LA POLITICA DEL PRODOTTO

I TEMI ANALIZZATI 1) LA POLITICA INTERNAZIONALE DI PRODOTTO Strategie di prodotto e processo di innovazione Il prodotto e “l’effetto prisma” 2) LA GESTIONE DELL’EFFETTO “MADE IN” E L’ALTERNATIVA TRA STANDARDIZZAZIONE E ADATTAMENTO La gestione dell’effetto “Made in” L’alternativa tra standardizzazione e adattamento del prodotto 3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: RIFLESSIONI SUL SETTORE MODA E SUL RUOLO DEL MADE IN ITALY Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel settore moda Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

Locale vs. globale: un dibattito ancora aperto The competitive advantage of the Nation (Porter, 1990): “Competitive advantage is created and sustained through a highly localized process. Differences in national economic structures, values, cultures, institutions and histories contribute profoundly to competitive success. The role of the home nation seems to be as strong as or stronger than ever. While globalization of competition might appear to make the nation less important, instead it seems to make it more so”. I vantaggi di liberarsi della geografia (Doz-Santos-Williamson 2004, p.56): “Liberarsi della geografia per sfruttare il mondo della conoscenza riuscendo a differenziarsi dai concorrenti è un passo iniziale importante per la costruzione di un nuovo livello di vantaggio competitivo. Ma è solo un primo passo. In ultima istanza, ciò che ha importanza è il modo in cui viene usata questa conoscenza: come effettivamente è applicata per favorire l’innovazione che può essere sfruttata in tutti i mercati mondiali. E’ questa la sfida metanazionale”.

3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: IL CASO DELLA MODA “MADE IN ITALY” Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel settore moda Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

3.1) Il ruolo del “Made in” nel settore moda (Corbellini-Saviolo 2004) Cosa significa “Made in” nel settore moda? Quali valori evoca? Qual è il reale significato delle espressioni “Made in USA”, “Made in France” e “Made in Italy”? Quanto è importante la denominazione di origine e quanto sono rilevanti gli immaginari ad essa associati?  La nazione vista come esperienza di vita (eredità di simboli, valori, tradizioni)

Dietro gli stereotipi: il significato di moda Made in France, Made in USA, Made in Italy Valori sociali (riguardano la società) Melting pot Desiderio di realizzarsi Democrazia Tradizione Vistoso Lusso Passione Artigianalità Funzionalità Identità stilistica (riguardano il prodotto moda) Casual Pratico Leggero Prezioso Dettaglio Stravagante Design Eleganza Linearità Identità d’immagine (riguardano la comunicazione moda) Fresco Accessibile Semplice Provocazione Sofisticato Arrogante Bellezza Sensualità Romanticismo

Alcuni caratteri della moda su scala nazionale: Made in USA Produzione di massa portata avanti su scala internazionale Distribuzione di massa (department e specialty stores) Work wear (jeans) e Casual wear (moda comfort oriented) Street wear and sportswear (Nike) Enfasi su buon rapporto qualità-prezzo Il luogo di fabbricazione è meno importante dell’immagine del marchio: da “l’origine del prodotto” a “l’origine di marchio” (Gap, Tommy Hilfinger, Calvin Klein, Ralph Lauren, Marlboro) Made in France La haute couture: tradizione; relazione tra arte e moda; il ruolo del governo; glamour ed eccentricità Dagli stilisti storici ai gruppi del lusso internazionali diversificati (LVMH, PPR) L’importanza della comunicazione e della distribuzione, perdita di una forte produzione nazionale

IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLA MODA ITALIANA L’importanza di distretti industriali di PMI: un sistema nazionale di produzione che permette di controllare differenti stadi della filiera di produzione Creatività unita alla funzionalità (prét a porter) Alta qualità in sistemi di produzione su piccoli lotti (artigianalità) Flessibilità (divisione del lavoro e specializzazione) Innovazioni trainate dalla domanda (clientela italiana molto selettiva ed esigente)  L’emergere di un nuovo scenario per la moda italiana: Cambiamenti e nuovi fattori che incidono sulla competitività della moda “Made in Italy” Difficoltà nelle capacità esportative dell’industria moda

