Lezione “Le Strategie d’impresa” a.a. 2009/10 Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Lettere e Filosofia Lezione “Le Strategie d’impresa” a.a. 2009/10 Prof.ssa Claudia M. Golinelli

Decisioni d’impresa (1/3) Strategiche Scelte relative alla struttura aziendale ed al suo rapporto con l’ambiente esterno Es. nuove combinazioni prodotto/mercato, fusione con concorrenti, ecc. Direzionale (o tattiche) Scelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle risorse (ricerca efficienza/efficacia). Es. cambiamento tecniche di gestione scorte in magazzino, modificazione politiche di finanziamento ai clienti (dilazioni di pagamento), nuovi turni di lavoro, ecc. Operative Scelte relative alla singole operazioni o compiti elementari per ciascuna delle quali viene definita la modalità di svolgimento. Es. Riconoscere lo sconto ad un cliente, avviare le procedure di check-in, inviare ordine di acquisto al fornitore secondo i programmi stabiliti. Fonte: Anthony, 1964.

Decisioni d’impresa (2/3): Criteri di differenziazione Oggetto decisione Es. Entrare in un nuovo business, Ristrutturare corporate governance, Lanciare una nuova versione di un prodotto, Cambiare un fornitore di una risorsa facilmente reperibile sul mercato, ecc. Ripartizione livelli decisionali per differenti organi Es. Vertice Aziendale (Proprietà/CEO/ecc.), Direttori Divisionali/Funzionali, Responsabili Operativi Orizzonti Temporali Es. medio-lungo periodo, breve periodo (esercizio), brevissimo periodo

Decisioni d’impresa (3/3) Gestione Strategica (Strategic Management) Finalizzata allo sviluppo aziendale Analisi e scelte strategiche Natura imprenditoriale/manageriale Gestione Operativa (Operation Management) Decisione, esecuzione e controllo processi operativi Traduzione strategie in attività concrete Grandi imprese vs Piccole Imprese Imprenditorialità/Managerialità

Alcuni interrogativi: E’ necessario avere una strategia? Quale relazione tra strategia e risultati? Quali sono gli elementi costanti che caratterizzano il concetto di strategia?

Strategia lato sensu Chandler, Andrews, Scuola harvardiana di business policy: “I fini fondamentali perseguiti e le politiche (linee di condotta) intese a realizzarli, enunciati in modo da definire in quali business l’impresa vuole operare e che tipo di impresa è o vuole essere.”

Strategia stricto sensu Ansoff: “I modi attraverso cui l’impresa reagisce al proprio ambiente e dispiega le risorse per conseguire i propri fini.” Enfasi all’esterno dell’impresa Strategia come pianificazione

Secondo queste definizioni le strategie sono: Esplicite Sviluppate modo consapevole e con determinazione Preordinate rispetto alle azioni specifiche a cui si applica

Evoluzione del tema dominante nello Strategic Management ‘60: pianificazione strategica ‘70: pianificazione e strategie di portafoglio ‘80: ricerca vantaggio competitivo ‘90: enfasi su risorse e competenze Dall’ottica dell’obiettivo a quella di processo

Ottica obiettivo Ottica processo Il decisore è razionale formula prima gli obiettivi (fini) poi i piani alternativi (mezzi), valutati rispetto alla probabilità di conseguire gli obiettivi Adatto ad ambienti di pianificazione determinati e ben conosciuti Tensioni: non sono desiderate e vengono contenuti nella pianificazione Il decisore apprende e sviluppa conoscenza Pianificazione come processo di apprendimento e continuo aggiustamento tra visioni e azioni Adatto ad ambienti complessi e sconosciuti Tensioni e dissonanze: sono desiderabili e costituiscono una risorsa

