FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE Sassuolo, 25 giugno 2012 FAMIGLIA – IMPRESA: GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE Luca Petoletti © 2012 The European House-Ambrosetti spa. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di The European House-Ambrosetti spa. Nessuna parte di esso può essere riprodotta, memorizzata in un sistema di ricerca automatica o trasmessa in qualsiasi forma o tramite qualsiasi supporto – elettronico, meccanico, fotocopiatura, registrazione o altro – senza l’autorizzazione scritta di The European House- Ambrosetti spa.

Finalità e obiettivi dell’incontro Trattare, in ottica sistemica, i temi più importanti in questo momento per le imprese familiari Fornire esempi e casi concreti Garantire uno scambio aperto tra i partecipanti

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Italia: tre patrimoni fondamentali climatico/paesaggistico artistico/culturale imprese familiari

L’importanza delle imprese familiari in Italia In Italia: circa il 90% In Italia le imprese familiari generano l’80% del PIL e danno lavoro al 75% della popolazione Il 43% dei primi 100 gruppi italiani per fatturato sono controllati dallo stesso ceppo familiare Fonti varie

Alcuni punti di forza delle imprese familiari Creatività Tenacia/dedizione Grande laboriosità Attenzione al lungo termine

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Difficile coesistenza FAMIGLIA (protezione e solidarietà) IMPRESA (rischio, competizione, meritocrazia) UGUAGLIANZA DIFFERENZE

Il trascorrere del tempo gioca fortemente a sfavore Tutto cambia Ereditarietà della vocazione ? Spinta ad andare d’accordo

FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO 1°Stadio GENITORI FIGLIO FIGLIO 2°Stadio FRATELLO FRATELLO 3°Stadio MARITO - MOGLIE MARITO - MOGLIE 4°Stadio PADRE - MADRE PADRE - MADRE FIGLIO - FIGLIO FIGLIO - FIGLIO Fonte: Mario Preve

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Tutto cambia ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E DISCONTINUITA’ Grandi salti tecnologici Demografia Globalizzazione Crisi Economica Incertezza e complessità Rischi di Discontinuità: “This telephone has too many shortcomings to be seriously considered as a means of communication. The device is inherently of no value to us” (Western Union internal memo, 1876) The wireless music box has no imaginable commercial value. Who would pay for a message sent to nobody in particular? (Response to urgings for investment in the radio in the 1920's) There is no reason for any individuals to have a computer in their home. (Ken Olsen, president, chairman and founder of Digital Equipment Corp., 1977) Nel 1948 Science Digest sentenziò che per l’uomo è impossibile andare sulla luna. Nel 1965 uno storico americano prevedeva che le spinte al federalismo in USA avrebbero portato allo scioglimento della nazione prima del 1980. esempio Mercedes 1904, previsione 70.000 auto max (errore di estrapolazione dal passato) “al mondo non esisteranno più di 5 computer” (1943 presidente di uno dei maggiori produttori di computer) OPPOSTO: sopravvalutazione dell’UMTS “l’uomo non potrà mai volare…gli angeli volano” (1901 Mr Wright senior padre dei fratelli Wright) Bell Labs di AT&T inventarono il telefono cellulare inizio 80; poi dichiararono che era una tecnologia senza futuro (avevano il monopolio del sistema tradizionale su rame!). Pochi mesi fa hanno dovuto ricomprare per miliardi di $ una società di telefonia mobile. ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E DISCONTINUITA’ 13

Crisi economica - finanziaria Alcuni impatti significativi Pressione su margini del business liquidità/cassa utili Crescente attenzione (necessaria anche per gli accordi di Basilea) del sistema finanziario al rischio del credito.

Rischio del credito C’è sempre maggiore attenzione, nel selezionare le aziende familiari a cui concedere credito, ad alcuni fondamentali elementi qualitativi (accanto a quelli quantitativi): Professionalità e managerialità Trasparenza, rigore e apertura a contributi esterni Chiarezza progettuale Prospettive di continuità Coesione

Secondo dati europei, solo il 32% delle imprese familiari supera il primo passaggio generazionale e solo il 15% anche il secondo

Le imprese che adottano soluzioni concrete in termini di governance familiare e aziendale hanno performance e solidità superiori

In un contesto sempre più complesso, occorre attrezzarsi per essere nel «lotto dei migliori»: evitando alcuni errori frequenti assicurando regole e soluzioni degne di tal nome.

