Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Terza Lezione Il Soggetto Economico La Corporate Governance Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

La nozione di Soggetto Economico il caso Brambilla “L’azienda Brambilla si trovava in un momento particolare della sua esistenza. Nel proprio settore (produzione di valvole pressofuse per impieghi altamente critici) Brambilla aveva una posizione di leadership sul mercato nazionale; tuttavia, dopo molti anni di relativa tranquillità, la concorrenza si era fatta molto più aspra, soprattutto ad opera di imprese asiatiche, che potevano sfruttare differenziali a loro favorevoli nei costi del lavoro e delle materie prime. L’ingresso di nuovi concorrenti e la loro aggressiva politica dei prezzi richiedeva peraltro risposte adeguate. La proprietà, rappresentata dalla famiglia, si trovava spaccata tra due opzioni: investire per ammodernare l’impresa (posizione propria alle ‘nuove leve’), oppure cercare una opzione di uscita vantaggiosa (posizione degli eredi del fondatore) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

La nozione di Soggetto Economico il caso Brambilla (segue) Tra i managers assunti di recente dalla Brambilla ve ne erano alcuni molto brillanti, che avevano fatto esperienza in un contesto internazionale; resisi conto della situazione in cui si trovava la Brambilla, prepararono un lungo dossier, ricco di dati, informazioni e prospettive di soluzioni (la migliore: cercare un partner estero, senza cedere il controllo) Furono invitati ad una riunione con la proprietà, e si sentirono rispondere che “le decisioni opportune sarebbero state prese dal soggetto economico” … Di lì a poco Giovanni e Giacomo Brambilla, figli del fondatore ed in possesso del 60% delle azioni della azienda, decisero di vendere …. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Il Soggetto Economico Il Soggetto Economico è l’insieme di persone cui pertengono gli interessi istituzionali economici che fanno capo all’azienda Interessi istituzionali si esprimono nel lungo termine Al Soggetto Economico spettano le decisioni ultime sui fatti inerenti agli interessi istituzionali Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Soggetto Economico Perché è importante il Soggetto Economico: Perché alcune decisioni … pesano più di altre (decisioni del soggetto economico sono basate su un potere decisionale acquisito e ‘protetto’ da una cornice istituzionale) Per capire quali siano i fini e gli obiettivi della azienda (e come questi possano cambiare nel corso del tempo dato che … il soggetto economico non è immutabile) Per capire come potrà evolvere nel corso del tempo (… che fine farà la Fiat?) Per comprenderne meglio i comportamenti praticati (che dipendono molto di pù dal soggetto economico che non da altri attori) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

La nozione di governance Mercato e Impresa sono diversi per il modello di governo delle transazioni che li ispira e li guida libero scambio vs autorità Corporate Governance: è l’insieme di principi, istituzioni e meccanismi che regolano l’esercizio del potere di governo (autorità) d’impresa regolamentando i rapporti fra il soggetto economico e gli altri attori interni rilevanti Specificità nazionali: i modelli di governance variano da Paese a Paese, in base alle previsioni legislative in ordine alle forme giuridiche e ai meccanismi che regolano il funzionamento d’impresa e al sistema economico in cui si inseriscono (efficienza dei mercati finanziari) Obiettivo del legislatore: garantire il finanziamento delle iniziative d’impresa (convogliare il risparmio negli investimenti), garantire la gestione più efficace ed efficiente delle imprese, tutelare il corretto funzionamento del sistema finanziario (tutela del risparmio) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Modelli di Corporate Governance I modelli di governance sono funzione del rapporto fra proprietà e potere di gestione dei fattori produttivi pertanto sono collegati ai modelli proprietari Proprietà Controllo Due variabili essenziali: Composizione della compagine proprietaria Responsabilità Stabilità nel tempo della compagine stessa Autonomia dell’impresa dalla figura personale dei singoli soci I modelli: a proprietà chiusa (padronale) a proprietà aperta (manageriale) Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) L’impresa padronale Coincidenza fra proprietà e potere di governo Largamente maggioritaria nelle economie avanzate (e soprattutto in Italia) Proprietà concentrata nelle famiglie (o in un individuo) Ben visibile la presenza dell’imprenditore-fondatore (one-man company) Controlla l’impresa dal punto di vista proprietario La governa dal punto di vista decisionale Fini dell’imprenditore coincidono (sono tutt’uno) con quelli dell’impresa Massimizzazione dei profitti Orizzonte temporale Propensione al rischio Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

