LA GESTIONE PER PROCESSI (DI BUSINESS) J.P. WOMACK E ALTRI “LEAN THINKING" GUERRINI EDITORE

LA DEFINIZIONE DI PROCESSO DI BUSINESS INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESA OVVERO SODDISFARE I CUSTOMERS (STAKEHOLDERS)

PROCESSI DI BUSINESS UN PROCESSO DI BUSINESS È ALLORA CARATTERIZZATO DA: RISULTATO IN OTTICA DEI CUSTOMERS ATTIVITÀ DA SVOLGERE E LEGAMI FRA LE STESSE FLUSSI OVVERO PASSAGGIO DEGLI ELEMENTI “IN LAVORAZIONE” FRA LE VARIE ATTIVITÀ

PROCESSI VS FUNZIONI SINO A POCHI ANNI FA, ALLA LUCE DEGLI INSEGNAMENTI DI SMITH E DI TAYLOR, IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI : PRODUZIONE COMMERCIALE AMMINISTAZIONE …

PROCESSI VS FUNZIONI SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

FOCUS SUI PROCESSI RECENTEMENTE CI SI È ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI) PER RIDURRE IL MUDA OVVERO GLI SPRECHI IN OTTICA DEL CLIENTE SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’

I PROCESSI Meccanismi Controlli Input PROCESSO Output L’ELEMENTO BASE Output: risultati da ottenere in relazione agli stakeholders (solo l’output giustifica il processo) Processo: compito da svolgere (attività da realizzare per ottenere l’output) Input: materia/energia e/o informazioni Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo

PROCESSI SNELLI SI DEVE ALLORA CAPIRE: QUAL È IL VALORE (IN TERMINI DI PRODOTTI/SERVIZI) CHE I CUSTOMER RICHIEDONO (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’) CAPIRE QUALI SIANO LE ATTIVITÀ NECESSARIE PER OTTENERE GLI OUTPUT ELIMINANDO LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO-EFFICIENZA- E ALLA TEMPESTIVITA’)

PROCESSI SNELLI GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’ COM’E’ NOTO I GIAPPONESI CI HANNO INSEGNATO A RAGIONARE IN TERMINI DI: DIFETTOSITÀ NELL’ORDINE DI PARTI SU MILIONE ANZICHÉ SU MIGLIAIA GARANZIE PER MOLTI ANNI ANZICHÉ PER POCHI MESI ……

ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’ SI POSSONO OTTENERE RISPARMI DI COSTO E DI TEMPO DI ORDINI DI GRANDEZZA AD ESEMPIO NEL SETTORE AUTO: IL TIME TO MARKET (DALL’IDEA DI UN NUOVO PRODOTTO ALLA SUA VENDITA) È PASSATO DA 6/7 ANNI A 2/3 ANNI (L’ULTIMA BRAVO DELLA FIAT È STATA SVILUPPATA IN 18 MESI) IL TEMPO PER IL MONTAGGIO È PASSATO DA 50 ORE A 25 ORE E ORA A … 10 …..

FLUSSI TESI LA TOYOTA HA RIDOTTO IL TEMPO MEDIO DI PERMANENZA DEL MATERIALE NEL PROCESSO PRODUTTIVO DA 2/3 MESI A POCHI GIORNI IL TEMPO È AD OGGI LA VERA RISORSA SCARSA E, QUINDI, SI DEVE CERCARE DI RISPARMIARLA RIDUCENDO TUTTI I TEMPI

REENGINEERING DEI PROCESSI PER RIPROGETTARE I PROCESSI IN OTTICA DEI CUSTOMERS (DEGLI STAKEHOLDERS) È NECESSARIO “PUNTARE” SU DUE LEVE STRATEGICHE: RISORSE UMANE ICT

IL REENGINEERING QUESTO MIX DI CLIENTI-PROCESSI-RISORSE UMANE-TECNOLOGIE INFORMATICHE CHE STA CONTRIBUENDO A RIVOLUZIONARE IL MONDO DELLE IMPRESE AGLI INIZI DEL III° MILLENNIO E’ CONOSCIUTO COME REENGINEERING (LEAN THINKING)

IL REENGINEERING E’ UN RADICALE RIPENSAMENTO E UN TOTALE RIFACIMENTO DEI PROCESSI DI BUSINESS VOLTI AD OTTENERE INCREDIBILI RISULTATI (MIGLIORAMENTI DAL 50 AL 95%) NELLE PRESTAZIONI DI COSTO, QUALITA’, SERVIZIO E RAPIDITA’ [...] (ATTRAVERSO) TECNOLOGIE INFORMATICHE ALL’AVANGUARDIA HAMMER M., CHAMPY J. “RIPENSARE L’AZIENDA” SPERLING & KUPFER, MILANO 1994

IL REENGINEERING ESISTE ANCHE UN REENGINERING GRADUALE, PROPOSTO DA DAVENPORT, IN CONTRAPPOSIZIONE A QUELLO RADICALE DI HAMMER

IL REENGINEERING PER REALIZZARE IL REENGINEERING E' NECESSARIO NON SOLO INTRODURRE NUOVE STRUMENTAZIONI INFORMATICHE E TELEMATICHE (QUALI I TABLET) MA SOPRATTUTTO “PUNTARE” SULLE PERSONE

L’EMPOWERMENT <DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN FORTE SENSO DI POSSESSO E DI IMPEGNO, PARTECIPINO E CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI CALCOLATI E SIANO DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA RESPONSABILITA’, DIMOSTRINO LEADERSHIP> SPENCER L.M. “IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE” IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA VERTICE STRATEGICO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA NUCLEO OPERATIVO

ALL’EMPOWERMENT “AGE” CLIENTI Team di lavoro informatizzati e autogestiti MANAGEMENT DI SUPPORTO

La Gestione per Processi Non entrerò nel merito della Gestione per Processi che vedrete ampiamente durante il vostro corso di studi Cercherò solo di “ridurre” i vostri blocchi mentali che discendono da una visione ormai entrata nel DNA delle persone

I blocchi mentali Partiremo quindi da un Assessment per verificare se avete tali blocchi mentali D’altronde …. …. è più facile migliorare la mentalità delle persone quando sono giovani !!