Ogni famiglia e ogni azienda sono una realtà unica… …ma nel concreto spesso ci sono molti aspetti comuni (sia in termini di errori che di possibili soluzioni)

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Dove più spesso si scivola 1/2 Non rispetto dei ruoli Non rispetto delle vocazioni Privilegio della parentela a scapito della competenza e del merito Mancanza di criteri per familiari in azienda Non comprensione degli stadi evolutivi delle famiglie imprenditoriali Carenza di informazioni/comunicazioni Mancanza di chiarezza circa chi deve decidere cosa Ritrosia ad aprirsi a contributi esterni segue...

Dove più spesso si scivola 2/2 …segue Mancanza di condivisione, esplicitazione e comunicazione degli obiettivi, delle strategie e del “percorso” dell’azienda Mancanza di metodologie/processi strutturati nella gestione operativa Soluzioni incomplete (limitate agli aspetti legali e/o fiscali, solo consigli anziché soluzioni, ecc.) Imbarazzo/continuo rinvio vs. temi importanti per non toccare equilibri delicati (e spesso fragili!)

Il problema non è il momento del passaggio generazionale, ma l’ottimizzazione della convivenza e la preparazione della continuità

Nel caso di un membro unico, straordinariamente capace e carismatico, l’aspetto più importante è …il membro stesso

Quando i membri della famiglia diventano più di uno, l’aspetto più importante è …il modo con cui si sta insieme

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Tre esigenze chiave Tutela Impresa Tutela Famiglia Aggiornabilità tempestiva e sistematica delle soluzioni

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Equilibrio fra famiglia e impresa In famiglia si è parenti, nell’impresa si è Soci Rigore, anche formale, negli adempimenti

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Rispetto dei ruoli Azionista/Socio Amministratore Dirigente Ruoli esecutivi

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Professionalità Attitudini e capacità necessarie doti tecniche doti umane doti manageriali doti di leadership

Professionalità: premesse iniziali Formazione ed esperienze Conoscenza a 360° dell’azienda Ruolo iniziale chiaro e coerente

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Integrità Conflitti di interesse Compensi

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Attrattività aziendale Condizioni chiare per l’ingresso e la carriera dei familiari Criteri per evitare sovrapposizione e confusione di ruoli/responsabilità Criteri vs. coniugi e/o altri parenti

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

(convivenza vs. passaggio) Dialogo Uno degli aspetti più delicati nelle imprese familiari è gestire coerentemente i rapporti tra i membri della famiglia, sia senior che giovani (convivenza vs. passaggio)

Ruolo fondamentale del Consiglio di Famiglia

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Trasparenza Informazione Dividendi

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Governabilità Chiarezza circa chi deve decidere cosa Assetto proprietario e meccanismi di “sblocco” Regola della sostituzione

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Regolamentazione della circolazione delle quote proprietarie Omogeneità Regolamentazione della circolazione delle quote proprietarie

Alcuni aspetti fondamentali nel rapporto Famiglia-Impresa Equilibrio fra famiglia e impresa Rispetto dei ruoli Professionalità Integrità Attrattività aziendale Dialogo Trasparenza Governabilità Omogeneità Flessibilità

Flessibilità Aggiornabilità delle soluzioni Meccanismi di uscita: criterio di valutazione Ruoli di supporto nel continuo Garante Persona esperta (per i giovani)

Agenda L’importanza delle imprese familiari Le sfide per le imprese familiari con il trascorrere del tempo L’evoluzione del rapporto Famiglia-Impresa Le imprese familiari attraverso (e oltre) la crisi Gli errori più frequenti Alcuni aspetti fondamentali da tutelare/assicurare Aree/strumenti concreti di intervento

Aree concrete di intervento Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

Aree concrete di intervento Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

Come approcciare efficacemente il tema Approccio complessivo a 360° Aspetti legali-fiscali

Patto/Costituzione di Famiglia Sistema di regole, di criteri e di meccanismi condivisi e sottoscritti, attraverso il quale i membri della famiglia convengono liberamente di autovincolare i propri comportamenti nei rapporti con l'impresa, a salvaguardia di valori e interessi comuni e superiori

