Qualità del servizio Bisogni dei destinatari del servizio Organizzazione che eroga il servizio Valore aggiunto per i destinatari Organizzazione che eroga il servizio Processo 1 Processo 2 Processo 3 ... Aggiungere destinatari (Parti interessate) esterni ed interni ... Processo n La qualità del servizio erogato da un’organizzazione viene generata nei processi e nelle loro interazioni

Ri-ingegnerizzazione dei processi Maggiore conoscenza tecnica sul processo Bisogni dei destinatari cui il processo deve rispondere Più valore aggiunto per i destinatari Analisi di processo Riprogettazione del processo Reingegnerizzare vuol dire progettare e realizzare il cambiamento Il cambiamento è necessario, sia per seguire l’evoluzione tecnologica, sia perchè un’organizzazione apprende, quindi è votata al miglioramento continuo Reingegnerizzazione processo

Applicazione correttivi Analogia con la cura di una malattia Anàmnesi paziente Esami clinici Diagnosi malattia Rilievo obiettivi Selezione terapia Fotografia processo Applicazione terapia Misurazioni Controlli periodici Rilievo criticità Revisione terapia Ridisegno processo Tipologia attività Applicazione correttivi investigazione Misurazioni regolari progettazione Revisione correttivi produzione

DOMANDE GUIDA = Rilievo obiettivi Fotografia processo Misurazioni Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? Come funziona il processo oggi? Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause? Rilievo obiettivi Fotografia processo Misurazioni A quali obiettivi deve rispondere il processo? Rilievo criticità Selezione correttivi Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Applicazione correttivi Misurazioni regolari Revisione correttivi = Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Rilievo criticità y x x: causa y: prestazione

Rilievo obiettivi Domande Chi sono i destinatari dell’output del processo? (esterni ed interni) A quali obiettivi deve rispondere? Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi? Cosa fare? Identificare bisogni utenti Identificare strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili

Fotografia del processo (Reverse engineering) Domande Come funziona il processo oggi? Quali attività sono svolte? E in quale sequenza? Quali funzioni partecipano? Quali persone partecipano? Quali sono i metodi di lavoro? Come avvengono le comunicazioni? C’è un responsabile? Vengono misurati i risultati? Come? Viene valutato l’impiego delle risorse? Cosa fare? Rappresentare il processo, così come funziona oggi (diagramma di flusso)

Misurazioni Domande Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Cosa fare? Individuare indicatori (di performance e di processo) e punti di misura Predisporre metodi di misura Rilevare indicatori

Rilievo prestazioni carenti Rilievo criticità Domande Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause? Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Rilievo criticità = y x x: causa y: prestazione Cosa fare? Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap (tecniche: Brainstorming, diagramma di Ishikawa, QFD, analisi statistica dei dati)

Ridisegno del processo - Selezione correttivi Domande Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? Cosa fare? Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione tecniche: Benchmarking, analisi dei colli di bottiglia, analisi dei lead time, utilizzo ICT * Tenendo conto di vincoli normativi rimossi o rimovibili

Applicazione correttivi COSA FARE Mappare il processo (tecnica: diagrammi di flusso) Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap (tecniche: QFD, Analisi del valore) Rilievo obiettivi Fotografia processo Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione Identificare bisogni utenti e strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili Misurazioni Rilievo criticità Ridesegno processo Individuare indicatori (di performance e di processo) Predisporre sistema di misura Rilevare indicatori Applicazione correttivi Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione (tecniche: Benchmarking, analisi dei lead time, utilizzo ICT) Misurazioni regolari Revisione correttivi * Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)

Misurazioni Indicatori di efficacia: legati alla performance (a sua volta legata agli obiettivi, a loro volta legati ai destinatari) Indicatori di efficienza  misurare tempi e costi

Misura e riduzione dei tempi delle attività

Misurare il tempo Operazione basata sulla richiesta agli operatori Onerosa e soggetta ad incertezza e distorsione

Metodi principali Il personale contabilizza il tempo allocato su tutte le attività (e l’output finale prodotto) che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, anche breve (es. giorno, settimana, mese, anno). Svantaggio: onerosa Vantaggi: bassa incertezza, specie per periodi piccoli, generalmente non distorta. Il personale stima il tempo allocato sulle attività di uno o più processi che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, generalmente non breve (es. mese, anno). Svantaggio: elevata incertezza, rischio di stima distorta per eccesso Vantaggio: poco onerosa.

