DIVERSIFICAZIONE

Figura 7.2 DIREZIONI/ORIENTAMENTI per uno sviluppo strategico (ANSOFF) Matrice delle alternative strategiche (opzioni) di sviluppo PRODOTTI Esistenti Nuovi A B PROTEGGERE/ COSTRUIRE SVILUPPO PRODOTTO Esistenti consolidamento ritiro/mantenimento penetrazionedel mercato delle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti MERCATI C D SVILUPPO MERCATO DIVERSIFICAZIONE nuovi segmenti nuovi territori nuovi usi oltre le attese correnti sulle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti Nuovi 8

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Figura 7.3 Opzioni di diversificazione collegata per un produttore manifatturiero INTERGRAZIONE A MONTE Produzione Materia prima Produzione componenti Produzione macchinari Produzione pro- gettazione/R&S Fornitura Materia prima Fornitura componenti Fornitura macchinari Finanziamenti Trasporto INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Prodotti in competizione Produttore Sottoprodotti Prodotti complementari INTEGRAZIONE A VALLE Riparazione ed assistenza Sistema di distribuzione Informazione di marketing Trasporto 19

Figura 7.10 Alcune ragioni per una diversificazione collegata Possibili vantaggi Esempi Controllo delle forniture I produttori di tè possiedono piantagioni per assicurarsi la continuità di fornitura. Alcuni componenti auto è necessario siano prodotti dalla casa automobilistica. Sistemi per la stampa possono essere più a buon mercato se interni. Quantità . Qualità Prezzo Controllo dei mercati I produttori di abbigliamento possiedono reti di distribuzione perché essa sia garantita. Accesso all’informazione Produttori di automobili possiedono servizi al credito, società di noleggio e per la manutenzione per comprendere i clienti Risparmi di costo Gli impianti integrati per la produzione dell’acciaio fanno risparmiare in riscalda- mento e trasporto. Costruire sulle Core competences Società di revisione entra nell’assistenza fiscale. Tecnologia Un produttore di attrezzature di meccanica di precisione in un mercato entra in un altro con simili esigenze tecniche Distribuire il rischio Evita un eccesso di affidamento su un prodotto o un mercato, ma costruisce su esperienze collegate Utilizzo di risorse Un produttore acquisisce un’altra azienda con prodotti compatibili per saturare la capacità produttiva

Figura 7.11 Alcune ragioni per una diversificazione non collegata Possibili vantaggi Esempi Necessità di usare eccesso di liquidità o per salvaguardare profitti Acquisire un’azienda in perdita per benefici fiscali. Valori personali o obiettivi di figura di peso L’Immagine personale locale o sul piano nazionale può indurre ad una diversificazione di alto livello. Utilizzo di risorse e competenze deisponibili Agricoltori mettono a disposizione i campi per il campeggio. Fuggire dal business attuale Il prodotto dell’azienda è in declino e la diversificazione È l’unica via di fuga. Distribuire il rischio Alcune aziende ritengono che sia un bene non avere “tutte le uova nello stesso paniere” e così diversificano in settori non collegati Equilibrare la ciclicità tipica di alcuni settori I produttori di giocattoli forniscono prodotti stampati in plastica per l’industria

Diversificazione e performance ALTA PERFORMANCE BASSA UNA ESTESA DIVERSIFICAZIONE NON COLLEGATA NON DIVERSIFICATA UNA LIMITATA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA

FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE I metodi di sviluppo strategico SVILUPPO INTERNO FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE 8

Ragioni di Mergers/Acquisitions Velocità di entrata sul mercato Acquisizione di nuove competenze Ridurre l’effetto negativo della competizione Svendita di beni Riduzione dei costi … MA POSSONO ESSERCI ALCUNE DIFFICOLTÀ Non c’è nessuno disponibile Difficile integrazione delle attività Scontro di culture chi domina ? Mantenere separate le attività? Costruire un ibrido? 6

Tipi di alleanze e motivi per metterle in atto TIPO DI RELAZIONE Poco vincolante Contrattuale Ownership Networks Subcontracted Consortia ESEMPI Alleanze opportunistiche Licences and Joint ventures franchises FATTORI INFLUENZANTI A) IL MERCATO Velocità di cambiamento Cambiamento Veloce Cambiamento lento B) LE RISORSE Separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Gestione dei beni Beni dei partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Gestiti insieme Risorse dedicate all’alleanza Rischio basso Source: Based on A. Gupta and H.Singh, 1991.

Per fare funzionare le alleanze Attitudini proattive fiducia Sensibilità culturale Relazioni interpersonali Chiare soluzioni organizzative Desiderio di imparare (non di sostituire) Permettere l’evoluzione dei partners 7

Matrici portafoglio 1 Matrice originale (b) Matrice di attrattività* Boston Consulting Group (BCG) (b) Matrice di attrattività* Quota di mercato Posizione competitiva Forte Media Debole alta bassa alta Question marks High Stars Attrattività del settore Crescita del mercato media Cash cows Low Dogs bassa Sources: Diagram (a) from research by the BCG. Diagram (b) adapted from C.Hofer and D.Schendel,Strategy Formulation:Analytical concepts, reprinted by permission from page 32; copyright c 1979 by West Publishing Company. All rights reserved. Diagram (c) from C.Hofer, Conceptual Constructs for Formulating Corporate and Business Strategies, Intercollegiate Case Clearing House,Boston, no 9-378-754. 1977, p.3, and adapted by C.Hofer and D.Schendel, Strategy Formulation:Analytical concepts, p.34. Diagram (d) from J.R. Montanari and J.S Bracker, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), reprinted by permission of John Wiley & Sons Ltd. 16