Strategia, struttura e rivalità delle Caso imprese Condizioni Il vantaggio competitivo di una nazione (Porter 1990) Strategia, struttura e rivalità delle imprese Caso Condizioni della domanda Condizioni dei fattori Settori correlati e di supporto Governo

Il “diamante italiano”: vecchio e nuovo scenario Fattori del diamante naz.le Il vecchio scenario (’80-’90) Le nuove sfide Strategia, struttura e rivalità delle imprese PMI autonome Innovazione “diffusa” Network locali Artigianato (produzione) Grandi global player Nuovi concorrenti (imitazione) Delocalizzazione Marchio e distribuzione Condizioni della domanda Edonismo Fashion victims (passività) Alta domanda in pochi paesi Nuove abitudini di consumo No logo; meno fedeltà al brand Globalizzazione della domanda Industrie collegate e di supporto Meccanica Infrastrutture “Hard” Piccolo dettaglio Servizi specializzati Infrastrutture “Soft” Grande distribuzione Condizione dei fattori Svalutazioni competitive Mercati del lavoro locali Imprese familiari Introduzione dell’Euro Gap cognitivo Successioni familiari

Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: l’emergere di imprese leader (Bacci 2004) L’impatto della globalizzazione sulle imprese di moda italiane: alcune caratteristiche delle medie-grandi imprese global player (come Gucci, Prada, Ferragamo)  Nuovi modelli di corporate governance: il ruolo della finanza internazionale; nascita di grandi gruppi del lusso; Nuove strategie: imprese multi-business (strategie di brand extension in settori correlati come cosmetici, occhiali, scarpe, orologi, etc.); gruppi multi-brand; Nuove formule organizzative: decentralizzazione della produzione; piattaforme produttive nazionali; reti cognitive trans-nazionali Nuove fonti di vantaggio competitivo: avere una produzione artigiana ma organizzata secondo un schema industriale; il ruolo del marchio; l’importanza della comunicazione; ricerca del diretto controllo dei canali di distribuzione (flagship stores; negozi monomarca; reti di franchising)

Il caso Gucci: breve storia dell’impresa 1921 Fondata a Firenze da Guccio Gucci, figlio di un artigiano pelletterie con una marcata cultura cosmopolita. Era un piccolo laboratorio di valige e “selleria” dove erano venduti articoli esclusivi in pelle realizzati dai migliori artigiani della zona. 1938 In pochi anni, il piccolo negozio fiorentino cresce e attrae un’ampia clientela straniera. Una filiale viene aperta a Roma 1947-1952 Creazione della “borsa con il manico di bambù", che più tardi diventerà il prodotto icona dell’azienda. Introduzione dei figli degli imprenditoria nell’azienda (seconda generazione dell’impresa familiare) 1953-1969 Morte del fondatore. I due figli acquisiscono il controllo dell’impresa. L’azienda cresce e si assiste a un’internazionalizzazione commerciale (apertura di negozi a Londra, Parigi, New York, Palm Beach, Hong Kong). Forti legami con le attrici di Hollywood (Grace Kelly) e altri importanti testimonials (la borsa “Jackie O”) 1982-1993 Nel 1982 Gucci diventa una s.p.a.: la terza generazione acquista il controllo dell’impresa; prime difficoltà nelle strategie di sviluppo (standardizzazione). Nel 1989 l’Anglo-Araba Investorcorp acquista il 50% delle azioni. Nel 1993 tutte le azioni sono acquisite da Investorcorp Inizia una strategia di turnaround guidata da Domenico De Sole (CEO Gucci Group) e da Tom Ford (manager dello stile): riposizionamento del brand nel mercato del lusso; focalizzazione nel business della pelletteria, accessori e abbigliamento 1994-1995 Nel 1995 Gucci Group viene quotata alla borsa di New York e Amsterdam. Vengono emesse nuove azioni nel 1996. Decentramento della produzione nel sistema locale (Toscana): attività interne specializzate nel design, marketing and logistica. Alti investimenti in comunicazione. Diretto controllo della distribuzione e nuove aperture (174 negozi mono-marchio alla fine dell’anno 2002).