Come si formano le strategie Visione classica (Ansoff) La strategia è ciò che i capi programmano di fare nel futuro La formulazione della strategia è un processo analitico di fissazione di: Obiettivi Piani d’azione Problema: non tutte le strategie sono formulate in modo esplicito, consapevole e preordinato. H. Mintzberg Strategia è uno “schema in un flusso di azioni” La formulazione della strategia emerge da un confronto tra: flussi di comportamenti schemi (coerenze) con questi flussi In questo modo possiamo considerare due aspetti: Intenzioni, piani e direttive consapevoli, a priori Comportamento effettivo, a posteriori

La formazione della strategia Strategia deliberata Strategia realizzata Strategia intenzionale Strategia non realizzata Strategia emergente Il confronto ex-post tra la strategia voluta con la strategia realizzata permette di definire le strategie deliberate (realizzate così come si era voluto) e strategie emergenti (schemi che si manifestano in assenza di intenzioni).

Esempio: laurearsi in BECOT/SCITUR Sarò direttore di albergo Apro un ristorante Studio BECOT/SCITUR Erasmus: sono un ottimo cuoco Non riesco a studiare e a lavorare alla reception di un hotel

Strategie deliberate Ciò che viene realizzato (ovvero, schemi di azione) corrisponde esattamente a quanto voluto. Sono necessarie 3 condizioni: L’organizzazione deve esplicitare intenzioni precise e dettagliate Le intenzioni devono essere condivise e accettate dall’intera organizzazione Le intenzioni collettive devono essere realizzate esattamente nel modo voluto. A tal fine, l’organizzazione deve avere un controllo pieno dell’ambiente (ché altrimenti non sarebbe più prevedibile)

Strategie emergenti Ex-post deve potersi riconoscere un ordine (ossia una coerenza nel tempo delle azioni) in totale assenza di intenzionalità. Non significano caos, ma ordine involontario: es. quando la strategia intenzionale è completamente non-realizzata perché l’ambiente impone all’organizzazione un proprio schema di azione.

Processo Strategico Analisi Strategica Scelta delle Strategie Studio ambiente esterno (macro-micro) Studio ambiente interno (risorse-competenze) Scelta delle Strategie Definizione strategie a livello: Corporate (o complessivo o generale) Business Funzionale Realizzazione delle Strategie Definizione: Struttura organizzativa Pianificazione risorse Procedure gestione operativa Sistema di controllo

Analisi Strategica Analisi dell’ambiente esterno Macro-ambiente: Ambiente demografico Ambiente economico Ambiente naturale Ambiente politico Ambiente culturale Ambiente tecnologico Micro-ambiente Modello 5 forze competitive di Porter PEST Analysis

Prodotti complementari Analisi Strategica: modello di Porter POTENZIALI ENTRANTI Minaccia dei concorrenti potenziali CONCORRENTI DEL SETTORE FORNITORI Potere di contrattuale dei fornitori CLIENTI Potere di contrattuale dei clienti PRODUTTORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia dei prodotti sostitutivi Prodotti complementari Enti Regolatori

Analisi strategica: Area Strategica d’Affari (ASA) o Business Combinazione “Prodotto/Mercato/Tecnologia”, nelle quali operare concentrando le risorse aziendali. E’ in sostanza la definizione dell’ASA (Area Strategica d’Affari) o business che costituiranno il campo d’azione dell’impresa. Corrisponde alla macro-segmentazione del Mktg. Funzione d’uso Bisogni Diagramma di Abell Gruppi di clienti Tecnologia

Analisi strategica: Area Strategica d’Affari (ASA) o Business Tecnologie: Modalità di soddisfazione di un bisogno. Funzioni d’uso: Ruolo svolto dalla tecnologia nel soddisfare un bisogno all’interno di uno specifico processo di creazione di valore. Bisogni: Stato di insoddisfazione che induce ad avviare un processo di creazione di valore da parte di un soggetto (individuo/organizzazione). Gruppi di clienti: insiemi di soggetti accomunati da un medesimo bisogno.

