1 Le aziende non profit: definizioni e classificazioni zLe anp come soggetto delleconomia aziendale yleconomia aziendale ha per oggetto lordine economico degli istituti, ossia delle collettività umane istituzionalizzate nelle quali le persone svolgono la loro attività sia di tipo economico, sia di altro tipo: in tutti gli istituti si svolge una quota di attività per quanto limitata di carattere economico yoccuparsi di non profit in Economia Aziendale significa riconoscere che rilevanti quote di attività economiche si svolgono non solo nelle famiglie, nelle imprese e nello stato, ma anche in una IV parte di istituti che hanno carattere profondamente diverso.

2 Differenze 4Rispetto alle famiglie: non è un istituto naturale primigenio 4Rispetto allo stato, non è pubblico ma privato e non raccoglie contributi in modo coattivo 4Rispetto allimpresa. Non ha il fine di produrre remunerazioni per tutti i fattori di produzione (interessi particolari e privati) secondo i livelli del mercato xalcuni rinunciano del tutto alla remunerazione (volontari) xaltri accettano remunerazioni inferiori a quelli di mercato: dipendenti o conferenti di capitali di prestito

3 Definizione È una forma organizzata dellattività umana, la cui motivazione originaria nonché istituzionale è quella di trasformare la ricchezza in benessere sociale degli individui, ossia di usare la ricchezza per soddisfare i bisogni della collettività. Ricchezza economica che viene generata altrove (proveniente da enti pubblici, soci, sostenitori, imprese) o nella anp stessa (ma in questo caso come fine secondario e non primario rispetto a quello del benessere sociale).

4 I diversi criteri sui quali si basano le definizioni: Natura dellattività svolta o tipo di prodotto/servizio offerto: sono tipici delle anp la salute, lassistenza sociale, listruzione e la ricerca, le attività culturali, di conservazione del patrimonio artistico, di difesa dellambiente, di promozione dello sviluppo delle comunità locali e dei diritti civili, politiche, religiose e di rappresentanza. Natura dei destinatari: i membri stessi dellorganizzazione, specifiche categorie di persone esterne in situazioni di bisogno; le generali collettività locali, nazionali o internazionali Non distribuibilità dei risultati reddituali (profitti) che possono essere totalmente assenti o è fatto divieto assoluto di distribuire qualunque remunerazione del capitale proprio. Natura privatistica (ma cè sempre autonomia formale e sostanziale rispetto allo Stato?) La struttura dei componenti positivi di reddito: evidenza dei proventi non del tipo ricavi, quasi-prezzi, quote associative, sussidi privati e pubblici. Lincidenza del volontariato sul volume totale di lavoro

5 Perché viene introdotta questa nuova categoria zPoiché in termini di occupazione e di valore aggiunto le anp hanno un incidenza che varia dal 3,2% (del totale degli occupati in italia) al 6% (USA) zper capire i reciproci ruoli e le influenze tra i diversi istituti (es. ruolo dello stato) zper capirne e migliorarne il funzionamento

6 Ma perché scegliere il non profit: zPerché i prezzi sono più bassi o assenti (operano nei confronti di categorie di clienti bisognosi e meritevoli zSi pensa che i servizi offerti siano di qualità migliore, rispetto al pubblico, senza avere i comportamenti opportunistici del privato (specie istruzione, sanità etc.)

7 La gestione del personale nelle aziende non profit di Federica Bandini

8 Il fattore umano al centro delle aziende non profit zLaffermazione secondo cui la qualità della gestione delle organizzazioni (delle aziende) dipende in larga misura dalla qualità delle persone che in esse operano potrebbe essere considerata apodittica e tautologica se non fosse smentita ogni giorno da politiche aziendali (o anche scelte istituzionali) poco attente alla valorizzazione dellapporto delle persone, e molto orientate a privilegiare investimenti in capitale materiale, o a proporre ampie riforme di sistema, rispetto agli investimenti in capitale immateriale sulle e per le persone. zLa centralità del fattore umano vale in generale, ma vale a maggior ragione nelle anp nelle quali è fondante non la spinta dellinteresse economico (il principio della massimizzazione del profitto) ma la motivazione degli individui a raggiungere il proprio fine istituzionale

9 Perché la gestione del personale assume una dimensione strategica? PERCHÉ SONO AZIENDE DI SERVIZI PERCHÉ SONO AZIENDE DI SERVIZI zProdotto intangibile e difficilmente misurabile zlutente/cliente non è solo destinatario finale ma partecipa alla produzione dello stesso zil servizio consiste in interazioni sociali zla qualità del servizio dipende dalla buona qualità dellinterazione sociale, e la sua valutazione si estende a tutto ciò con cui entra in contatto

10 Momento della verità zMomento nel quale utente e personale si incontrano sullarena: zil risultato aziendale (azione educativa, assistenza, sociale etc.) è determinato da motivazioni,abilità, competenze/professionalità, modo nel quale le persone operano (senza dimenticare la qualità del management ad esse funzionali) zper avere un buon risultato occorrerà monitorarle z AZIENDE PERSONALITY INTENSIVE