1999 Lancio di una alleanza "strategica" con il gruppo francese Pinault-Printemp-Redoute (PPR). All’inizio il gruppo PPR deteneva il 68% del capitale del gruppo Gucci 2000-2003 Strategia di crescita (brand extension e acquisizioni su scala internazionale). Attualmente il gruppo Gucci ha interessi in 3 principali aree di affari suddivise nelle seguenti aziende e marchi: Fashion: Gucci (100% delle azioni, anche orologi 100%); Yves Saint Laurent (100%, anche profumi 100% e orologi 100%); Sergio Rossi (70%); Bottega Veneta (78.5%); Alexander McQueen (51%, anche profumi 100%); Stella McCartney (50%, anche profumi 100%); Balenciaga (91%) Profumi: Roger & Gallet; Boucheron (anche gioielleria e orologi); Ermenegildo Zegna; Oscar del la Renta; Van Cleef & Arpels; Fendi Orologi: Bedat & Co (85%) Dalla strategia di turnaround di metà degli anni ‘90 Gucci ha continuato a creare occupazione (4.000 addetti) e profitti. Il marchio Gucci è considerato uno dei marchi più frequentemente noti (nel 2003 n.53 nella classifica mondiale Interbrand). L’azienda è stata indicata "European Company of the Year 1998" dalla Federazione Europea della Stampa per le sue performance economiche e finanziarie, visione strategica e qualità del management 2004 PPR acquista il controllo totale di Gucci: un nuovo CEO e 4 nuovi giovani stilisti nominati al posto di Tom Ford Nuova alleanza con sindacati e dettaglianti per raggiungere la Social Accountability SA 8000 e 14.000 (certificazione etica)

In 2005 Mark Lee is CEO Gucci Division 2005-2007 In 2005 Mark Lee is CEO Gucci Division Roger Polet is Chairman and CEO Gucci Group, the world’s third largest luxury group. Coming from Unilever, bringing considerable global management experience and in-depth knowledge of the development of consumer brands in a multicultural environment In 2007 the Group’s business grew by 15% in terms of sales and by 40% in terms of EBITA. Frida Giannini is Creative Director of Gucci Division 2008-2009 The Group balance a well defined portfolio brands with 8 clearly identified brands: 3 are the engine of the growth (Gucci, Bottega Veneta, YSL), Boucheron offers complementary expertise in few segments (jewellery, watches), 4 cutting-edge brands with high potential for long-term growth (Balenciaga, Stella McCartney, Alexander Mc Queen, Sergio Rossi) Controlled development of an integrated distribution network: the Group directly operates 560 stores in major markets throughout the world and wholesales products through franchise stores, duty-free boutiques and leading department and specialty stores Strategic partnership with Soeind Group (Swiss group, luxury watches) YSL Beauté is sold to l’Oreal (but remains a partnership); Bedat & Co is sold In 2008 Gucci generates 2,206 million Euro in revenues (+4,2%) and 625 million Euro in operating profits (-3,4%). The incidence of leather goods on total sales was the 55,3%, followed by shoes (15%) and clothing (14,3%). Gucci raggiunge un enorme successo a livello globale. Il sondaggio Nielsen Company 2007 nomina il marchio fiorentino il più desiderato tra quelli del settore del lusso. Frida Giannini, precedentemente Direttore Creativo per gli accessori, viene nominata unico Direttore Creativo per tutte le categorie di prodotto. Esplorando la ricchissima tradizione di Gucci e la sua incomparabile artigianalità, Frida Giannini ridefinisce la visione del marchio, coniugando passato e presente, storia e modernità. Le icone Gucci - il motivo Flora, la Pelle Guccissima, la New Jackie e la Nuova Bamboo - sono proposte in nuova forma. La partnership con UNICEF, avviata nel 2005, trae nuova linfa ogni anno, diventando la principale iniziativa filantropica. Nel 2009, Patrizio di Marco subentra a Mark Lee come Amministratore Delegato. Sotto la sua leadership, la tradizione unica ed esclusiva, nonché i valori storici del marchio, sono enfatizzati in perfetto equilibrio con anima fashion e di tendenza di Gucci.

