Tavolo tecnico per la mappatura dei processi e dei procedimenti amministrativi

Il contesto di riferimento 1 Il contesto di riferimento 􀂉Fase di deciso cambiamento per le Pubbliche Amministrazioni La fiducia nelle istituzioni non è più concessa a priori : le Pubbliche Amministrazioni cessano di essere istituzioni per cominciare ad essere viste quali erogatori di servizi. Assumono quindi rilievo le dimensioni del risultato della qualità e dei costi, ovvero dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità.

Il contesto di riferimento 1 Il contesto di riferimento 􀂉 In questo contesto l’organizzazione di successo è quello più vicina all’utente, al fruitore del servizio Ma per questo è necessario un profondo cambiamento organizzativo e culturale. Passaggio da un’organizzazione strutturata per funzioni ad una strutturata per processi

Dall’approccio per “funzioni” a quello per “processi” 2 Dall’approccio per “funzioni” a quello per “processi” L’impostazione per processi contrasta con la storica strutturazione delle PPAA per unità funzionali. Funzioni: aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura (Taylor principio divisione del lavoro) I processi sono aggregazioni di attività anche di natura diversa ma finalizzate al raggiungimento del medesimo risultato

3 L’approccio per processi implica: Uno spostamento del focus da “che cosa viene prodotto” a “come viene prodotto”; La trasversalità. I processi sono tendenzialmente trasversali ed interfunzionali, mentre le funzioni sono relative a ciascuna unità organizzativa. Normalmente più funzioni concorrono alla realizzazione di un processo In ogni caso: La definizione dei processi e la loro reingegnerizzazione devono essere funzionali alla soddisfazione del cliente/utente

4. Il processo Insieme di attività coordinate che, utilizzando input di varia natura,originano output ai quali il cliente (interno od esterno) attribuisce un valore . (Candiotto 2003) o anche Aggregazione di un insieme di attività, svolte secondo una determinata sequenzialità e/o simultaneità, che ha un’origine (un punto di partenza) e che permette di raggiungere un determinato risultato (punto di arrivo).” (Tonti 2002)

5. In ogni caso Ogni processo presenta un input, un ordine logico spazio-temporale di attività lavorative, un output; Attraverso i processi si realizza la creazione di valore La qualità del prodotto o del servizio reso all’utente è funzione della qualità dell’intero processo

Ma le PPAA conoscono i loro processi??? 6. Ma le PPAA conoscono i loro processi??? Una caratteristica che accomuna gran parte delle Pubbliche Amministrazioni: non conoscere e soprattutto non avere una mappatura completa dei processi che si svolgono al loro interno. Gli uffici sono spesso consapevoli unicamente dell’attività che svolgono, delle cui regole e procedure sono gelosi sacerdoti, mentre spesso ignorano se tali attività integrino un procedimento e se questo sia un procedimento autonomo o un sub procedimento. Ne deriva inevitabilmente che molto di rado sono in grado di comprendere se quello che si segue è il miglior procedimento possibile

L’analisi e la reingegnerizzazione dei processi 7. L’analisi e la reingegnerizzazione dei processi L’analisi del processo viene svolta applicando un metodo costituito da una serie di fasi: identificazione delle attività/procedimenti mappatura del processo attuale (“as is”) analisi criticità/cause individuazione ipotesi di soluzione mappatura del processo revisionato (“to be”) piano di implementazione delle soluzioni

Costituito con DDA 2159 dd. 27/12/2008 Il Tavolo Tecnico per la mappatura dei processi e dei procedimenti amministrativi 8. Costituito con DDA 2159 dd. 27/12/2008 Finalità effettuare e testare una prima mappatura delle attività, dei procedimenti e processi di lavoro svolti all’interno della struttura campione (Sezione Servizi agli studenti ed alla Didattica), con l’obiettivo di elaborare proposte mirate di riorganizzazione e di elaborare la carta dei servizi dello studente. Partecipanti: Sonia Bertorelle, Serena Bussani, Rossella Diviacco, Giovanna Locascio, Francesca Paperio, Gabriella Staraz, Doris Temel, Guido Travaglia, Giulia Ventin, Manuela Vidal. Gruppo di lavoro ristretto: Serena Bussani, Raffaella di Biase, Francesca Paperio

L’elaborazione del metodo 9. L’elaborazione del metodo Quale tappa preliminare i componenti il gruppo di lavoro hanno ritenuto di dover definire alcuni orientamenti di fondo, quali: l’individuazione e l’utilizzo di una comune terminologia definitoria, che permettesse di identificare univocamente, dal punto di vista pratico più che teorico, l’oggetto dell’analisi; il livello di dettaglio e approfondimento da prediligere nella rilevazione.

Il livello di dettaglio 10. Il livello di dettaglio Si è concordato di scegliere un approccio nell’analisi sufficientemente “alto”, che consentisse l’adozione di un’ottica sintetica ed evitasse il rischio di perdersi in dettagli eccessivi; operativamente, pertanto, i componenti il tavolo hanno ritenuto opportuno individuare, preliminarmente, i “macroprocessi” in qualche modo caratterizzanti la “mission” della struttura presa in esame e che costituiscono i macroinsiemi di attività, tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto/servizio).

La scomposizione funzionale 11. La scomposizione funzionale Partendo dalla definizione adottata, centrata sul "prodotto/servizio" che va verso il cliente esterno, si è deciso, quale prima via per individuare i macroprocessi, di partire dai principali prodotti/servizi forniti (rilascio titoli di studio, informazione ed orientamento, ecc.) e di aggregare progressivamente attorno ad essi tutte le attività loro correlate. A tali macroprocessi si è poi applicato il principio di “scomposizione funzionale”, individuando, per ciascun macroprocesso, a livelli di dettaglio progressivamente sempre maggiori i processi, i sottoprocessi, le attività correlate.

12. Il data base Per descrivere e gestire, in maniera dinamica e decentrata, queste informazioni è stato creato un data base nel quale è possibile visualizzare ed operare nell’ambito dei macroprocessi e delle successive scomposizioni, fino all’ultimo livello delle attività

13. Il data base

14. Il data base

15. Il data base

Le applicazioni attuali e future 16. Le applicazioni attuali e future Attualmente, risulta completa la rilevazione dei processi: degli Uffici di Staff. della quasi totalità delle Sezioni dell’Amm.ne centrale Il Gruppo di lavoro ristretto sta ultimando, assieme al tt. 4 “per il coordinamento permanente dei segretari amministrativi dei centri di spesa autonomi” la mappatura dei processi dei Dipartimenti

Le applicazioni attuali e future 17. Le applicazioni attuali e future La rilevazione dei processi effettuata è in grado già ora di dare risposta ad alcune pressanti esigenze: implementazione del sistema di valutazione di Ateneo Pubblicazione sul sito web dei processi di ciascuna struttura (trasparenza) Rilevazione e raccolta dei dati – privacy necessari alla redazione del Documento Programmatico sulla sicurezza (D.lvo 196/2003)

Le applicazioni attuali e future 18. Le applicazioni attuali e future Il prossimo obiettivo: la rilevazione dei processi interfunzionali (trasversali) Obiettivo finale: il Business Process Reengineering (BPR) ossia la reingegnerizzazione dei processi non funzionali. Per semplificazione del processo automazione (laddove possibile) eliminazione delle attività inutili. collegamento con risultati della valutazione.

Grazie per l’attenzione!