L’arte di fare strategia Pier Franco Camussone L’arte di fare strategia Strategy ICT New Business models

Introduzione alla strategia aziendale Che cos’è la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg: la concezione pragmatico/opportunistica

Il formarsi delle strategie reali (Mintzberg 1985) Strategia intenzionale Strategia deliberata Strategia non realizzata Strategia realizzata Strategia emergente (stimoli provenienti dall’ambiente operativo)

Introduzione alla strategia aziendale Che cos’è la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg: la concezione pragmatico/opportunistica Porter/Grant: la concezione dinamica e proattiva: strategie di base, l’arena competitiva la catena del valore

La nascita del vantaggio competitivo Come nasce il vantaggio competitivo Fonti esterne di cambiamento Domanda del consumatore Prezzi Tecnologia Fonti interne di cambiamento L’eterogeneità delle risorse fra le imprese conduce a risultati differenti Alcune imprese sono capaci di rispondere più rapidamente ed efficacemente al cambiamento Alcune imprese hanno capacità creative e Innovative superiori

Il pensiero di Porter Le strategie di base Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione Le strategie di base

Le fonti del vantaggio competitivo di costo Prodotti simili a costi inferiori Vantaggio competitivo Prodotti unici a prezzi elevati Vantaggio di differenziazione

Le caratteristiche delle strategie di leadership dei costi e di differenziazione Strategia generica Fattori critici di successo Competenze distintive della strategia Leadership dei costi Impianti a scala efficiente Disponibilità di capitali Progettazione attività Competenze di engineering manifatturiera Controllo dei costi fissi Stretto controllo dei costi e e della R&S reporting frequenze Eliminazione dei clienti Specializzazione dei compiti marginali e delle funzioni Incentivi per obiettivi quantitativi Differenziazione Attenzione al marchio, Capacità di marketing alla pubblicità, al design, Capacità di engineering al servizio, alla qualità del prodotto Creatività Capacità di ricerca Obiettivi e incentivi per la qualità Coordinamento interfunzionale forte

Basso costo Differenziazione Le strategie generali di Porter Settore Leadership dei costi Differenziazione Ambito competitivo Le strategie di nicchia di Porter Segmento Focalizzazione

Il pensiero di Porter Le strategie di base L‘arena competiva Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione Le strategie di base L‘arena competiva

Rivalità fra le imprese Le 5 forze che condizionano lo spazio di vita dell’azienda nel sistema competitivo (Porter) ENTRANTI POTENZIALI Minacce di nuove entrate CONCORRENTI Rivalità fra le imprese esistenti CLIENTI FORNITORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei clienti dei fornitori

Rivalità fra le imprese Il pensiero di Porter Globali: Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione Le strategie di base ENTRANTI POTENZIALI Minacce di nuove entrate CONCORRENTI Rivalità fra le imprese esistenti CLIENTI FORNITORI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei clienti dei fornitori L‘arena competiva La catena del valore

Le tecnologie nella catena del valore secondo Porter ( Competitive advantage, 1985) ICT Valore = Prezzo che il cliente è disposto a pagare Le attività primarie aggiungono valore al prodotto Le attività di supporto condizionano/favoriscono quelle primarie (influenza indiretta sul valore)

Le basi del successo d’impresa Successo dell’impresa Attrattività del settore Posizione Caratteristiche del sistema competitivo Struttura del settore: barriere all’entrata concentrazione struttura di costo Equilibri competitivi tra le forze in gioco Vantaggio competitivo Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione Competenze distintive Risorse aziendali Fonte: Adattato da Grant, 1991

Introduzione alla strategia aziendale Che cos’è la strategia Lo sviluppo del pensiero strategico Ansoff: la concezione scientifica Le differenti concezioni della strategia Mintzberg: la concezione pragmatico/opportunistica Porter/Grant: la concezione dinamica e proattiva: strategie di base, l’arena competitiva la catena del valore Norman/Coda: la formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale (Norman-Coda) Ambiente Interlocutori sociali Contributi ricompense Mercato Combinazione coerente di variabili Prodotto Struttura L’impresa