L’impresa padronale Il sistema di valori: il caso Olivetti Un esempio dell’importanza dei valori extra-economici è dato dal caso di Adriano Olivetti, che fu a capo della azienda dal 1938 (anno della successione del padre Camillo), all’anno della morte, avvenuta nel 1960. Accanto alla attività imprenditoriale coltivò molteplici interessi, occupandosi di urbanistica, di attività editoriali, e di politica, divenendo parlamentare nel 1958 per conto di un movimento chiamato Comunità, che aveva costituito nel 1948 per affermare principi di socialismo umanitario e di libertà al di fuori dei tradizionali partiti politici Questi interessi segnarono profondamente la vita e la cultura della Olivetti, che si distinse, negli anni ‘50 e ‘60, per la grande attenzione prestata allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone (la Olivetti fu tra l’altro antesignana in Italia dei programmi di formazione e di sviluppo manageriale), per lo sviluppo di modalità organizzative poco improntate alla gerarchia, per il grande impegno ad integrare la fabbrica con il territorio del Canavese, in modo da promuovere, attraverso la azienda, la crescita della intera comunità sotto il profilo del benessere economico, del livello culturale e della qualità dei servizi sociali Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) L’impresa padronale Punti di forza Vis imprenditoriale Dedizione Agilità Punti di debolezza Fragilità finanziaria Fragilità manageriale Problemi successori Dipendenza da una-poche risorse Dimensione non adeguata a reggere la concorrenza Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

L’impresa manageriale Viene meno la coincidenza delle figure di proprietario (capitale di rischio) e gestore (potere esecutivo) Individuazione del soggetto economico è più difficile: azionisti Finanziano la azienda Sono interessati al profitto (dividendi,aumento di valore delle azioni) Svolgono un controllo sui manager tramite il CdA e le assemblee dirigenti e manager Organizzano i fattori della produzione Hanno potere decisionale e sono interessati alla crescita Partecipano al CdA come amministratori delegati Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

L’impresa manageriale: il caso Laika Fondata nel 1964 da Giovanni Moscardini, la azienda produce camper ed ha un elevato grado di integrazione per meglio controllare la qualità del prodotto finito. Laika, nonostante le dimensioni, è una azienda sui generis, perché molto orientata alla ricerca di nuove soluzioni.” Da questo punto di vista, la presenza di un imprenditore accentratore può essere un problema, se tale presenza condiziona il funzionamento e la sua assenza si rileva come un grave problema. In Laika tutti sono utili ma nessuno é indispensabile; l’attuale vertice aziendale ricorre a managers professionisti per le responsabilità funzionali lasciando loro ampio spazio nell’ambito delle rispettive funzioni. In questo senso la azienda è diversa da altre del settore, contraddistinte dalla presenza di un imprenditore accentratore” Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

L’impresa manageriale Punti di forza Professionalizzazione dell’attività dirigenziale Maggiore meritocrazia Orientamento alla continuità dell’impresa Punti di debolezza Problema di delega moral hazard del mngt monitoring Maggiore burocrazia Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) La public company Polverizzazione estrema del capitale tra una moltitudine di azionisti Minima identificazione tra azionista e impresa Trasparenza Vantaggi per gli investitori Possono investire i loro capitali se le remunerazioni sono interessanti; Possono diversificare il rischio … a condizione che vi sia un mercato di Borsa Efficiente Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

