S.W.O.T. Strenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats OPPORTUNITA’ MINACCE PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

SWOT Analysis Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l’ATTRATTIVITA’ di un business La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA’ dell’azienda nei medesimi business

ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITA’ MINACCE AMBIENTE INTERNO OPPORTUNITA’ MINACCE AMBIENTE ESTERNO

“CONTRO CHI COMPETERE”: “REGOLE COMPETITIVE”: AMPIEZZA BUSINESS “DOVE COMPETERE”: QUALI COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA “CONTRO CHI COMPETERE”: - FORZE COMPETITIVE CON CUI INTERAGIRE “REGOLE COMPETITIVE”: -FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CON CUI CONFRONTARSI

Figura 1 – Elementi da conciliare nella formulazione della strategia Orientamento alla produzione o al prodotto SA PUO’ Orientamento al mercato VUOLE DEVE Ambiente interno Ambiente esterno Tratto con adattamenti da Andrews, 1971

LA STRATEGIA E’ L’ARTE DI ARMONIZZARE LE OPPORTUNITA’ DI MERCATO (CIO’ CHE POTREBBE FARE) LE COMPETENZE E LE RISORSE DELL’IMPRESA (CIO’ CHE PUO’/SA FARE) I VALORI E LE ASPIRAZIONI PERSONALI (CIO’ CHE DESIDERA/VUOLE FARE) GLI OBBLIGHI ACCETTATI VERSO DETERMINATI SEGMENTI DELLA SOCIETA’ (CIO’ CHE DOVREBBE FARE)

LA STRATEGIA ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO VALUTAZIONE DEFINIZIONE DELLE RISORSE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE

IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE STRATEGIA OBIETTIVI VALORI CONCORRENTI STRATEGIA RISORSE E COMPETENZE CLIENTI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZZ. FORNITORI

ECONOMIA NAZIONALE AMBIENTE INTERN. NATURALE SETTORE TECNOLO- STRUTT. GIA STRUTT. DEMOGRAF. FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI ASSETTO SOCIETA’ ATTORI ISTITUZ. MACROAMBIENTE

La formulazione delle strategie nelle imprese La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) generando valore economico accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile modificando il portafoglio di risorse disponibili attivando nuovi contesti ambientali

FORMAZIONE DELLA STRATEGIA INTENZIONALE STRATEGIA REALIZZATA STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA NON REALIZZATA STRATEGIA EMERGENTE

Una classificazione delle strategie Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall’impresa

IL SISTEMA DELLE DECISIONI STRATEGICHE DIREZIONE GENERALE STRATEGIE DI GRUPPO O CORPORATE STRATEGIE DI BUSINESS DIVISIONE A DIVISIONE B R&S R&S MARKETING MARKETING FINANZA STRATEGIE FUNZIONALI FINANZA PRODUZIONE PRODUZIONE

I livelli di strategia Le strategie di gruppo (corporate) Le strategie di business (livello ASA) Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business)

Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere, cioè le Aree Strategiche d’Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse

Le strategie di business L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo

Gerarchia delle strategie dell’impresa STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d’impresa) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie di business unit) Business unit A Business unit B Business unit C STRATEGIE FUNZIONALI MARKETING PRODUZIONE MARKETING FINANZA PRODUZIONE FINANZA PRODUZIONE MARKETING FINANZA

FONTI DI REDDITIVITA’ SUPERIORE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? STRATEGIA DI GRUPPO TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO Come facciamo i soldi? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo Competere? STRATEGIA DI BUSINESS FONTE: GRANT, op. cit.

I livelli delle decisioni strategiche Strategie di corporate Dove competere? (attrattività del settore) Direzione generale Acquisti Produz . Comm .le Divisione A Divisione B Divisione C Strategie di business Come competere? (unicità competitive) Politiche funzionali Come realizzare le strategie?

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La formulazione delle Strategie di base Di M. Porter Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Differenziazione Intero settore Leadership di costo Differenziazione Ambito Competitivo Un particolare segmento Focalizzazione

Strategie di Leadership di costo L’impresa che sa innovare nei processi produttivi e nei prodotti ed è tecnologicamente avanzata può avvantaggiarsi di minori costi

LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE TALE STRATEGIA TENDE A CARATTERIZZARE PRODOTTI E/O SERVIZI CREANDO UNA PRECISA IMMAGGINE, RICONOSCIUTA NEL SETTORE, ATTRAVERSO DIVERSE MODALITA’ (ES. IL DESIGN)

STRATEGIA DI SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE QUESTA STRATEGIA E’ INCENTRATA: SU UN GRUPPO SPECIFICO DI CLIENTI SU UN GRUPPO RISTRETTO DI PRODOTTI SU UN AREA GEOGRAFICA LIMITATA.

SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE L’IMPRESA SERVENDO UN PARTICOLARE SEGMENTO PUO’ A SUA VOLTA: DIFFERENZIARSI, PERSEGUIRE LA LEADERSHIP DEI COSTI O CONSEGUIRE ENTRAMBI GLI OBIETTIVI