Dr. Sue Jones 1 Profittare dallapprendimento sul Posto di Lavoro

2 Management Democratico e Formazione (Training) Coinvolgendo la gente in modo collaborativo al dialogo e nel decision making produce un aumento di: Apprendimento Creatività Efficienza Innovazione

3 Lavoro Cooperativo e Sopravvivenza La cultura del lavoro in collaborazione Team working Alta efficienza/produttività Alto valore aggiunto (qualità, innovazione) Xerox Motorola British motor cycle industry British car industry La cultura del lavoro gerarchico Comando e controllo Mediocre qualità Carenza dinnovazione Bassa efficienza/produttività

4 Il Lavoro Cooperativo, Produttività e Vantaggi Management efficace del personale (training, responsabilità, autonomia) Qualità Tecnologia Strategia competitiva Ricerca e Sviluppo M. West et.al., Impact of People Management Practices on Business Performance, IPD. 1997

5 Management e Training Gerarchico vs. Democratico Autocratico oImpone opinioni oImpone decisioni oImpone valutazioni Collaborativo incoraggia oSuggerimenti oDecision making oRiflessione oDomande aperte oCrescita sullesperienza oSfida i preconcetti oDare e ricevere feedback oAuto valutazione

6 Abilità Cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision- making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

7 Management/ Training/ Guida (leadership) Formazione Abilità Cooperative Apprendimento Lavoro di Gruppo Abilità Cooperative Universali

8 Abilità Gerarchiche Attitudini Comportamenti Gerarchiche Gerarchici cattivo ascolto non-rispetto segretezza sfiducia manipolazione disonestà giudizio arroganza intolleranza slealtà inconsistenza ingiustizia irrazionalità antipatia insincerità odio verso irritazione la gente non auto- valutazione

9 Abilità cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision- making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

10 Fallimento nei Programmi di Mutamento Culturale TQM Lavoro di Gruppo Conferimento di Potere Sviluppo della Leadership Magmt della Conoscenza

11 Metodi Generici di Training Discussione di Gruppo non strutturata Presentazione di teorie dellapprendimento, struttura destra e sinistra dellencefalo, etc. Giochi escogitat, individuali e di gruppo, esercizi, e puzzles (rompicapo) Attività di gruppo allaperto Esercizi legati al ruolo del gruppo Istruzione/esercizi sugli stili dapprendimento Istruzione/esercizi sul servizio al consumatore

12 Mutare il Comportamento sul Posto di Lavoro Listruttore/sviluppatore deve adoperare un approccio cooperativo verso gli allievi ed i loro managers Listruzione deve comprendere lo sviluppo pratico coadiuvato dal coaching Così si facilita: La motivazione e limpegno del lavoratore Lo sviluppo di abilità cooperative Dialogo aperto su tematiche aziendali Training (formazione) attinente Impegno verso management superiore Maggiore supporto manageriale

13 Case Study Primo Posto Sviluppo Professionale Siamo stati contattati dal manager operativo di una grossa società di Telefonia. Problema: alto ricambio del personale (turn-over), bassa qualità del servizio. Colloquio con lOperations Manager (OM) –Ascoltiamo i suoi pareri e preoccupazioni –Le chiediamo circa gli obiettivi (goals) e strategie aziendali Sollecitato dalle domande, l OM coordinava dei meetings con altri, incluso il Human Resources Manager –aiutava loro a decidere la miglior procedura da seguire – prima di tutto parlare con gli ioperatori in prima linea Il consulente ascoltava le storie e preoccupazioni degli operatori, ed osservava le loro performances Produceva un rapporto/relazione generale –rivelava delle scoperte importanti circa lazienda in generale. Loro erano onesti ed aperti circa le ragioni dellalto ricambio di personale, le restrizioni culturali e pressioni sugli operatori (dal management in su) che impedivano loro di eseguire un buon lavoro, e ciò che esso costava alla società Impressionati dalle scoperte di questo rapporto, i Managers del Personale (HR) invitavano il Direttore Generale a considerare il tutto. Il consulente lavorava assieme ai trainers della società: Nellindividuare coloro bisognosi di training Elaborando il materiale formativo Dimostrando come somministrare il training Svolgendo le valutazioni Somministrando il training ed il coaching assieme a loro.