11 zNelle ANP che offrono servizi alle persone, e hanno quindi relazioni umane particolarmente intense il personale è maggiormente sottoposto al rischio di sindrome di BURN OUT

12 PERCHÉ SONO AZIENDE DI TIPO PROFESSIONALE zLa cultura professionale/ specialistica considera centrale lautonomia decisionale della persona che ha incorporato, con lo studio e lesperienza, conoscenze e competenze specifiche; I professionisti ritengono di avere e culturalmente hanno una responsabilità diretta ed autonoma sugli atti che compiono zdispongono di un sapere riconosciuto socialmente e giuridicamente legittimato dal quale deriva un elevato orgoglio per il proprio lavoro zspesso considerano il problema delle risorse come un problema di cui non ci si deve occupare, ma che qualcun altro deve risolvere zLa cultura manageriale/ dirigenziale ritiene che lautonomia decisionale e di comportamento delle persone debba essere sottoposta alla verifica dei risultati e al confronto con i risultati ottenuti da altri. zE orientata a perseguire l ottimalità globale complessiva e lequilibrio generale di un organizzazione (e non solo lottimo sulla singola situazione o ambito). zAssume come propria responsabilità centrale proprio quella di mettere a disposizione di altri le risorse necessarie per dare soluzione ai problemi e di creare le condizioni favorevoli per garantire nel tempo la migliore risposta alle esigenze dellutenza. z

13 CONSEGUENZE zintrodurre quelle figure manageriali che sono orientate a mantenere lequilibrio complessivo dazienda e la massima integrazione tra tutti i soggetti e a rispondere di costi e risultati complessivi dellorganizzazione rispettando criteri di efficienza ed efficacia. Disegnare strutture organizzative appiattite con pochi livelli gerarchici, rapporti basati sulla cultura del consenso ( infatti se i professionisti non sono daccordo con le decisioni prese dal management si fanno sentire con decisione), meccanismi di integrazione di tipo orizzontale zporre attenzione al processoattraverso il quale si arriva alla presa di decisione, piuttosto che disciplinare dipendenze gerarchiche e relazioni funzionali o prevedere analiticamente i meccanismi operativi.

14 Approccio organizzativo utilizzato zCOSTITUTIVO zle persone mi aiutano e contribuiscono a definire lobiettivo e a sviluppare la strategia e la struttura aziendale zRisorse umane come fattore strategico e non come strumento per raggiungere gli obiettivi z STRUMENTALE z il personale è uno strumento per raggiungere gli obiettivi

15 AMMINISTRAZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE zAmministrazione: insieme degli adempimenti giuridico/amministrativi zGestione: insieme delle attività che si prefiggono il miglior utilizzo della risorsa umana al fine del raggiungimento dei risultati aziendali. Insieme delle regole che governano il rapporto con le singole persone e influenzano le loro decisioni di restare/non restare

16 La gestione delle risorse umane nelle diverse fasi del ciclo di vita delle ANP zSoprattutto nella fase di costituzione laggregazione di forze non avviene secondo le logiche della produzione, ma in base alladerenza ai medesimi valori e per questo si riscontrano resistenze allorganizzarsi meglio. zAltra faccia della medaglia: sono aderenti ai propri individuali valori e priorità o a quelli dellorganizzazione? Le persone preferiscono mantenimento dello status quo o sono in grado di accorgersi del bisogno di cambiamento ? Si osserva spesso che ad alti livelli di impegno individuale o di aderenza valoriale si accompagna una certa resistenza a riconoscere le priorità dellazienda nel suo complesso, rispetto alle propria necessità individuali. zLe necessità organizzative vengono considerate con minore grado di priorità, e le persone si preoccupano di gestire la quotidianità più che di gestire lorganizzazione per garantirne la continuità.

17 FASI MODALITA DI GEST.NE PRIMI ANNI DI VITACRESCITA/CRISIMATURITA CONSOL.TO STRATEGIA OBIETTIVI COINCIDONO CON OPERATIVITA CRISI DELLA MISSIONOBIETTIVI SONO PIANIFICATI E PROGRAMMATI STRUTTURA ADHOCRATIA SEMPLICE ANARCHIA APATIA ADHOCRAZIA COMPLESSA (rischio burocr.) MAECCANISMI operativi ASSENTI TUTTI FANNO TUTTO ASSENTI CONFLITTO GESTIONE DEL Pers. P&C INTEGRAZIONE RISORSE UMANE ADESIONE CULTURALE volontarismo entusiastico DEMOTIVAZIONE (rischio di burn out – resistenze culturali)

18 Lorganizzazione interna delle ANP non dovrebbe essere centrata solo su fattori di razionalità tecnica ed economica (come nellimpresa for profit) o tecnica formale (come nelle amministrazioni pubbliche), ma sulla esaltazione del ruolo e della soggettività delle persone che usano la razionalità tecnica, economica e formale, ma ad essa non sono subordinate. Pertanto lefficienza sarà perseguita attraverso la valorizzazione delle preferenze delle persone (e non attraverso principi di standardizzazione e/o eccessiva specializzazione) e la qualità delle relazione inter-soggettive(sistemi socio-tecnici e non tecnico-sociali)