La public company: il caso Magona Magona SpA è una società ultracentenaria che si occupa della trasformazione di prodotti siderurgici. Nonostante abbia avuto sempre un capitale sociale molto limitato, si è costantemente configurata come una ‘mini public company’. La proprietà ha sempre avuto un ruolo distaccato rispetto alla conduzione della impresa, occupandosi della raccolta dei capitali necessari ed astenendosi dal pronunciarsi sugli indirizzi strategici da intraprendere. Anche quando, sul finire degli anni ‘80, Magona passa sotto il controllo del gruppo Lucchini, la operatività quotidiana dei fatti dell’impresa rimane nelle mani del management aziendale, mentre l’indirizzo strategico si accentua nella persona del Presidente. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) La public company Punti di forza Accesso al capitale di rischio Orientamento alla crescita Governo del management Contendibilità Punti di debolezza “L’impresa di tutti rischia di essere l’impresa di nessuno” (Sloan, 1963): nella maggior parte dei casi il vero padrone è il mngt Interessi di azionisti e managers possono divergere principal-agent Divergenza di obiettivi azionisti: profitto; managers: crescita Le remunerazioni possono essere ‘solo’ soddisfacenti, invece che ‘massime’ Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

L’impresa a proprietà ristretta Nucleo ristretto di azionisti stabili Nessun azionista è da solo dominante Vi sono forti interessi familiari Vi è spesso la presenza di banche ed altri istituti finanziari Elevata polverizzazione delle quote di capitale rimanente Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Impresa a proprietà ristretta: il caso SAES Getters SAES Getters nasce nel 1940 su iniziativa della famiglia Della Porta, per lo sfruttamento industriale del brevetto una originale valvola (il getter appunto) in grado di creare e mantenere la condizione di assenza d’aria necessaria nei tubi catodici delle televisioni. Il successo mondiale delle valvole prodotte in Italia non si ferma tuttavia ai soli tubi catodici: l’esperienza che in cinquanta anni l’azienda accumula nel campo delle valvole per il vuoto porta alla leadership mondiale in questo settore ad elevatissima tecnologia, con la proprietà di numerosi brevetti. Attualmente in ogni situazione in cui è necessario il mantenimento del vuoto, dai sistemi di produzione dei chip alle sofisticate apparecchiature del CERN di Ginevra, è presente tecnologia SAES Getters. Nonostante il successo mondiale, la presenza di numerosi stabilimenti nei cinque continenti e la quotazione alla Borsa di Milano nel 1986 e al Nasdaq americano dieci anni dopo (1986), l’azienda rimane saldamente in mano ai tre fratelli Della Porta, che insieme detengono più del 70% del capitale azionario e siedono nel CdA (Paolo Della Porta è presidente, il fratello Massimo è AD e Giuseppe è consigliere). Un pacchetto di azioni pari al 2% è detenuto da Mediobanca (una clausola statutaria di Mediobanca impedisce alla banca di detenere partecipazioni in proporzioni superiori), la quale fu advisor della quotazione alla Borsa di Milano. Il resto è appunto suddiviso fra una miriade di piccoli azionisti europei e americani. Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)

Impresa a proprietà ristretta Punti di forza Crescita privilegiata rispetto a redditività Significativo coinvolgimento del management Punti di debolezza Non contendibilità di fatto Forti necessità di mediazione tra gli interessi Rischi di conservatorismo Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Quadro di sintesi + Public company separazione fra proprietà e controllo manageriale proprietà aperta Proprietà ristretta proprietà chiusa - padronale Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi

Modelli di Corporate Governance MODELLO CG IMPRESA PADRONALE IMPR. CONSOCIATIVA PUBLIC COMPANY struttura proprietaria stabilità proprietà valori guida soggetti chiave principali interlocutori orizzonte di riferimento obiettivi economici tradiz. potenziale finanziario costo del capitale managerialità flessibilità Trasparenza ruolo della borsa Criticità unitaria articolata polverizzata alta alta (nocciolo) bassa imprenditorialità crescita ritorno economico/ crescita imprenditore/proprietario mngt/finanziatori management famiglie azioniste dipendenti investitori istituzionali medio lungo medio/breve utile valore aggiunto valore delle azioni basso alto alto alto basso medio-basso bassa alta alta alta bassa medio-alta limitata limitata elevata marginale limitato fondamentale rischio/pass.generaz. livello di redditività orient. al breve termine Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) Mario Benassi