MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” Università degli studi Suor Orsola Benincasa Napoli   Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea magistrale in Comunicazione pubblica e d’impresa Gestione delle risorse umane Prof. Francesco Perillo MODULO I Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” fraperillo@tiscali.it

Alla sorgente del valore ARGOMENTI Alla sorgente del valore Senso e orizzonti del management delle organizzazioni L’organizzazione Labour intensive L’organizzazione Knowledge intensive Il management della società prossimo-ventura: verso la learning organisation Individuo e Organizzazione nella “Tech.net Economy” La centralità delle competenze e la people satisfaction L’Employee Opinion Survey per la gestione del miglioramento fraperillo@tiscali.it

FARE IMPRESA, FARE L’IMPRESA… “Una grande costruzione inizia da una palata di terra. Un viaggio di mille miglia inizia da un unico passo” Lao-Tzu fraperillo@tiscali.it

L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione che cerca l'infinito in ogni sua mossa, in ogni rapporto con la realtà, in ogni rapporto con l'altro uomo. L'iniziativa dell'uomo fa parte della sua stessa natura. E' infatti un uomo mosso da questa sete inesauribile che diventa protagonista della realtà, quando incontra un altro uomo, o una compagnia di uomini, in cui vibra l'infinito che lui cerca. fraperillo@tiscali.it

“Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è consentire alle persone di dare una performance collettiva, fare emergere i loro punti di forza e far passare in second’ordine i loro punti deboli. Ecco a cosa serve l’organizzazione, ed è proprio questa la ragione per cui il management è il fattore dominante” Peter Drucker “Azienda” o “impresa” ? C’è una dimensione “umanistica” nel Management? L’organizzazione è una scienza sociale? Può prescindere dalla dimensione psicologica? L’organizzazione interpreta l’anima dell’impresa? fraperillo@tiscali.it

? THE HERITAGE… Aerfer / Salmoiraghi Aeritalia Fiat Aviazione Alenia Sindel Alenia Difesa Selenia Microlambda Raytheon ITF Ferranti GEC GEC Marconi Marconi CaRS Plessey Siemens Plessey British Aerospace BAE SYSTEMS This heritage slide is to show whence AMS originates. For some audiences, the names on the slide will be very important. The slide does is not designed to imply that whole companies came into AMS, just that specific capabilities related to our core markets were transferred into AMS. The timings of the transactions are related to intersections of the lines. As an example, CaRS was formed in to the business we know in early 2000 and then transferred into AMS in late 2001. . 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 ? fraperillo@tiscali.it

E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". Albert Bandura fraperillo@tiscali.it

- Carl Rogers, Freedom to learn, 1969 ‘… L’unico uomo istruito è l’uomo che ha imparato ad imparare; l’uomo che è in grado di adeguarsi e cambiare; l’uomo che si rende conto che nessuna conoscenza è sicura e che solo la ricerca della conoscenza fornisce una base per la sicurezza’ - Carl Rogers, Freedom to learn, 1969

ORGANIZZAZIONE MERCATO Burns & Stalker, 1961 Ambiente turbolento Ambienti Stabili Struttura vertical Compiti di routine Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi formali Ambiente stabile Prestazioni efficienti Arricchimento dei ruoli Ambiente Instabile Struttura orizzontale Cultura adattiva Strategia collaborativa Informazioni condivise Ambiente turbolento Learning Organization COMPLESSITA’ TURBOLENZA INCERTEZZA Paradigma del sistema meccanico Paradigma del sistema organico-biologico fraperillo@tiscali.it

matrice focalizzata sui processi L’ORGANIZZAZIONE Dalla stabilità alla turbolenza matrice focalizzata sui processi INPUT OUTPUT FASE A FASE B FASE C FASE D Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività n Prevalentemente funzionale verticalizzata Il project Team tende a sostituire la struttura formalizzata Flessibilità operativa e mobilità interna contesto internazionalizzato e in turbolenza Le attività si concentrano sul core business. Prevalenti e strategiche sono la progettazione e la integrazione finale. La componente manifatturiera è sempre più ridotta (supply chain, rete, outsourcing, decentramento) = market oriented (centrata sul cliente) Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le persone crescono per accumulo di esperienza specialistica e con compiti definiti e prescrittivi L’individuo è funzione della posizione La componente manifatturiera è fortemente presente = product oriented Azienda “Labour intensive” Azienda “Knowledge intensive” fraperillo@tiscali.it

Keywords Comando e controllo Pianificazione Efficienza conflitto ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO INDIVIDUO ORGANIZZAZIONE Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment fraperillo@tiscali.it

del “fare” e del “vendere” organizzazione perfetta produzione vendita contabilità struttura gerarchica gestione organizzazione fraperillo@tiscali.it

