Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale

Obiettivi del corso Acquisire competenze specifiche con riferimento alle problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”, come ad esempio: Gestione degli aspetti giuridici attinenti brevetti e marchi; Rilevazione contabile ed analisi dei riflessi prodotti dagli investimenti intangibili sul bilancio d’esercizio Valutazione economica del marchio Modelli di reporting per la valutazione ed il controllo degli investimenti immateriali

Programma Introduzione agli intangibles: definizione e classificazione; I profili giuridici ed economici La rilevazione contabile e gli effetti sul bilancio La stima del valore economico degli asset immateriali I modelli e le procedure di reporting per gli intangibles

Il calendario didattico 1 06-ott Guerrini Introduzione al corso 2 07-ott Le risorse nella strategia aziendale 3 13-ott La mappatura delle risorse con la lettura del bilancio 4 14-ott Le risorse intangibili: classificazioni 5 20-ott Il caso Caterpillar 6 21-ott Dr. Corvino Spionaggio industriale 7 27-ott Intangibles e bilancio IAS 38 8 28-ott 9 03-nov Esercitazioni Intangibles e bilancio 10 04-nov Asiago Cheese Tutela del marchio 11 10-nov Gli intangible e la valutazione d’azienda 12 11-nov I metodi per la stima autonoma degli intangible 13 17-nov 14 18-nov  testimonianza Rilevazione e gestione marchio 15 24-nov Esercitazione: i metodi per la stima autonoma degli intangible 16 25-nov  Testimonianza innovazione e università 17 01-dic 18 02-dic Modelli di reporting - BSC 19 09-dic

Bibliografia di riferimento Baruch Lev, Intangibles, Etas, Milano, 2003; Diego De Vita, Brevettare Facile, Esselibri, Firenze, 2010 Maria Serena Chiucchi, Sistemi di misurazione e di reporting del capitale intellettuale: criticità e prospettive, Giappichelli, Torino, capp. 2, 3, 4, 5. DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite durante il corso, con particolare riferimento ai punti 3 e 4 del corso

Modalità di esame Prova scritta strutturata come segue: Domande a risposta chiusa e/o aperta sulla parte introduttiva e sui profili giudirici ed economici degli intangibles; Esercizi concernenti la rilevazione contabile, la stima del valore economico e la costruzione di indicatori e report per la misurazione delle performance legate agli intangibles.

Le risorse immateriali nel sistema d’azienda La formula imprenditoriale La ricerca del vantaggio competitivo La resourced based view Il caso Bulgari

La formula imprenditoriale “Valore economico” che si genera o si consuma nell’attività produttiva CLIENTI Beni/servizi destinati ai Consenso comm./contro-partite mon. (beni/servizi venduti) Contropartite (pecuniarie e di altro tipo) destinate agli INTERLOCUTORI che apportano Consensi e fattori produttivi occorrenti AZIENDA come insieme di risorse organizzate per produrre Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti gli interlocutori

competizione tra le imprese esistenti Entrate potenziali Minaccia di nuove entrate Concorrenti del settore competizione tra le imprese esistenti Fornitori Clienti Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi

Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.) Ma cosa s’intende per prodotti sostitutivi? Sostituti Analisi dei bisogni Analisi dell’evoluzione tecnologica Propensione dell’acquirente alla sostituzione Costi di passaggio Prestazioni relativamente al prezzo ecc.

Minaccia di nuovi entranti (barriere all’entrata) Economie di scala e fabbisogno di capitale Accesso agli input necessari Accesso alla distribuzione Fedeltà al marchio Regolamentari Differenze esclusive del prodotto e brevetti Possibili rappresaglie da parte di aziende che operano sul mercato ecc. ecc. Nuovi entranti Meditare su: 1. “Dimensione” delle barriere; 2. “Ritorsioni” attese a fronte dell’entrata.

Chi sono i miei clienti? Qual’è il mio target? Acquirenti Meditare su: Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio, servizi post vendita, performance tecnologiche) Grado di sensibilità al prezzo Valore della promozione Analisi della marginalità per singolo cliente . Meditare su: 1. Potere negoziale del clienti 2. Leve del valore Acquirenti

Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale) Considerazioni “speculari” rispetto a quelle che riguardano le relazioni per i clienti Fornitori Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi Scarsa o elevata importanza della fornitura all’azienda nell’ottica del fornitore Minaccia di integrazione a valle Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o differenziati, legame complesso) ecc.