Matrici portafoglio 2 (c) Matrice di sviluppo Prodotto/mercato (d) Matrice per un portafoglio nel settore pubblico *Anche nota come la 'directional policy matrix' COMPETITIVE POSITION Forte Medio Debole Alto Sviluppo Public- sector star Political hot box Bisogno pubblico ed attrattività per i finanziamenti ed il supporto STADIO DEL PRODOTTO/ SVILUPPO DEL MERCATO Crescita Back drawer issue Golden fleece Shake-out Basso Maturità Alto Basso Abilità nel servire con efficacia Declino

Matrice forza/attrattività con opzioni strategiche POSIZIONE COMPETITIVA DEI BUSINESS (FORZA SUL MERCATO) forte Media Debole Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione verticale Sviluppo Concentrazione Attraverso l’integrazione orizzontale Alta Contrazione Turnaround Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale Stabilità Attesa da buona posizione Contrazione Impresa in posizione captive o disinvestimento ATTRATTIVITA’ DEL SETORE Media Sviluppo Diversificazione concentrica Sviluppo Diversificazione conglomerata Contrazione Fallimento o liquidazione Bassa 21

The life cycle/portfolio matrix STADIO DI MATURITÀ DEL SETTORE Embrionale Crescita Maturo Declino Crescita veloce Difendere la posizione Difendere la posizione Crescita veloce Raggiungere la leadership di costo Raggiungere la leadership di costo Focalizzare Dominante Start-up Rinnovare Innovare Crescere con il settore Innovare Difendere la posizione Crescita veloce Start-up Trovare la nicchia Crescita veloce Raggiungere la leadership di costo Differenziare Tenere la nicchia Forte Seguire e raggiungere Crescita veloce Raggiungere la leadership di costo Stare aggrappati Crescere con il settore Innovare/focalizzare POSIZIONE COMPETITIVA Differenziare Differenziare Vendere, aggrapparsi Ridurre Start-up Inseguire e raggiungere Trovare la nicchia, tenere la nicchia Favorevole Differenziare Crescere con il settore Focalizzare Crescere con il settore Innovare, turnaround Crescita veloce Differenziare, focalizz. Turnaround Start-up Vendere, raggiungere Vendere a profitto Crescere con il settore Crescere con il settore Sostenibile Tenere nicchia, aggr. Ridurre Turnaround Trovare la nicchia Focalizzare Disinvestire Turnaround Trovare la nicchia Focalizzare Ridurre Trovare la nicchia Crescere con il settore Disinvestire Debole Inseguire e raggiungere Turnaround Ritirarsi Ritirarsi Ridurre Crescere con il settore Source: Arthur D. Little

Corporate parent società capogruppo Gli enti centrali Le divisioni La società multibusiness Corporate parent società capogruppo Gli enti centrali Le divisioni Le business unit 9

Società madre Società madre Società madre Portfolio managers, synergy managers, parental developers Società madre Gestore portafoglio Enfasi: alle BU, come azionista, finanziaria (private equity- fondi) Società madre Gestore sinergie Enfasi: alle cooperazioni allo scambio tra i business (Zodiac-Case automobilistiche) Società madre Capogruppo sviluppatrice Enfasi: alle BU, trasferimento brand, R&D, Valore aggiunto alle BU, ma forte centralizzazione 9

Il ruolo ed i fini del Centro Corporate Alcune domande chiave: Mission e intento strategico Qual è il fine dell’organizzazione? A che cosa aspira? Il tema della Governance A chi rispondono i manager? Quanto sono responsabili? Temi finanziari Che cosa si attendono gli azionisti? Come si aggiunge valore all’investimento degli azionisti? Qual è la strategia finanziaria? 7

Le quattro questioni chiave della strategia d un gruppo Qual è il ruolo strategico della capo gruppo? (come cerca di aggiungere valore ai business) Qual è la logica della gestione del portafogli? Qual è la natura e l’ampiezza della diversificazione? Qual’è lo stile di controllo appropriato del gruppo? 9

CREAZIONE DI VALORE? O DISTRUZIONE DI VALORE? Il gruppo (corporation) multi-business: creazione o distruzione di valore? CREAZIONE DI VALORE? O DISTRUZIONE DI VALORE? Un controllo sui business che porta beneficio ed una migliore allocazione delle risorse mediante accesso rapido all’informazione interna cooperazione tra i manager dei business decisioni real-time I singoli business darebbero migliori risultati nel loro settore e nei meccanismi commerciali Il centro del gruppo: aggiunge costi crea una “nebbia burocratica” rinvia le decisioni e una pronta risposta al mercato frena i singoli business nelle possibilità di investimenti è oggetto di ambizione di carriera da parte dei business La capo gruppo potenzia ed enfatizza lo sfruttamento di sinergie, trasferimenti e apprendimenti tra i vari business Intervento nella nomina dei manager e nel loro sviluppo l’ambizione manageriale e la costruzione dell’impero sono la migliore spiegazione della crescita e dello sviluppo del gruppo 9

AGGIUNGERE VALORE MEDIANTE: Efficienza e leverage Esperienza I ruoli del gruppo per un potenziale valore aggiunto AGGIUNGERE VALORE MEDIANTE: Efficienza e leverage Esperienza Investimenti e costruzione di competenze Coltivare l’innovazione- coaching e apprendimento Contenimento del rischio Immagine e network Collaborazione/coordinamento e brokerage verso l’esterno Valutazione di standard e performance Capacità di intervento (ad es.: acquisizione, vendita, agente di cambiamento) Agire con una capacità di visione 9