Organizzazione interna (gerarchia-make-impresa-insourcing) Diritti di proprietà concentrati, unificati (asimmetria di potere); Coordinamento tramite “voce” (chi non è soddisfatto anche prima di uscire dall’organizzazione espone le sue ragioni); Informazioni raccolte e diffuse in modo selettivo (asimmetria informativa); Regolazione delle relazioni di scambio tramite contratti interni (incompleti, impliciti e a tempo indeterminato, contratto di lavoro dipendente) e regole specifiche Direzione e coordinamento consapevole (“mano visibile”) Risoluzione residuale dei conflitti tramite gerarchia. 1

Organizzazione esterna (mercato-buy-outsourcing) Diritti di proprietà separati Coordinamento tramite uscita dalla transazione (exit) Informazioni codificate nel prezzo e disponibili a tutti Regolazione delle relazioni di scambio tramite contratti (completi ed esaustivi, on the spot) - più un contratto è determinato e più ci si avvicina al mercato Direzione e coordinamento tendenzialmente inconsapevole (“mano invisibile”) Risoluzione residuale dei conflitti tramite autorità giudiziaria. 2

Le convenzioni Contratto – Relazione bilaterale – Istituzione esterna per garantire esecuzione e regolare eventuali conflitti – Formale – Controllo esogeno Convenzione – Pluralità di attori – Accettazione delle prescrizioni – Autoreferenziale e autorinforzante – Controllo endogeno – Riduce incertezza – Attese implicite 3

Il clan Accordo sociale su un’ampia gamma di valori e convinzioni Basa la sua capacità di controllo – Su un livello profondo di accordo tra i componenti – …relativamente a ciò che costituisce un comportamento corretto – Impegno a rispettare un comportamento prescritto socialmente Mutuo adattamento 4

Perché il clan è una forma di convenzione Definendolo in negativo – Perché è diverso da mercato e gerarchia! Definendolo in positivo – Rapporti permeati da fiducia – Controllo assicurato dal principio di lealtà – Equità supportata da Processi di socializzazione Forme di controllo sociale – Feedback e cooperazione elevati – Equità seriale e non istantanea – Loyalty 5

Clan e cultura organizzativa Cultura – Dimensione organizzativa Modello di assunzioni di base – inventate, scoperte o sviluppate da un gruppo determinato nel momento in cui apprende come far fronte ai suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna Che ha funzionato “abbastanza bene” da poter essere considerato valido – tale da essere insegnato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a situazioni analoghe Pro e contro della cultura 6

I contenuti della cultura… sotto gli artefatti Credenze e valori Come interpretare quello che succede? Ideologie Perché compiere certe azioni? Per quali motivi? Assunti taciti Che cosa non si può e non si deve mettere in discussione? 7

Approcci all’outsourcing/insourcing (o esternalizzazione/ internalizzazione) L’approccio basato sui costi comparati ipotizza risorse, attività, relazioni e benefici costanti. L’approccio basato sulle risorse considera le competenze e le conoscenze apprese che potrebbero dare vita a vantaggi competitivi se valorizzati internamente. 8

Insostituibilità (criticità) assoluta delle risorse (resource-based theory) Risorse che creano valore perché: scarse non sono imitabili sono ambigue nella loro capacità di causare risultati elevati dipendono dalla storia dell’azienda (path-dependent) non sono sostituibili da altre forniscono un vantaggio competitivo all’organizzazione interna……. …finché sono sostenibili (permangono nel medio-lungo periodo) 9

Il mercato: i relativi costi di coordinamento/transazione (market failure) Dipendono da: – Incertezza della transazione o del contesto/Razionalità limitata – Specificità delle risorse (idiosincrasia) che può provocare comportamenti opprtunistici – Frequenza Costi fissi Costi variabili 10

Insostituibilità (criticità) delle risorse Fonte di scarsità relativa: - specificità (idiosincraticità) Una risorsa o attività “A” è specifica rispetto ad un’altra risorsa “B” se il valore di A nella relazione, scambio, transazione con B è maggiore del suo valore in ogni alto potenziale impiego alternativo La differenza tra i due valori è la quasi rendita (differenza positiva tra prezzo ricevuto e prezzo di uscita) 11

Costi d’uso della gerarchia (organization failure)  Costi fissi elevati  Perdita di controllo  Distorsione nell’acquisizione delle risorse  Manipolazione delle informazioni  Opportunismo linea manageriale  Inerzie organizzative 12

Outsourcing: in sintesi 13

Forme ibride di governo 14

Forme di governo della transazione 15

Le quasi organizzazioni Il governo trilaterale (mercato-b) Bassa frequenza ed elevata idiosincrasia: difficoltà di una contrattazione esaustiva Asimmetrie di potere tra le parti Intervento di un “arbitro” (terza parte) per risolvere eventuali controversie In sintesi – rapporto di mercato (le parti rimangono autonome) assistito da meccanismi gerarchici e burocratici 16

Il governo bilaterale (mercato-c o reti sociali) Enfasi sulla continuità del rapporto e non sul contratto in sé – focus sulla relazione così come si è venuta evolvendo nel tempo “Flessibilizzare” il contratto – espandere rapporto contrattuale – creare un rapporto di fiducia reciproca In sintesi – rapporto di mercato “clanizzato” 17

I distretti industriali I distretti sono caratterizzati da un particolare social capital costituito da – Know how diffusi – Relazioni fiduciarie – Spirito di emulazione – Canali confidenziali per la circolazione delle informazioni – Servizi dedicati Questo modello organizzativo consente a una concentrazione geografica di numerose piccole imprese specializzate, di realizzare la produzione in modo efficiente, analogamente a quanto può avvenire all’interno di un singolo grande stabilimento 18

Modalità per fare le alleanze Situazioni intermedie – Formule contrattuali a supporto delle alleanze Definisce le procedure e le regole per lo svolgimento delle attività in comune Formalizzazione delle condizioni di scambio – Franchising, licencing, cartello, consorzio, associazione in partecipazione, associazione temporanea d’impresa, contratto di rete. 19

Le Joint Venture La joint venture è un accordo in forza del quale due o più imprese cooperano alla realizzazione di un prodotto o di un servizio. – Joint venture operativa: sono le stesse aziende raggruppate a beneficiare del risultato finale della cooperazione – Joint venture strumentale: risponde all’esigenza di una o più aziende di realizzare un prodotto o un servizio da offrire a un soggetto terzo A seconda della struttura dell’accordo, si distinguono: – Joint venture corporation (società) – Joint venture contract – Gruppo Europeo di Interesse Economico 20

Scambio, potere e condivisione nelle relazioni interorganizzative Alleanze: potere e condivisione – Vincoli reciproci derivanti da strumenti sociali, norme contrattuali e/o incentivi proprietari Outsourcing: scambio e potere – Affidamento a partners esterni di attività precedentemente assoggettate a “gerarchia interna” Reti sociali: condivisione e scambio – Interdipendenza diffusa incentrata su fiducia, reputazione e valori 21