali Team leader che danno potere al gruppo per migliorare i processi Gruppi di lavoro che governano processi e misure di performance Operatori di linea che eseguono le disposizioni senza curarsi delle misure di performance La trasformazione realizzata dalle aziende/imprese migliori

Evoluzione organizzazioni Bottom Up Clients Server = Coach & Facilitator Peer-to-Peer Customers Team Funzioni Livelli Gerarchici R.D. Produzione Logistica Vendita Servizi Finanza Ammin. Top Down

Azienda Rete Un ulteriore incremento di reattività al mercato si ha con un'organizzazione in Business Units (che contiene tutte le funzioni che sono essenziali per lorganizzazione) in nuove unità più piccole e per ciò stesso più agili Linterazione fra le business units si ottiene con una comunicazione peer- to-peer con interazione diretta dei clients competenti Peer-to-Peer B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 B.U. 4 B.U. 5

2. INFORMAZIONE: Condividere e diffondere le informazioni §Allineare canali e messaggi §Condividere notizie buone e cattive §Dare messaggi sia complessi che semplici Usare linformazione per incoraggiare il cambiamento Informazione Accentrata al vertice Diffusa

§Audit di competenze §Formare e sviluppare §Classificazione dei compiti §Progressione di carriera §Processo di verifica a 360 gradi 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenze Abilità di leadership al top e abilità tecniche alla base Competenze diffuse

4. RICOMPENSE: Allineare ricompense e scopi §Basare le ricompense su risultati e abilità §Condividere le ricompense lungo lorganizzazione §Usare ricompense non finanziarie Ricompense basate sulla posizione Ricompense basate sui risultati

RIEPILOGO Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite Informazione accentrata al verticeInformazione diffusa e condivisa Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base Competenze diffuse Ricompense basate sulla posizione Ricompense basate sui risultati

TUTTI INSIEME INNOVAZIONE, CON PASSIONE E DIVERTIMENTO TUTTI INSIEME LAVORIAMO PER LINNOVAZIONE, CON PASSIONE E DIVERTIMENTO, PER FORNIRE IL MIGLIOR SERVIZIO POSSIBILE AL CLIENTE/UTENTE

Analisi dei diversi tipi di confini Orizzontali Orizzontali: tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,…. CONFINI ORGANIZZATIVI

Emergono dalla differenziazione di compiti, Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo. Confini orizzontali

5 tipiche disfunzioni zDifesa di orticelli zSub-ottimizzazione degli scopi organizzativi, perseguimento obiettivi parziali zSindrome del nemico dentro zClienti/utenti che fanno la loro integrazione

5 principi chiave per creare armonia aziendale zFocus sul cliente/utente zMostrare una faccia sola al cliente/utente zFormare e riformare team per servire il cliente/utente zMantenere un pool di competenze

Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontali z1. Enfasi sul rapporto con i clienti/utenti z2. Utilizzo esteso dei team z3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità 4. Riorientamento degli organi di staff z5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente 1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente Concepire lorganizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valore per i clienti/utenti Rilievo dimensione funzionale Focalizzazione sul cliente/utente

Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team: §Team di lavoro, momenti operativi, nellambito dei processi di gestione caratteristica; §Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dellorganizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune; §Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni; §Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento. 2. Impiego esteso dei team

riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia Team di lavoro Team di integrazione Management team Team di miglioramento Impiego esteso di team

3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità E necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite) Per risolvere fenomeni emergenti come: - punte di lavoro, - progetti di particolare impegno, - crisi da affrontare, - innovazioni da sviluppare.

4. Riorientamento degli organi di staff Tecnostrutture Servizi di supporto Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche Esternalizzazione Centri di servizi condivisi (maggior peso utilizzatori, con imputazione costi e budget)

Differenze tra servizi centralizzati e condivisi SERVIZI CENTRALIZZATI zMantengono il potere al vertice zSpingono le attività sul campo (push) SERVIZI CONDIVISI zDistribuiscono potere e influenza zConsentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)

5. Apprendimento organizzativo - Lapprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dallascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che lazienda produce. - E necessario un impegno diretto e costante dellalta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, ladozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine,

Analisi dei diversi tipi di confini Esterni: verso Clienti/utenti, fornitori.... CONFINI ORGANIZZATIVI

I confini esterni zConfini artificiali costruiti verso il mondo esterno zForze che dividono le aziende/imprese dai loro clienti/utenti, fornitori, altri interlocutori E necessario…. ….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore

Allentare i confini interaziendali Occorre sviluppare una visione sistemica: - coordinamento dei piani operativi, - condivisione delle informazioni, - ricerca di coerenza, - condivisione risorse critiche…….. …Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa

OGGETTO DELLA VALUTAZIONE IL CONTENUTO – COMPLESSITA DEI PROCESSI – AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO LE RESPONSABILITA – IMPORTANZA DEI RISULTATI – GRADO DI AUTONOMIA LE COMPETENZE – CONOSCENZE – CAPACITA – ABILITA TECNICHE

COMPLESSITA DEI PROCESSI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.ATTIVITA NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI) 2.SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA (PROCESSI PREVEDIBILI) 3.NORMALE VARIABILITA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI) 4.SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI) 5.INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)

AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE) 2.GESTIONE DI ATTIVITA SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO) 3.CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE) 4.COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE) 5.COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)

RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.ESEGUE ATTIVITA ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI) 2.SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI) 3.REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI) 4.GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI) 5.GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)

AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.ATTIVITA PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE) 2.OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA) 3.DISCREZIONALITA RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA) 4.DISCREZIONALITA SU PRIORITA, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE) 5.DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)

CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.ATTIVITA PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE) 1.APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE) 1.APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE) 1.PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI) 2.PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)

CAPACITA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE 1.PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA ESECUTIVE) 2.ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA REALIZZATIVE) 3.OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA RISOLUTRICI) 4.ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA MANAGERIALI) 5.SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONI E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE

Focus finanziario Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi Focus Innovazione e Sviluppo Focus Capitale Umano CAPITALE INTELLETTUALE OGGI DOMANI IERI AMBIENTE OPERATIVO Un sistema di misurazione del capitale intangibile

Listruzione e la formazione sono le armi più potenti che si possono utilizzare per cambiare il mondo Nelson Mandela