Risparmiare tempo Eliminare colli di bottiglia Ridurre la dimensione del lotto Lavorare in parallelo

Il problema del collo di bottiglia Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 La produttività del sistema coincide con quella della sua fase più lenta!

Eliminare colli di bottiglia Esempio: processo a due fasi Fase 1 Fase 2 T2 T2 T2 T2 T2 Fase 2 T1 T1 T1 T1 T1 Fase 1 giorni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1 ogni 5 giorni Il minimo tempo ciclo si ottiene bilanciando la durata delle fasi Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1ogni 5 giorni Infatti, se T1=3 e T2=3 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T2 T2 Fase 2 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1 Fase 1 giorni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Tempo ciclo = 3 giorni Produttività=1:3 = 0,33 al giorno = 1 ogni 3 giorni

Come bilanciare la durata delle fasi Spostando attività dalle fasi lente alle fasi veloci (se possibile) Allocando più personale nelle fasi lente (se possibile) E’ sempre bene controllare se nelle fasi veloci non si sia allocato personale in eccesso. Ricorrendo ad automazione di operazioni automatizzabili Eliminando attività inutili (se ci fossero)

Ridurre la dimensione del lotto Spesso l’attività di una fase viene ripetuta più volte (es. emissioni di più mandati di pagamento, disbrigo di più pratiche dello stesso tipo) prima di passare alla fase successiva Riducendo la dimensione del lotto di lavorazione si ottiene una consistente diminuzione del tempo ciclo. Esempio: processo a due fasi Dimensione del lotto=5 Fase 1 Fase 2 T1=4 T2=1 T2 T2 T2 T2 T2 Fase 2 T1 T1 T1 T1 T1 Fase 1 giorni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Dimensione del lotto=1 Produttività: 1 ogni 5 giorni T2 T2 T2 T2 T2 Fase 2 T1 T1 T1 T1 T1 Fase 1 giorni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Produttività: 1 ogni 4,2 giorni

Anche in questo caso il massimo risparmio di tempo si ottiene bilanciando la durata delle fasi Fase 1 Fase 2 T1=2,5 T2=2,5 Dimensione del lotto=1 T2 T2 T2 T2 T2 Fase 2 T1 T1 T1 T1 T1 Fase 1 giorni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Produttività: 1 ogni 3 giorni aumento del 67%

Pre-condizione per la riduzione del lotto Il passaggio dall’output di una fase all’ingresso della fase successiva non deve essere troppo oneroso in termini di tempo e di costo. Una certa dimensione del lotto in questi casi è necessaria per spalmare i costi e i tempi (fissi, cioè non dipendenti dalla quantità) di trasferimento dell’output di una fase all’ingresso della successiva. Fortunatamente nei processi amministrativi questo vincolo generalmente è inesistente. Si può, per esempio, utilizzare la condivisione informatica dei documenti e un coordinamento innescato da un messaggio automatico che segnala a valle che un nuovo input è disponibile. La dimensione del lotto può essere pari a uno.

Lavorare, se possibile, in parallelo A volte si crede che la struttura del processo (o di una sua parte) sia in serie (la fase B segue la fase A): A B Ttotale= TA + TB quando invece è così (la fase B usa gli stessi input della fase A o parte di essi): A B e quindi la reale struttura è in parallelo: A B è sempre stata eseguita prima di A senza porsi il problema e si continua a fare così (pigrizia intellettuale) Ttotale= il più grande tra TA e TB B che consente un risparmio di tempo …continua

…continua Anche in questo il tempo totale può ulteriormente diminuire bilanciando i tempi delle attività (TA = TB) Ttotale = TA = TB modificando i tempi delle fasi attraverso i metodi già visti.