Verso l’organizzazione orizzontale modello ideale mappatura Competenze Team Building Leadership Integrazione Sistema Qualità Prodotti Processi fraperillo@tiscali.it

Market vs product driven Company Le differenti chiavi di lettura Per la “Adaptive enterprise” Learning organisation Tech-net economy Intangibles Total quality Market vs product driven Company Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour > result fraperillo@tiscali.it

LCM, Life Cycle Management MERCATO Fornitori e Partner MODELLO DI CONTROLLO PROCEDURE ORGANIZZAZIONE STRUMENTI fraperillo@tiscali.it

CREARE VALORE SCOPO DEL MANAGEMENT, SENSO DELL’IMPRESA Valore d’uso utilità Valore di scambio mercato Valore lavoro Produzione di merce Perché ci sia MERCE è necessario che ci sia anche mercato e divisione del lavoro. I prodotti diventano merce solo quando vengono riconosciuti come tali con lo scambio (legge del valore) Marx: il val di scambio si misura col TEMPO DI LAVORO NECESSARIO per produrla (lavoro passato, nelle macchine + lavoro presente) Il lavoratore è una merce come un’altra, ma il suoi valore di scambio e di uso si misurano entrambi in quantità di lavoro Valore d’uso del salariato = ciò che è capace di produrre Valore di scambio = il suo costo di produzione (= ore di lavoro necessarie per fabbricare ciò di cui ha bisogno per ricostituirsi) MEHRWERT = il lavoratore produce più di quanto lui costi per produrre (= rendita differenziale del capitale monetario) Valore monetario/finanziario Shareholder’s satisfaction Valore di mercato Stakeholder’s satisfaction fraperillo@tiscali.it

La creazione del valore* La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo). Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive. * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

Cosa significa creare valore per gli azionisti* Per i progetti si utilizza il Valore economico aggiunto (EVA) Ritorno sulle attività ROA Ritorno sul capitale proprio ROE = ROA + D/E (ROA – Kd(1-t) Leverage D/E ROS Estensione dello spread ROE - Ke Costo debito Kd Rotazione Attività Aliquota fiscale t Valore di mercato Costo capitale proprio Ke = Rf + be (Rm-Rf) Tasso risk free Rf Crescita del capitale proprio g Premio per il rischio Rm-Rf ROE Anni in cui dura lo spread n Rischio del titolo be Tasso di reinvestimento p *Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

La creazione di valore dipende da tre fattori principali : (Hax, Majluf) V = ROE – Ke + g + n Lo spread tra la redditività del capitale investito dagli azionisti rispetto al relativo costo (ROE-Ke); Estensione dello spread ROE - Ke 2. La crescita (g) del capitale proprio, che condiziona la crescita delle attività Valore di mercato Crescita del capitale proprio g 3. La durata (numero di anni) in cui viene mantenuto lo spread (n) (cioè il numero di anni in cui si mantiene il vantaggio competitivo – sostenibile - rispetto ai concorrenti). Anni in cui dura lo spread n * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

Le caratteristiche delle competenze distintive Producono una performance di valore per il cliente Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo autopoietico Ogni azienda è un insieme di competenze distintive Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore customers' perspective investors' perspective personnel's perspective organisational process perspective Aumento dei ricavi Riduzione dei costi Sviluppo delle vendite Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle competenze fraperillo@tiscali.it

La BSC di Kaplan e Norton obiettivi indicatori Target di miglioram. Azioni strategiche investors' perspective Return on invested capital Value creation Yield of the project personnel's perspective New acquired skills Personnel satisfaction/climate survey Number of suggestions offered by employees customers' perspective Price, cost and characteristics of the product and its competitive edge Customer satisfaction Market share organisational process perspective: Hours with customers for a new job Degree of success of started processes Performance index “Through this logical architecture, we are able to describe the indirect linkage between the intangible assets –the drivers of strategy- and the tangible results, which are outcomes” -David P. Norton fraperillo@tiscali.it