Area Strategica d’Affari (ASA) o Business Funzione d’uso Bisogni Spostamento Relax Pernottamento Socializzazione Ristorazione Scoperta Intrattenimento Conoscenza Sport Evasione Cultura Giovani Adulti Villaggio turistico Anziani Centri Benessere Gruppi di clienti Tour Organizzato Crociera Tecnologia

Analisi Strategica: ambiente interno Risorse e competenze VRIO Framework: Value Is the firm able to exploit an opportunity or neutralize an external threat with the resource/capability? Rarity Is control of the resource/capability in the hands of a relative few? Imitability Is it difficult to imitate, and will there be significant cost disadvantage to a firm trying to obtain, develop, or duplicate the resource/capability? Organization Is the firm organized, ready, and able to exploit the resource/capability? Fonte: Barney, Hesterly 2005.

Scelta delle Strategie: i livelli Strategia Complessiva (Livello Corporate) Strategia Competitiva (Livello Business) Strategia Funzionale Strategia Funzionale Strategia Funzionale

Scelta delle Strategie Strategia Generale (Corporate Strategy) Ampiezza di business (ASA) presenti nel portafoglio Ampiezza mercati di riferimento Ampiezza/Livello competenze distintive condivise dai business Ampiezza/Livello contributi economico/finanziari richiesti dagli stakeholder Diffusione/Livello apprezzamento e consenso sociale

Scelta delle Strategie Strategia Generale: Obiettivi Crescita/sviluppo impresa Miglioramento equilibri gestionali (economico-finanziario-organizzativo) Riduzione rischio complessivo di gestione Mantenimento posizioni di mercato e reddituali Disinvestimento totale/parziale e uscita dal mercato Fonte: Sciarelli 2002.

Scelta delle Strategie Strategia Generale: Portafoglio Attività Insieme di business (ASA) detenuti dall’impresa. Problema dell’allocazione delle risorse tra i business. Modelli di gestione del portafoglio: Boston Consulting Group (BCG) General Electric-McKinsey

Scelta delle Strategie: BCG Asse orizzontale: quota di mercato relativa (dimensione interna): (QM impresa A / QM principale concorrente) Asse verticale: tasso di crescita del mercato (dimensione esterna): (fatturato tot. anno X – fatturato tot. anno X-1) / (Fatturato tot. anno X-1) Area dei cerchi: contributo del singolo business al fatturato complessivo (Fatturato business A / Fatturato tot. Impresa) Boccardelli, 2007

Scelta delle Strategie: BCG 25% Tasso di crescita del mercato 10% 2% 4,0 2,0 1,0 0,5 0,25 Quota relativa di mercato relativa Boccardelli, 2007

Scelta delle Strategie: BCG STAR Cash flow limitato (positivo o negativo) QUESTION MARK consistente Negativo positivo CASH COW DOG (tasso di crescita del mercato) Utilizzo di cassa Basso Elevato Elevato Basso Generazione di cassa (quota relativa di mercato) Boccardelli, 2007 Boccardelli, 2007

Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Mietitura abbandono Basso Medio Elevato Capacità competitiva del business Boccardelli, 2007 Boccardelli, 2007

Scelta delle Strategie: GE-McKinsey Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato Capacità competitiva del business Boccardelli, 2007 Boccardelli, 2007

Strategie Corporate Sviluppo interno (Più Luoghi d’accesso/Più Servizi/Più Segmenti) Sviluppo esterno (Acquisizioni e Fusioni) Sviluppo collaborativo (Joint Ventures, Consorzi, Franchising) Internazionalizzazione Integrazione orizzontale Integrazione verticale (ascendente/discendente) Diversificazione correlata/conglomerale

Strategie competitive Vantaggio competitivo “Ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine” (Porter, 1985). “Capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività” (Grant, 1999).

Strategie competitive Leadership di costo Tutto il settore Differenziazione Ambito competitivo Focalizzazione sui Costi Focalizzazione sulla Differenziazione Un segmento Diminuzione dei Costi Differenziazione Vantaggio Competitivo

Formula imprenditoriale Cliente e sistema competitivo Strategie a livello ASA Strategie a livello di network Struttura Sistema di Prodotto Network di offerta