Fasi del modello di Chandler Hugo Boss Uno dei brand più conosciuti al mondo. Gruppo internazionale di oltre 1400 sedi con più di 12.000 dipendenti. Fatturato dell’ultimo anno di 2,3 mld €.

Ampia gamma di prodotti. Linee sul mercato: HUGO, Black, Green, Orange, Red, Selection.

Fasi del modello di Chandler Gestione del core business: i quattro settori chiave di responsabilità aziendale Prodotti: continuo sviluppo tecnologico e partnership di lungo corso con i fornitori. Personale: investimenti nella formazione e nei corsi di team building. Ambiente: investimenti per minimizzare il consumo delle risorse e l’inquinamento. Società: gruppo di divisioni presidiato da Hugo Boss AG.

Fasi del modello di Chandler Scelte organizzative Schema multidivisionale per aree geografiche accentrato: Espansione globale in un mercato sempre più competitivo. Funzioni principali gestite in parte dalla sede centrale e in parte dalle divisioni. Vertice strategico: consiglio di amministrazione e consiglio di sorveglianza. Strategie globali definite dalla Hugo Boss AG Forma organizzativa manageriale: Società controllate con autonomia: divisioni centri autonomi di profitto. Manager con autonomia nelle decisioni operative, coordinati dal consiglio di amministrazione. Sistema di controllo comune a tutti i gruppi.

La relazione ambiente-strategia-struttura Modello di Chandler Teoria di riferimento La relazione ambiente-strategia-struttura Modello di Chandler

1923-1967 1°STADIO MODELLO DI CHANDLER Imprenditore Operativo

1923: piccolo laboratorio specializzato in divise per lavoratori. Struttura elementare con un leader come figura chiave Alta centralizzazione. Bassa differenziazione orizzontale e verticale. Funzioni di staff svolte dal vertice. Modello direzionale: imprenditoriale puro. Struttura informale e flessibile Gerarchia ridotta

Regime nazista: sviluppo economico e tecnologico tedesco. Nuova strategia produttiva: utilizzo di nuovi macchinari, produzione standardizzata. Ripresa economica: fornitore ufficiale delle uniformi per SS e SA. Rischio di fallimento dovuto alla guerra.

1967-1980 2°STADIO MODELLO DI CHANDLER Direttore Generale Personale Produzione Commercializ. Amministrazione Stabilimento Germania Turchia Vendite Pubblicità

Strategia produttiva: settore abiti eleganti da uomo. Fornitori italiani: qualità elevata. Competizione sul mercato forte. Si sviluppano i primi computer e i primi robot. La produzione diviene più meccanizzata. Amplia rete di vendita: Europa, Stati Uniti.

Struttura funzionale: Linearità nella visione complessiva nel business. Staff collegato al vertice. Pianificazione, programmazione e controllo decisi dal vertice Forma meccanica accentrata: Chiara e ben formalizzata divisione dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale.

1980-1992 3°STADIO MODELLO DI CHANDLER Direttore Generale Personale Creazione collezioni Marketing Amministrazione Divisione Europa USA Germania Oriente

Ingresso in borsa: ricerca di nuove risorse finanziarie Ingresso in borsa: ricerca di nuove risorse finanziarie. Gruppo Marzotto come principale partner. Periodo di crisi: la svalutazione della lira favorisce i prodotti italiani. Cambio di strategia: Diversificazione dei prodotti: nuove linee. Linea HUGO, sportiva e più accessibile. Linea Baldessarini, più esclusiva e ricercata. Espansione geografica: produzione delocalizzata per ridurre i costi e vendita nell’area del sud-est Asiatico.

Struttura organizzativa: divisionale accentrata Divisa in corporate, staff e divisioni geografiche Staff (collegato) al vertice Decisioni strategiche prese dalla direzione generale. Forma meccanica accentrata

1992 ad oggi 4°STADIO MODELLO DI CHANDLER Direttore Generale Personale Creazione collezioni Marketing Amministrazione Divisione Europa USA Produzione Oriente Germania Vendite Acquisti

Alta concorrenza sul mercato. Duplice politica interna ed esterna. Strategia aziendale: brand da consolidare ed espansione globale Flessibilità organizzativa e rapidità di reazione ai cambiamenti ambientali

Struttura multidivisionale Complessità interna in relazione a prodotti e aree geografiche. Responsabilità sui risultati a carico delle singole divisioni. Linee strategiche definite dal vertice. Decisioni competitive prese dalle direzioni di divisione, con delega. Scelte operative a carico delle funzioni. Forma organizzativa manageriale

Lavoro realizzato da: Marco Bossi Edoardo Buzzoni Valeria Cecchi Anna Cusini Martina De Bernardi