La formula imprenditoriale pluri-business Ambiente Mercato 2 Prodotto B Mercato 1 Combinazione coerente di variabili Prodotto A Struttura L’impresa

Processo di riflessione Lo strategic thinking Feed back Processo di riflessione strategico Indirizzi strategici Mosse strategiche Attività operative Risultati Il processo di individuazione della formula imprenditoriale di successo

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti

La matrice strategica (prodotto/ mercato) La segmentazione dei prodotti P1 P2 P3 P4 P5 ..

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati

La matrice strategica (prodotto/ mercato) La segmentazione dei mercati M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 P1 P2 P3 P4 P5 ..

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. La matrice strategica e l’analisi delle combinazioni P/M

La matrice strategica (prodotto/ mercato) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 P1 P2 P3 P4 P5 .. Combinazioni non interessanti 15% 23% Tassi di crescita ….. Fatturato Redditività 18% 5% 2% 100%

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. La matrice strategica e l’analisi delle combinazioni P/M 6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA)

La matrice strategica (prodotto/ mercato) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 P1 P2 P3 P4 P5 .. FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttivo - sistema dei costi

La matrice strategica (prodotto/ mercato) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 P1 P2 P3 P4 P5 .. ASA FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttivo - sistema dei costi Medesimi ASA Medesimi FCS di mercato Situazione competitiva Sistema produttiv o - sistema dei costi

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. L’analisi delle combinazioni P/M della matrice strategica 6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA) 7. Determinazione delle competenze distintive

La matrice strategica (prodotto/ mercato) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 P1 P2 P3 P4 P5 .. ASA Medesime ASA Competenze distintive Medesime Competenze distintive

Il processo di riflessione strategico 1. Lo studio degli scenari ambientali 2. La definizione del settore di business in cui si vuole competere 3. La segmentazione dei prodotti 4. La segmentazione dei mercati 5. L’analisi delle combinazioni P/M della matrice strategica 6. L’individuazione delle Aree Strategiche di Affari (ASA) 7. Determinazione delle competenze distintive 8. Scelta delle ASA Definizione strategia (Leadership di costo, differenz., focalizzazione) Acquisizione delle competenze distintive (se carenti)

I differenti livelli della strategia Livello 1 Strategia aziendale Azienda (riguardanti l’Azienda nel suo insieme) Business Unit C Livello 2 Business Unit B Strategie per le Aree di affari Area di Business A (riguardanti le singole aree di business R&S Livello 3 Strategie Risorse umane funzionali Finanza (riguardanti le singole funzioni aziendali) Produzione Approvvigionamenti

Il successo di una strategia 1. Successo commerciale 2. Successo reddituale 3. Successo sociale

Il successo aziendale: un ciclo virtuoso … Risultati economici Creazione di “valore” (output > input) Accumulazione di capitale tangibile e intangibile KH industriale, commerciale, manageriale Fiducia dei clienti Dedizione dei dipendenti Successo reddituale Azionisti Investimenti Successo commerciale Valorizzazione delle risorse a fini produttivi Soddisfazione delle aspettative del mercato Competitività Di tipo diretto Produttività Capacità di produrre beni o servizi Successo sociale Di tipo indiretto Consenso sociale Motivazione del personale

Implementazione efficace Strategia di successo Implementazione efficace Valutazione obiettiva delle risorse Comprensione minuziosa dell'ambiente competitivo Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine I fattori comuni di una strategia di successo

Pianificazione strategica Programmazione operativa Controllo di gestione Processo di riflessione strategico 3 anni Programmazione delle attività annuali Programma operativo 1-2 anni Linee guida e piani strat. Programmazione economica Budget 1 anno Feed back Risultati Attività operative Controllo di gestione