A balance scorecard is a system for: La BSC A balance scorecard is a system for: identifying and monitoring the strategic objectives of an organisation translating objectives into a set of objective measures which can be quantified The expected results are balanced, i.e. do not create success in one dimension ignoring the other. - real possibly of translating strategic objectives into short or long term targets - facilitating organisational change processes by defining priorities fraperillo@tiscali.it

processi tecnologie persone ? fraperillo@tiscali.it

Nascita dell’organizzazione Labour Intensive Con l’introduzione della divisione del lavoro… “…i risultati saranno soprattutto due: -all’operaio avrete molto ridotto la necessità di usare il cervello -avrete portato al minimo i suoi movimenti. Egli farà una cosa sola e un solo movimento”. Adam Smith, 1776 Nascita dell’organizzazione Labour Intensive fraperillo@tiscali.it

l’organizzazione Knowledge Intensive Nell’economia dell’incertezza l’organizzazione non è una macchina per processare le informazioni(Taylor). Per generare conoscenza non basta infatti processare le informazioni, occorre motivazione delle persone, personal commitment. L’azienda non può essere più considerata come una macchina, ma come un organismo vivente. Nel quale la conoscenza non è attività specialistica di qualcuno, ma è un modo di comportarsi e di essere: ognuno è un knowledge worker. L’organizzazione orientata all’innovazione tende più al caos che all’ordine (new knowledge is born in chaos), agli antipodi del “one best way” dello scientific management di Taylor. Il fallimento dell’azienda come “macchina perfetta” ha progressivamente lasciato spazio all’accettazione dell’imperfetto e delle varianze: si afferma la consapevolezza che nel lavoro sono necessarie quelle attitudini creative che sono sempre state confinate alla “dimensione privata” e considerate in antitesi con la professionalità. l’organizzazione Knowledge Intensive fraperillo@tiscali.it

LE ORGANIZZAZIONI UMANE* Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, 1998 MACCHINA per far soldi  è proprietà di qualcuno  può essere controllata  non è in grado di modificarsi da sé  non consente il cambiamento ESSERE VIVENTE  proprietà?  non può essere controllato, ma guidato, influenzato, stimolato Sopravvivono le organizzazioni con: identità collettiva aperte verso il mondo esterno (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica) fraperillo@tiscali.it

LE COMUNITA’ DI PRATICA strutture formali  distribuzione del potere reti autogenerative  comunicazioni, conoscenze tacite, potenziale di creatività e di apprendimento Le strutture formali dovrebbero riconoscere e sostenere le proprie reti informali di relazione, incorporandone le innovazioni. Chiedono invece obbedienza, che deruba i viventi della vitalità STRUTTURE PROGETTATE garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento danno STABILITA’ incarnano relazioni di POTERE  Controllo gerarchico STRUTTURE EMERGENTI garantiscono l’INNOVAZIONE l’apprendimento  La Leadership favorisce l’emergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni fraperillo@tiscali.it

l’organizzazione Knowledge Intensive fraperillo@tiscali.it

NONAKA I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA CONOSCENZE INIZIALI SCAMBIO DI CONOSCENZE GENERAZIONE VALUTAZIONE CONOSCENZE FINALI INDIVIDUALI SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE CREAZIONE COMBINAZIONE INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE fraperillo@tiscali.it

Come si formano le competenze distintive: il modello di Nonaka trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza organizzativa SOCIALIZZAZIONE ESTERIORIZZAZIONE simpatetica concettuale INTERNALIZZAZIONE COMBINAZIONE operativa sistemica La creazione di nuova conoscenza avviene attraverso la conversione continua – circolare - di conoscenza tacita in esplicita (e viceversa) operata a livello individuale, attraverso quattro fasi Socializzazione: è il processo con cui si converte la conoscenza da tacita a tacita. La conoscenza si trasmette attraverso la condivisione di esperienze tra soggetti; si acquisiscono modalità operative, modelli mentali, per sensibilizzazione, osservazione sul campo Esteriorizzazione: è il processo con cui la conoscenza tacita viene convertita in esplicita attraverso la riconcettualizzazione dell’esperienza, tramite l’uso di metafore, analogie, ipotesi o modelli Combinazione: è il processo che converte la conoscenza esplicita in nuova conoscenza esplicita attraverso l’interazione tra individui, la ricerca di connessioni tra competenze diverse (tramite riunioni, meeting, conversazioni, formazione, sistemi informativi) Internalizzazione: esprime la conversione di conoscenza esplicita in tacita, l’interiorizzazione di conoscenza esplicita. La conoscenza esplicita viene incorporata nella base di conoscenza tacita dell’individuo sotto forma di modelli mentali condivisi Una seconda dimensione concerne la trasformazione della conoscenza individuale in conoscenza organizzativa ovvero il processo con cui la conoscenza individuale rilevante entra nel patrimonio di conoscenze dell’impresa, sotto forma di routine organizzative integrate e gerarchizzate Le competenze si formano attraverso l’acquisizione dall’esterno e la successiva trasformazione delle conoscenze tacite in esplicite e viceversa e la loro combinazione in competenze collettive (organizzative), dando origine al sistema di routine organizzative Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995 * Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli fraperillo@tiscali.it