La ricerca del vantaggio competitivo Come riesce un’azienda a conseguire un reddito superiore alla media dei concorrenti che operano nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)? Posizionamento all’interno del settore mediante una determinata offerta di prodotti/servizi (ASPETTO ESTERNO) Sfruttamento delle risorse chiave aziendali (ASPETTO INTERNO)

Le risorse aziendali Sono i fattori produttivi a disposizione dell’impresa che sono trasformate prodotti utilizzando un’ampia gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi Risorse tangibili (fisiche e finanziarie) Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura aziendale) Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze)

Competenze aziendali – Risorse di secondo livello Capacità dell’impresa di combinare e impiegare le risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono di raggiungere determinati obiettivi Competenze specialistiche (Saper fare operativo) Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità, innovazione) Competenze distintive e core competencies

Competenze specialistiche o generali Le competenze/capacità organizzative Le competenze possono essere intese come risorse di ordine superiore che servono per valorizzare le risorse disponibili Competenze specialistiche: tecnologico-produttive (fanno riferimento alla capacità dell’impresa di integrare molteplici correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree d’affari); di funzione o di processo ( fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche-”funzioni” – o di processi aziendali interfunzionali). Competenze generali: integrazione esterna o interna (capacità di congiungere la percezione dei bisogni del mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto – collegamento tra aree di attività/funzioni, processi e competenze specialistiche aziendali); flessibilità (sta a fondamento della reattività dell’impresa e della varietà delle produzioni aziendali); innovazione incrementale/radicale (capacità dell’impresa di sperimentare continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze specialistiche o per cambiare modello di business).

Le risorse aziendali (1) Conoscenze Coesione del personale Credibilita’ Patrimonio tecnico industriale Padronanza di tecnologie innovative Capacità di ridurre i costi Professionalità Coinvolgimento degli addetti nei circoli di qualità Capacità di attirare le competenze (R&S) Immagine di gamma, prodotti Patrimonio commerciale Capacità di cogliere i bisogni dei clienti Identificazione tra azienda e rete di vendita Fiducia della clientela Notorietà Fedeltà Prestigio dei marchi

Le risorse aziendali (2) Conoscenze Coesione del personale Credibilità Patrimonio manageriale Qualità dei sistemi di management Professionalità Coesione del management su di un obiettivo strategico Reputazione della proprietà e di dedizione Patrimonio finanziario Capacità di operare sul mercato dei capitali Capacità di comprendere le esigenze aziendali Solidità della base azionaria Stabilità Riserve Capacità di indebitamento

Le risorse aziendali (3) Conoscenze Coesione del personale dedizione Credibilita’ Patrimonio sociale Conoscenza, linguaggio degli interlocutori Comprensione delle logiche di funzionamento mass media Convinzione del management della missione sociale d’azienda. Fiducia e consensi in ambito sociale Atteggiamento sindacalisti + pubblica amministrazione.

La resource based view Paradigma di fondo della RBV “L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare” L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze; Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e gestirle; Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente corrispondono alle risorse immateriali

Esempio: RUD KETTEN Fabrik Azienda leader mondiale nelle catene speciali Nata nl 1875 come produttore di catene per applicazioni agricole Oggi il settore dell’agricoltura pesa per circa il 5% sul fatturato Il resto del fatturato deriva dalla vendita di catene per ascensori, nastri trasportatori e sistemi di sollevamento, pneumatici, usi militari e navali. La costante attenzione allo sviluppo delle risorse interne è rappresentata dalla presenza di un centro interno per la ricerca e sviluppo (Center for Chain Knowledge - CCK)

Lo sviluppo delle risorse Attiene alla definizione del fabbisogno e alla costruzione del profilo di risorse e competenze Il processo di sviluppo: Identificazione profilo attuale Risorse e competenze distintive rispetto all’attuale Posizionamento futuro ricercato e competenze Risorse e competenze da mantenere, rafforzare, costruire, abbandonare Valutazione e scelte delle alternative di sviluppo [make, buy (singola risorsa/azienda), network]

Le quattro pietre angolari alla base del vantaggio competitivo con la RBV LIMITI EX POST ALLA COMPETIZIONE Inimitabilità, insostituibilità ETEROGENEITA’ Rendita da monopolio Rendita ricardiana Vantaggio Competitivo LIMITI EX ANTE ALLA COMPETIZIONE Assimetrie informative IMPERFETTA TRASFERIBILITA’