14 Abilità Cooperative Ampie abilità di gruppo discutere, comunicare, problem-solving, decision- making, auto-sviluppo del gruppo Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare, indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc. Abilità collaborative interpersonali ascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza, giustizia, empatia

15 Una Struttura di Training e Management Cooperativo 3 aiuti sul posto di lavoro Che aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo allinterno delle attività sul posto di lavoro (Ch.10) Cultura dellapprendimento Strategie di completamento Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)

16 Aiuto 1 Core Team Format Chiedere al gruppo di formare un circolo - Accordarsi sulle regole di base nel procedere es.: non parlare simultaneamente, niente punteggio valutativo, etc. Iniziare con una breve considerazione sullargomento di discussione ofarlo presentare dal team-leader od altro membro del gruppo Incoraggiare lespressione di idee, convinzioni, preoccupazioni, soluzioni Registrare visivamente opossibilmente designare un membro del gruppo a farlo Incoraggiare la valutazione ocolpire le divagazioni ed irrilevanze, ricapitolare Scrivere le conclusioni del gruppo oconcordare chi dovrà eseguire ogni azione decisa

17 Aiuto 2 Checklist delle abilità interpersonali Io Mi presento in maniera calma, non aggressiva? Stabilisco contatto oculare e diligenza? Evito di fare lezione? Evito loro lobbligo di seguire una particolare agenda didee? Lascio che le nozioni e conoscenze della gente emergano dai loro stessi interessi e dialogo? Faccio domande aperte per scoprire le opinioni della gente? Concedo del tempo, pazientemente, per le loro risposte? Ascolto attentamente le risposte senza considerare lo status della persona, il suo aspetto, abbigliamento, pronuncia, e cosa farò di seguito? Evito dinterrompere ed imporre le proprie convinzioni e soluzioni? Evidenzio che ciò detto dalla gente mi fa riflettere? Evito dinsistere che tutti i commenti siano diretti a me (il group-leader)? Evito di fare osservazioni personali? Evito di giudicare contro le abilità personali altrui? Faccio domande aperte per incoraggiare: –stima, coerenza, valutazione etc? –che la gente cerchi, domandi, valuti i pareri altrui? Riassumo periodicamente per chiarire, suscitare loro responsi? Incoraggio lapertura tollerando posizioni opposte e divergenti? Informo eassisto quando vi è necessità ? Accetto la critica in modo costruttivo senza difese, contraddizioni, scusanti? Accetto oppure delego lazione in base alle decisioni raggiunte?

18 Aid 3 Esempi di domande aperte Per suscitare delle risposte Lei cosa pensa di …? Mi racconti qualcosa sulle sue esperienze di … Cosa ha fatto/sentito quando …? Potrebbe spiegarmi di nuovo cosa intende con...? Ci sono da parte sua forse altre opinioni sullargomento ? Per suscitare ulteriori pareri da riflessione e sintesi Mi pare di capire che, Lei intende dire che … Quindi è giusto che io pensi che Lei intende dire …? Per suscitare ragioni nascoste ed assunti Vorrebbe dire perchè Lei pensa esso sia così ? Per quale ragione Lei dice questo ? Su quali fondamenti/evidenze Lei crede ciò ? Per aiutare la gente ad essere coerente e rimanere in argomento Non mi è chiaro. Prego di dirmi quello che pensa … si rifà al suo punto precedente ? Lei sta dicendo lo stesso adesso, come prima quando mi disse che...? Per aiutare la gente a capire le implicazioni dei loro pareri Bene, Lei cosa pensa sarà la consenguenza di quanto suggerisce? Alla luce di quanto Lei ha detto, intende/insinua/denota che …? Per incoraggiare a considerare pareri alternativi Forse qualcun altro di voi ha un parere diverso sullargomento ? E se qualcuno suggerisse invece di …? Per incoraggiare la stima dei suggerimenti e soluzioni Posso riassumere i suoi suggerimenti/soluzioni così …? Potrebbe Lei fornirci un riassunto dei punti da Lei evidenziati ed indicarci come procedere di seguito ? Per incoraggiare la valutazione dei risultati Lei come descriverebbe cosa è accaduto ? Lei come pensa abbiamo proceduto/agito? Perché pensa ciò sia accaduto ? Lei come apporterebbe dei cambiamenti ?

19 LApprendimento è un Fatto Culturale 3 aiuti sul posto di lavoro Che aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo verso il lavoro (Ch.10) Cultura dellapprendimento Strategie di completamento Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)