La rivoluzione della conoscenza Nell’organizzazione Labour Intensive il sistema incorpora la conoscenza e rende produttiva la forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i singoli workers producono risultati senza molte conoscenze o capacità LA STERILITA’ DELL’ESPERIENZA Nell’organizzazione Knowledge Intensive è la singola persona che rende produttivo il sistema. Il sistema deve servire il Knowledge-worker: professionista, non-dipendente, lavora nell’organizzazione ma non vi appartiene. Perché la conoscenza non ha gerarchie. Alla relazione contrattuale con l’impresa si sostituisce la relazione psicologica. Lavoratori che, come la conoscenza che detengono, non si comprano. IL VALORE DELL’ESPERIENZA (v.Peter Drucker, Il management della società prossima ventura) fraperillo@tiscali.it

Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner …meno struttura organizzativa, più rete fraperillo@tiscali.it

STRUTTURA ORGANIZZATIVA OCCORRE SPOSTARE L’ATTENZIONE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (sempre meno prescrivibile ed adeguata a rispondere agli obiettivi aziendali) AI SINGOLI INDIVIDUI HW SW fraperillo@tiscali.it

La provocazione di Spencer We should expend so much effort to fit job to individual, as we expend to fit individual to the job The fittest survives (Spencer) fraperillo@tiscali.it

…non più dipendenti, ma partner Dal Comando e controllo alla Relazione Una parte sempre maggiore degli input di cui abbiamo bisogno non verrà da persone e organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da persone ed organizzazioni con le quali abbiamo una relazione, una partnership, e alle quali non possiamo impartire ordini. P. Drucker …non più dipendenti, ma partner fraperillo@tiscali.it

La Politica del Personale LABOUR INTENSIVE KNOWLEDGE INTENSIVE CCNL GESTIONE DELL’INQUADRAMENTO POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RELAZIONI SINDACALI BEST PRACTICES Appraisal system Assessment center Compensation policy Manpower planning Competency management Employee portal Open Learning Learning Management System Valori e cultura aziendale Work-life balance policy Employee Opinion Survey GOVERNO SVILUPPO DIPENDENTE = Fattore della produzione DIPENDENTE = RISORSA (“re-source”) = “cliente interno” fraperillo@tiscali.it

Cosa lega la customer satisaction alla people satisfaction? fraperillo@tiscali.it

La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore customers' perspective investors' perspective personnel's perspective organisational process perspective Aumento dei ricavi Riduzione dei costi Sviluppo delle vendite Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle competenze fraperillo@tiscali.it

LA SPIRALE DEL VALORE fraperillo@tiscali.it

LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma non sufficiente) per la MOTIVAZIONE Si misura con gli stessi metodi della Customer satisfaction (TQM) Non genera di per sé motivazione, ma credibilità organizzativa La motivazione, invece, è delegata ai singoli e ai manager-coach LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE DELL’APPRENDIMENTO fraperillo@tiscali.it

Le 6 fasi dell’ EOS fraperillo@tiscali.it

Quali percezioni misuriamo? Quali elementi caratterizzano le percezioni? -le condizioni di lavoro -l’ambiente di lavoro -cosa il management fa fraperillo@tiscali.it

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L’analisi di clima genera aspettative! EOS: Fasi del Progetto comunicazione restituzione azione L’analisi di clima genera aspettative! fraperillo@tiscali.it

CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS assicurare visibilità ai dipendenti duranti l’intero processo: dalla formulazione del questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato in questo modo? Quali garanzie effettive di anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga l’attività?), alla sua elaborazione (con quale criterio vengono incrociate o associate le risposte?), alla implementazione delle iniziative di miglioramento (da chi sono composti i team ? quali obiettivi sono stati discussi e scelti?) la restituzione deve essere tempestiva (alcune aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla compilazione dei questionari!) e analitica: i dipendenti sono in grado di interpretare numeri e grafici. Un feedback discorsivo e generico rischia di offendere la loro intelligenza i progetti di miglioramento devono essere effettivamente realizzati ed elaborati da team rappresentativi dei diversi settori aziendali, composti da persone credibili, non da “fedeli”, nè tantomeno dai soli capi il vertice deve dimostrare visibilmente il proprio sostegno in ogni fase del programma fraperillo@tiscali.it

variazioni Italy rispetto al 2001 Punteggi per sezione: variazioni Italy rispetto al 2001 65 40 45 62 53 55 56 29 34 51 41 20 60 80 100 Formazione e sviluppo 2003 2001 Lavoro Retribuzione, benefit e condizioni di lavoro Stile direttivo e leadership Comunicazione Clienti Percezioni su AMS fraperillo@tiscali.it

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Piano d’improvement fraperillo@tiscali.it

C’è una relazione tra miglioramento della soddisfazione e miglioramento dei risultati? fraperillo@tiscali.it