Livello soddisfazione bisogni utenti QFD per l’analisi di processo (1) Livello soddisfazione bisogni utenti . ++ ++ Rapporto di miglioramento processi Peso del bisogno utente Immagine di marca importanza dei bisogni -- -- + + Concorrente x Concorrente y Modello nuovo Bisogni utenti esterni ed interni dell’organizzazione, della direzione, dell’unità, dell’ufficio Noi # 1 # 1 # 2 # 2 # 3 # 3 # 4 # 4 # 5 # 5 # 1 # 1 3 3 5 5 5 5 1 1.5 1,5 4,5 # 2 # 2 4 4 3 3 4 4 1,33 1 5,33 # 3 # 3 2 2 3 3 4 4 1,5 1,2 1.2 3,6 1 # 4 # 4 5 5 2 2 2,5 12,5 5 5 # 5 # 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 # 6 # 6 1.5 1,5 3 3 4 4 1 4,5 4 4 Peso dei processi = 1 Codifica usuale: = 3 = 9

QFD per l’analisi di processo (2) Livello soddisfazione bisogni utenti . ++ ++ Rapporto di miglioramento Peso del bisogno utente Attività del processo Immagine di marca Concorrente y Modello nuovo importanza dei bisogni Concorrente x -- -- + + Bisogni utenti esterni ed interni del processo Noi # 1 # 1 # 2 # 2 # 3 # 3 # 4 # 4 # 5 # 5 # 1 # 1 3 3 5 5 5 5 1 1.5 1,5 4,5 # 2 # 2 4 4 3 3 4 4 1,33 1 5,33 # 3 # 3 2 2 3 3 4 4 1,5 1.2 1,2 3,6 1 # 4 # 4 5 5 2 2 2,5 12,5 5 5 # 5 # 5 1 5 5 5 5 5 5 1 5 # 6 # 6 1,5 1.5 3 3 4 4 1 4,5 4 4 Peso delle attività del processo = 1 Codifica usuale: = 3 = 9

QFD per l’analisi di processo (3) Livello soddisfazione bisogni utenti . Misure di prestazione ++ ++ Rapporto di miglioramento Peso del bisogno utente Immagine di marca importanza dei bisogni -- -- + + Concorrente x Concorrente y Modello nuovo Bisogni utenti esterni ed interni del processo Noi # 1 # 1 # 2 # 2 # 3 # 3 # 4 # 4 # 5 # 5 # 1 # 1 3 3 5 5 5 5 1 1.5 1,5 4,5 # 2 # 2 4 4 3 3 4 4 1,33 1 5,33 # 3 # 3 2 2 3 3 4 4 1,5 1,2 1.2 3,6 1 # 4 # 4 5 5 2 2 2,5 12,5 5 5 # 5 # 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 # 6 # 6 1.5 1,5 3 3 4 4 1 4,5 4 4 Peso delle attività del processo = 1 Codifica usuale: = 3 = 9

PERT-CPM Strumento di analisi di progetti/processi rivolto all’identificazione delle attività critiche (relativamente alla durata del progetto/processo). Su queste si dovrà concentrare l’attenzione del manager. PERT: Program Evaluation and Review Technique (1958, progetto missile Polaris) CPM: Critical Path Method (1957, costruzione di un impianto chimico Du Pont)

t12, t23, … t46, t56 indicano la durata delle attività Basato sul disegno di un reticolo costituito da nodi e archi orientati tra coppie di nodi Nodo: evento (corrispondente ad un istante di tempo) Arco: attività, che si svolge in un intervallo di tempo compreso tra il tempo del nodo origine (inizio dell’attività) e il tempo del nodo destinazione (fine dell’attività) t46 Esempio: 4 6 t45 t56 t34 5 t35 t12 t23 1 2 3 t12, t23, … t46, t56 indicano la durata delle attività

RELAZIONI DI PRECEDENZA Il flusso del reticolo è stabilito da relazioni di precedenza tra le attività che arrivano in un nodo e quelle che partono da quel nodo, cioè:  un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)  un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina) Vincoli t46 4 6 t45 t56 t34 5 t35 t12 t23 1 2 3