≠ Patti/Costituzioni di Famiglia secondo Ambrosetti Patto di Famiglia ex lege

Ogni Patto/Costituzione di Famiglia deve essere un vestito su misura

Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (1/2) Valori guida della Famiglia Regole per il rispetto dei ruoli Presenza di familiari in azienda: requisiti d'entrata, modalità di carriera e condizioni per accedere a posizioni di responsabilità Definizione del ruolo della famiglia e del ruolo del management, anche per poter attrarre e conservare persone esterne di elevata capacità Modalità per tutelare la governabilità del Gruppo segue…

Possibili contenuti di un Patto/Costituzione di Famiglia: ipotesi da un caso concreto (2/2) Compiti e modalità di decisione e di funzionamento del Consiglio di Famiglia Regolamentazione del trasferimento di quote proprietarie Politica dei compensi e dei dividendi Individuazione e riduzione delle aree di possibile conflitto di interesse (non concorrenza fra i membri della famiglia, ecc.) Criteri per comporre eventuali conflitti Ruoli di supporto nel continuo (Garante, Persona esperta) …

Dal punto di vista tecnico il Patto/ Costituzione di Famiglia ha tre tipologie di contenuti: principi guida e aspetti organizzativi clausole da inserire negli Statuti clausole che hanno natura di patti parasociali

IL PROCESSO PER REALIZZARE IL PATTO/COSTITUZIONE DI FAMIGLIA È IMPORTANTE ALMENO QUANTO I CONTENUTI

Aree concrete di intervento Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

La realtà di un giovane Ognuno ha caratteristiche specifiche che non sono ereditarie: vocazione, mentalità, carattere, ecc...

I quesiti fondamentali per ogni giovane: Chi sei ? Qual è il tuo sogno ? Chi vuoi diventare/essere, quando ? Cosa devi acquisire per diventare chi vuoi ?

“Non esiste vento a favore per chi non conosce il porto” Seneca

Esempio di possibili condizioni di ingresso per ruoli “di carriera” Disponibilità a tempo pieno, in continuo Laurea in discipline significative Ottimo inglese Due o più anni di esperienza significativa esterna Esperienza all’estero Assenza di altre controindicazioni importanti

Caratteristiche di personalità Perseveranza e determinazione Spirito di sacrificio Attenzione alle persone e al valore del denaro Capacità relazionale Corretta autostima Creatività Passione per l’attività di impresa e manageriale Corretto senso di responsabilità e autoresponabilizzazione

Carriera: i fattori di successo 1° Stadio Farsi accettare (gentilezza, disponibilità) 2° Stadio Farsi valere (capacità di farsi carico, di conseguire obiettivi) 3° Stadio Farsi seguire (leadership)

Aree concrete di intervento Sistema di governo e gestione strategica «Regole del gioco» nel rapporto Famiglia-Impresa Sviluppo dei giovani

Per una conduzione strategica e operativa efficace e per una buona continuità gestionale… 2 metri 5/6 metri

…occorre: condividere i Riferimenti Strategici fondamentali creare un’Organizzazione con un’adeguata componente di conduzione e gestione strutturata.

E’ fondamentale che siano condivisi ed esplicitati i Riferimenti Fondamentali per la gestione/convergenza strategica: la Missione e i Valori guida la Visione del Futuro

Missione Definizione della propria “ragione d’essere” e, nel caso di società operative, del proprio “mestiere”

Missione illycaffé «Produrre e proporre, agli intenditori e a tutti coloro che sanno apprezzarlo, il miglior caffè che la natura possa offrire, a partire dai metodi di coltivazione e trasformazione più appropriati e sostenibili. Esaltare il piacere offerto da un caffè illy con l’esperienza emozionale e culturale che nasce dalla ricerca del bello, del buono, del ben fatto.» PRIMA LA MISSIONE DI ILLYCAFFÈ È STATA PER MOLTI ANNI: “Deliziare i consumatori di tutto il mondo con un caffè eccellente ed una esperienza straordinaria che coinvolga sensi e spirito. Contribuire allo sviluppo del mercato e della cultura globale dell'espresso in un percorso unico, dal chicco alla tazzina, ove il prodotto migliore si combina alla conoscenza e a una tradizione continuamente reinterpretata”. Sono stati introdotti i concetti di “amore per la qualità della vita” e di “ricerca del bello”. Il focus è duplice: da un lato il PRODOTTO (il miglior caffè che la natura può offrire) e dall’altro l’AZIENDA (entusiasmo, team work, tecnologia, emozione, ricerca del bello). Manca la parte legata allo sviluppo del mercato e della cultura dell’espresso, che invece è citata nella Visione di Illycaffè. La Vision indica la volontà precisa di essere il N°1 del caffè al mondo: “Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Un’azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell’alta gamma”. I Valori di Illycaffé: “Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l’eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l’etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone Vogliamo migliorare la qualità di vita dei nostri stakeholder. E’ la passione a guidarci in tutto quello che facciamo” Fonte: sito web Illycaffè, 2012