Considerazioni di sintesi La visione dicotomica dei due approcci rischia di essere fuorviante; La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi, rischia di portare l’azienda su terreni sconosciuti La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi delle risorse interne rischia di rendere l’azienda troppo statica Un giusto approccio è quello di combinare le due linee d’azione (es: SWOT analysis)

Resource based view il caso Bulgari Analisi esterna ed interna per la ricerca del vantaggio competitivo. Un approccio integrato

Il caso Bulgari

Le principali tappe storia di Bulgari Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada) Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti) Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla lavorazione e al commercio di gioielli Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano. Nascita dello “stile Bulgari” Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra, Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi (Bulgari&Bulgari)

Le principali tappe storia di Bulgari Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei profumi e della cosmetica Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso

Risultati economici-finanziari (2000-2004) Andamento dei ricavi netti Andamento dei risultati netti 2000 Euro 676.0 million (+39%) 2001 Euro 766 million (+13%) 2002 Euro 774 million (+1%) 2003 Euro 759.3 million (-2%) 2004 Euro 827.7 million (+12.1%) 2000 Euro 95.5 million (+62%) 2001 Euro 68.2 million (-29%) 2002 Euro 76 million (+12%) 2003 Euro 92.1 million (+21%) 2004 Euro 108.3 million (+17.5%)

Risultati economici-finanziari (2000-2004) Product category sales: '04 '03 '02 '01 '00 Jewels 41.4% 41% 38% 38% 34% Watches 31.0% 32% 37.8% 39% 46% Perfume 18.6% 18% 17.2% 16% 14% Accessories 7.5% 7% 5.2% 5% 4% Royalties 1.5% 2% 1.8% 2% 2%

Gli indirizzi strategici di Bulgari Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale dei beni di lusso è stata realizzata attraverso: 1) l’ampliamento della gamma produttiva; Gioielli (attraverso la creazione di linee di prodotti)Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard, cravatte,occhiali) 2) Espansione della rete distributiva 3) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso

Il sistema della produzione Design Sviluppo del prototipo Acquisto materie prime Realizzazione Controllo qualità concomitante Per i gioielli le prime tre attività sono gestite internamente Realizzazione partnership con produttori svizzeri (orologi) Partner francese (profumi) poi con Ferragamo Laboratori esterni di eccellenza per gioielli Negli altri segmenti di business attraverso partnership

La strategia distributiva L’espansione della rete distributiva è avvenuta seguendo modalità differenti: 1) Negozi di proprietà e franchising; 2) Per gli orologi e profumi (rete di concessionari accuratamente selezionati); 3) Scelta dei negozi multiprodotto

La differenziazione dei beni di lusso Cenni all’analisi di settore 1) caratteristiche della domanda Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90; Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008) 2) grandi global player (Leader LVMH, Chanel, Gucci, Hermes, Prada, Ferragamo, Bulgari) 3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i componenti di orologi)

Una esemplificazione: il VC differenziazione DETERMINANTI DELL’UNICITÀ 1. …. .. 10….. UNICITÀ Performance superiori. Vantaggio competitivo conseguito Non crea valore per gli acquirenti Crea valore per gli acquirenti 2 Non è percepito dai clienti È percepito dai clienti Controllo dei costi Extra-cost di differenziazione non superiori a premium price od all’incremento dei ricavi Contenimento costi che non incidono sulla differenziazione Premium Price Maggiori volumi

La strategia di differenziazione I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità, creatività, modernità, ecc.) I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati Le innovazioni del design Il concetto di portabilità del prodotto Le innovazione del servizio post-vendita Aumento nella notorietà della marca attraverso la strategia di comunicazione

Le competenze di Bulgari come fondamento della strategia di successo La gestione della marca (notorietà) Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime strategiche Le competenze nel design e nella progettazione dei gioielli Le capacità relazionali e i processi di apprendimento Qualità ed efficacia del servizio al cliente

Riferimenti http://it.bulgari.com/ Bilancio bulgari

Alla ricerca delle risorse intangibili all’interno del bilancio Indici chiave e criteri di analisi

I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili visibili in bilancio Caratteristiche del business Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio tecnico-industriale e commerciale tutelato giuridicamente (alta presenza di brevetti e marchi e di know how tutelato da diritto d’autore); Alta Moda (caso Bulgari); Telecomunicazioni (Telecom Italia); Aziende farmaceutiche

Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive” Attivo Fisso Significativo rispetto al totale attivo Immobilizzazioni Materiali Non essere significative all’interno dell’attivo fisso (generalmente riferite ad immobilizzazioni commerciali e generali, mentre sono ridotte quelle industriali) Immobilizzazioni finanziarie Elevate, qualora il portafoglio delle risorse tangibili e intangibili sia localizzato all’interno delle diverse subsidiaries del gruppo Immobilizzazioni immateriali Elevato (brevetti, marchi, licenze e concessioni, software) Attivo Corrente Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata Debiti

Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive” Ricavi di vendita Possibile presenza di royalties e licenze concesse su marchi e brevetti; Ricavi derivante dalla vendita di prodotti Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali Incidenza sul fatturato a volte nulla (vedi caso Bulgari) Altre volte ridotta (nel caso di un ridotto costo della risorsa, come le società che commercializzano servizi telefonici) Valore aggiunto Elevato (a meno che i costi di pubblicità non siano talmente elevati da compensare anche la ridotta incidenza del costo per le materie prime) Costi Commerciali Elevate (Comprendono le spese pubblicitarie per il sostegno del marchio) Costi R&S Medie (Comprendono i costi di ricerca non capitalizzati nei brevetti) Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti) Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del vantaggio competitivo

Effetti sugli indici di bilancio Particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; Saranno invece ridotti gli indici di efficienza produttiva: Costo del venduto/Fatturato Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili invisibili in bilancio Caratteristiche del business Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio intangibile non tutelato giuridicamente (alta presenza di segreti industriali, rapporti commerciali intrattenuti con pochi clienti ben conosciuti, marchi non contabilizzati); Alcune aziende del settore alimentare Es.: Produzione e distribuzione di prodotti da forno; Es.: medie e grandi aziende di imbottigliamento (Ferrarelle) Aziende di servizi (società di consulenza direzionale – network di consulenza e piccole realtà)

Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive” Attivo Fisso Può essere significativo, ma per il contributo dato dalle risorse tangibili Immobilizzazioni Materiali Possono essere significative all’interno dell’attivo fisso (nelle realtà industriali) Immobilizzazioni finanziarie Elevate nel caso si tratti di un gruppo Immobilizzazioni immateriali Ridotto o nullo Attivo Corrente Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata Debiti

Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive” Ricavi di vendita Ricavi derivante dalla vendita di prodotti Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali Incidenza su fatturato può essere elevata ad eccezione delle aziende di servizi Valore aggiunto Può non essere molto elevato (ad eccezione delle aziende di servizi) Costi Commerciali Ridotti (non sono presenti campagne promozionali a sostegno del marchio) Elevati (se esiste un marchio forte ma non adeguatamente valorizzato in bilancio) Costi R&S Ridotti (solitamente la scelta di mantenere segreti industriali è effettuata da aziende poco abituate ad innovare) Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti) Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del vantaggio competitivo

Effetti sugli indici di bilancio Potranno non essere particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; Potranno non essere ridotti gli indici di efficienza produttiva nel caso di aziende industriali: Costo del venduto/Fatturato Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

Cluster di aziende individuabili Aziende non intangible intensive Caso Magona Aziende intangible intensive “visibili” in bilancio Caso Bulgari Aziende Intangible intensive “invisibili” in bilancio Il caso Kedrion

Il caso Magona CONTO ECONOMICO 1999 % Ricavi di vendita prodotti 23.000 86,27% Var. magazzino prodotti finiti 2.340 8,78% Incremento lavori interni 1.200 4,50% Consulenze 120 0,45% VALORE DELLA PRODUZIONE 26.660 100,00% Costo consumo materie prime 4.600 17,25% (-) Contributi in conto esercizio   0,00% Costi acquisto materie prime 4.500 16,88% Var. materie prime 100 0,38% Costi per servizi industriali 2.790 10,47% Costi per il personale industriale 3.420 12,83% Ammortamenti industriali 2.500 9,38% Costi industriali 13.310 49,92% Svalutazione crediti commerciali 320 1,20% Costi per servizi commerciali 834 3,13% Costi per il personale commerciale 80 0,30% Costi commerciali 1234 4,63% Costi per servizi generali 1.120 4,20% Costi per il personale generale 1.320 4,95% Ammortamenti generali 710 2,66% Costi per godimento beni di terzi Costi generali 3.984 14,94% COSTI DELLA PRODUZIONE 18.528 69,50% RISULTATO OPERATIVO 8.132 30,50% STATO PATRIMONIALE 1999 % Rimanenze di materie 940 4,09% Rimanenze di p.f. e semilavorati 540 2,35% Crediti commerciali 4.500 19,57% Debiti verso fornitori 1.680 7,30% Caitale Circolante Netto Commerciale 4.300 18,70% Immobilizzazioni immateriali nette 1.470   Immobilizzazioni materiali industriali nette 28.000 Immobilizzazioni materiali non industriali nette 3.000 Caitale Investito Netto Operativo 36.770 159,87% Immobilizzazioni finanziarie - Caitale Investito Netto Globale Debiti verso banche a lungo 12.340 Debiti verso banche a breve (liquidità) 2.860 Patrimonio netto 21.570