RISOLUZIONE DEL RETICOLO La risoluzione del reticolo consiste nel determinare, per ogni nodo, due tempi caratteristici: il tempo al più presto (o tempo minimo possibile): prima di questo tempo non possono cominciare le attività che partono da quel nodo il tempo al più tardi (o tempo massimo ammissibile): se un’attività che parte da quel nodo comincia dopo questo tempo l’intero processo subirà un ritardo. t46 [t4, T4] [t6, T6] 4 6 t45 t56 t34 5 t35 [t5, T5] [t1, T1] [t2, T2] t12 t23 [t3, T3] 1 2 3 Per ogni nodo, la differenza tra tempo al più tardi e tempo al più presto è chiamato slittamento (slack) dell’evento corrispondente al nodo: l’inizio delle attività che partono dal nodo può slittare all’interno dello slack senza ritardare l’intero processo

CAMMINO CRITICO Il cammino critico è la sequenza di attività che unisce il nodo iniziale al nodo finale a cui corrisponde la massima durata. La lunghezza del cammino critico (somma dei tempi delle attività sul cammino critico) rappresenta la durata dell’intero processo.  Il ritardo di una qualsiasi attività del cammino critico corrisponde ad un analogo ritardo di tutto il processo

CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ PRESTO Si sfrutta il primo vincolo:  un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte) t46 [t4, T4] [t6, T6] 4 6 t45 t56 t34 5 t35 [t5, T5] [t1, T1] [t2, T2] t12 t23 [t3, T3] 1 2 3 Si pone: t1=0 e si scorre il reticolo dal nodo iniziale verso il nodo finale t1=0 t2=0+t12 t3= t2+t23 t4= t3+t34 t5= max(t3+t35, t4+t45) t6= max(t4+t46, t5+t56)

CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ TARDI Si sfrutta il secondo vincolo:  un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina) t46 [t4, T4] [t6, T6] 4 6 t45 t56 t34 5 t35 [t5, T5] [t1, T1] [t2, T2] t12 t23 [t3, T3] 1 2 3 Si pone: T6= t6 e si scorre il reticolo dal nodo finale verso il nodo iniziale T6=t6 T5=T6- t56 T4=min(T6- t46, T5- t45) T3=min(T5- t35, T4- t34) T2=T3- t23 T1=T2- t12

ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più presto 3 [t4, T4] [t6, T6] 4 6 4 2 1 5 [t5, T5] 4 [t1, T1] [t2, T2] 4 2 [t3, T3] 1 2 3 t1=0 t2=0+4=4 t3= 4+2 =6 t4= 6+1 t5= max(6+4, 7+2)=10 t6= max(7+3, 10+4)=14 Cammino critico: 1  2  3  5  6 Lunghezza del cammino critico=14

ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più tardi 3 [t4, T4] [t6, T6] 4 6 4 2 1 5 [t5, T5] 4 [t1, T1] [t2, T2] 4 2 [t3, T3] 1 2 3 T6=14 T5=14-4=10 T4= min(14-3,10-2)=8 T3= min(10-4,8-1)=6 T2= 6-2=4 T1= 4-4=0

Il cammino critico si denota con archi più spessi RETICOLO RISOLTO [14, 14] 3 [7, 8] 4 6 4 2 1 5 4 [10, 10] [0, 0] [4, 4] 4 2 [6, 6] 1 2 3 Il cammino critico si denota con archi più spessi Notare che sul cammino critico i tempi al più presto coincidono con i tempi al più tardi slittamento pari a zero In fase di ri-ingegnerizzazione particolare attenzione dovrà essere data alle attività sul cammino critico: 1-2, 2-3, 3-5, 5-6 un’ora risparmiata su una di quelle attività è un’ora risparmiata per tutto il processo!

ESERCIZIO PROPOSTO Processo: un servizio di pronto soccorso Descrizione: visita del paziente con esito grave, esecuzione di due esami di laboratorio (X, Y) decisi durante la visita, valutazione degli esami da parte di 3 specialisti (S1, S2, S3): S1 ed S2 valutano indipendentemente l’esame X, S3 valuta X e Y, diagnosi finale del primario sulla base dei referti dei tre specialisti.