L’elemento chiave è la COERENZA dei comportamenti e delle strategie 76

Chi vogliamo diventare/essere, entro quando Visione del futuro Chi vogliamo diventare/essere, entro quando 77

Visione: principali dimensioni Dimensione Strategica Il significato della visione attiene tre principali dimensioni rilevanti: Obiettivi e traguardi Volontà strategica Futuro Dimensione Operativa Dimensione Strategica Dimensione Temporale

Cosa sono la Governance e l’Organizzazione? La Governance e l’Organizzazione sono ciò che serve per trasformare gli obiettivi in risultati, niente di più e niente di meno

Governance e struttura organizzativa Consiglio di Amministrazione e Comitato di Direzione Corretta definizione dei ruoli e responsabilità

? Ruolo del Consiglio di Amministrazione C.d.A. Elemento distintivo della qualità del Sistema Impresa Organo burocratico/ di status/ amministrativo/ legale ? QUANDO C’E’!! l’area dove è più importante e urgente intervenire è quella della definizione del ruolo di ciascun membro del CdA e della misurazione dell’efficacia del contributo di ogni consigliere ai fini del successo e della creazione del valore dell’azienda. Come si misurano le performance di ogni membro del CdA, se prima non sono definiti in modo chiaro, professionale e condiviso i profili ideali, il loro ruolo in consiglio, in altre parole la loro “missione”, o ragione di esistere all’interno di una determinata organizzazione, e i loro obiettivi? Ricordiamo a questo proposito i punti 6 e 7 del Codice Higgs (UK): -  I criteri di selezione dei nuovi membri del CdA devono essere rigorosi, formali e trasparenti; -  I CdA devono fare annualmente un esame rigoroso per valutare la performance dei vari comitati (nomine, compensi, investimenti, ecc.) e dei consiglieri del CdA.

Ruoli/deleghe specifici Aspetti preliminari Obiettivo primario di ciascuno: il conseguimento dei risultati complessivi dell’azienda I ruoli specifici sono strumentali e vanno interpretati senza personalismi ed egoismi Occorre far leva in modo positivo sulle complementarietà tra le persone chiave, assicurando però chiarezza e unitarietà decisionale 82

Presidente vs. Responsabile Operativo Quando le dimensioni sono significative è utile che i ruoli di Presidente e Responsabile Operativo (AD o DG) siano distinti e ricoperti da persone diverse In particolare, il Presidente dovrebbe tra l’altro: assicurare l’esistenza di un buon Sistema di Governo e la sua applicazione assicurare il corretto funzionamento del Consiglio di Amministrazione e il fluire delle informazioni presidiare il rapporto tra la proprietà e l’Amministratore Delegato captare il mondo esterno che cambia, originando un processo di stimolo ed aggiornamento del disegno strategico aziendale rappresentare la Società, incontrare persone di rilievo essere interlocutore saggio dell’Amministratore Delegato ogniqualvolta utile o comunque richiesto da quest’ultimo monitorare sistematicamente l’andamento del Gruppo 83

Ruoli/deleghe specifici In caso di più membri della Famiglia con ruoli aziendali, occorre garantire inequivocabilmente: che le responsabilità assicurino focalizzazione su ambiti distinti l’esplicitazione degli aspetti di codecisione la modalità di soluzione nei casi di divergenze di vedute per gli aspetti oggetto di codecisione 84

Il secondo momento è adesso. PROVERBIO AFRICANO Il miglior momento per piantare un albero… …era 20 anni fa Il secondo momento è adesso.

Grazie per l’attenzione! Luca Petoletti luca.petoletti@ambrosetti.eu