Il caso Bulgari 2008 STATO PATRIMONIALE 2008 Rimanenze di materie % Rimanenze di materie   Rimanenze di p.f. e semilavorati 158 0% Crediti commerciali 55.747 16% Crediti tributari 10.629 3% Altre attività correnti 9.837 Altre passività correnti 18.000 5% Debiti verso fornitori 37.679 11% Caitale Circolante Netto Commerciale 20.692 6% Immobilizzazioni immateriali 37.194 Immobilizzazioni materiali 19.751 Benefici dipendenti 4.406 1% Fondi rischi ed oneri 1.881 Caitale Investito Netto Operativo 71.350 21% Immobilizzazioni finanziarie 275.445 79% Caitale Investito Netto Globale 346.795 100% Debiti verso banche a lungo Debiti verso banche a breve 158.931 46% Liquidità 3.763 Debiti verso banche a breve-liquidità Patrimonio netto 191.629 55% CONTO ECONOMICO 2008 Royalties 81844 Ricavi per servizi 4.032 Altri proventi 9.795 Totale 95.877 Costi per il personale 31.553 Costi per servizi 24.866 Costi di pubblicità 23.847 Altri oneri 2.305 Ammortamenti e svalutazioni 11.852 Totale costi della produzione 94.425 Risultato operativo 1.246

Il caso Kedrion ATTI VO % Immobilizzazioni immateriali 4.549.102 2,6% Immobilizzazioni materiali 39.798.883 23,0% Immobilizzazioni finanziarie 19.402.323 11,2% ATTIVO FISSO 63.750.308 36,8% Disponibilità non liquide 37.512.031 21,7% Liquidità differite 70.948.168 41,0% Liquidita 867.964 0,5% ATTIVO CIRCOLANTE 109.328.163 63,2% TOTALE ATTIVO 173.078.471 100,0% PASSIVO   Patrimonio netto 57.701.324 33,3% Fondi rischi e oneri 751.242 0,4% Fondo TFR 4.876.252 2,8% Debiti di finanziamento a lungo 27.008.001 15,6% PASSIVO CONSOLIDATO 90.336.819 52,2% Debiti di finanziamento a breve 82.532.983 47,7% Debiti presunti 208.649 0,1% PASSIVO A BREVE 82.741.632 47,8% TOTALE PASSIVO 173.078.451 CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO 2004 % Ricavi di vendita   122.427.116 104,3% (Var rimanenze di prodotti in corso di lav, semila, e pf) - 7.321.500 -6,2% Var lavori in corso su ordinazione 1.319.864 1,1% Altri ricavi 1.005.891 0,9% TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE 117.431.371 100,0% Consumo di materie prime, sussidiarie e merci 49.054.908 41,8% MARGINE INDUSTRIALE LORDO 68.376.463 58,2% Costi per servizi 25.655.654 21,8% (Contributi in conto esercizio) 1.912.257 1,6% Costi per godimento beni di terzi 8.345.949 7,1% Altri costi operativi 542.376 0,5% VALORE AGGIUNTO 35.744.741 30,4% Costi per il personale 19.562.037 16,7% MARGINE OPERATIVO LORDO 16.182.704 13,8% Ammortamenti e svalutazioni 7.709.097 6,6% RISULTATO OPERATIVO 8.473.607 7,2%

Considerazioni di sintesi Le aziende con elevate risorse intangibili visibili nello stato patrimoniale presentano valori economico-finanziari peculiari rispetto agli altri competitor Le aziende con elevate risorse intangibili invisibili in bilancio possono presentare valori simili a quelli di aziende non intangible intensive La storia aziendale ed un’analisi maggiormente qualitativa (studio del business, analisi del profilo strategico e organizzativo) può aiutare l’analista ad identificare la presenza di risorse intangibili