In 2009 Gucci generates 2.266 million Euro in revenues (+2,7%) In 2009 Patrizio di Marco is the new CEO Gucci Division: his main goal is to balance the unique tradition and the historical exclusive values of the brand in perfect equilibrium with fashion and trend soul In 2009 Gucci generates 2.266 million Euro in revenues (+2,7%) Gucci has more than 7.000 employees and other 7.000 work in the regional induced activity. Gucci manufactures all products in Italy and licenses the production and distribution of eyewear and perfumes. Through Gucci Group Watches, located in Cortaillod (Switzerland), the company also assembled and distribute in all the world Gucci brand timepieces, combining outstanding Swiss craftsmanship with modern design aesthetics 2010 February 18th: Alexander Mc Queen died. Gucci Group confirmed its commitment to continue with the brand and has provided all logistical, financial and human support to the Alexander McQueen team. In March 2010 Sarah Burton has been appointed Creative Director of the brand (supervision of the creative direction and development of all collections) In 2010 Gucci turnover was 2.666 million Euro (+17%) with a significant profit growth (+22,9%). Gucci recorded further strong growth in emerging markets; Asia-Pacific is becoming the main market area for the brand. The Gucci brand’s retail network comprised 284 stores (92 in emerging countries). Amsterdam, February 18th, 2010 - Gucci Group this morning confirmed its commitment to continue with the Alexander McQueen brand following the tragic death of its founder. Gucci Group CEO Robert Polet believes the Alexander McQueen brand has a strong future. The Group is providing all logistical, financial and human support to the Alexander McQueen team and working hard to continue the brand’s growth. In this perspective the brand will present its collection during Paris fashion week and plans will be realised by the Alexander McQueen team shortly. Robert Polet, President and CEO of Gucci Group said: “I believe strongly in the Alexander McQueen brand and its future. Lee Alexander will leave behind an important legacy that Gucci Group will continue to protect, grow and celebrate. There is an outstanding team at Alexander McQueen, a team that has enormous talent and energy and a passion that Lee was extremely proud of, and so am I.” François-Henri Pinault, Chairman and CEO of PPR, said: “Lee Alexander was a pure genius and a poet who was imaginative and original. His art went beyond the fashion world. The Alexander McQueen trademark will live on. This is the best tribute that we could offer to Lee.” Alexander McQueen and Gucci Group appoint Sarah Burton as Creative Director London, 27 May 2010 - Alexander McQueen and Gucci Group, part of PPR, announce that Sarah Burton has been appointed Creative Director of the Alexander McQueen brand. Sarah will supervise the creative direction and development of all collections of the brand going forwards.Sarah Burton has worked in the design studio with Lee Alexander McQueen since 1996. She has been Head of Design - Women’s wear since 2000. Sarah Burton commented on this announcement by saying: “The creation of modern beautifully crafted clothes was at the heart of Lee’s vision. I intend to stay true to his legacy.” Commenting on this announcement, Jonathan Akeroyd, President and CEO of Alexander McQueen, said: “We are delighted that Sarah has agreed to take on the role of Creative Director. Having worked alongside Lee McQueen for more than 14 years, she has a deep understanding of his vision, which will allow the company to stay true to its core values. Sarah is extremely talented and under her creative leadership we are ready to enter a new phase in the brands history.“ Robert Polet, President and CEO of Gucci Group, added: “As a business we remain absolutely committed to the Alexander McQueen company which has proven to have strong customer loyalty and has shown to be a resilient brand in the aftermath of the tragic loss of its founder. Sarah has real talent, a close understanding of the brand, and the vision necessary to take it forward. We will be giving full support to Sarah and the team in the coming years.” About Sarah Burton Sarah Burton is British born. She grew up and was educated in Manchester and studied fashion at Central Saint Martins College of Art and Design in London graduating in 1997. 1996 Joins Alexander McQueen 2010 Appointed creative director of Alexander McQueen About Alexander McQueen Alexander McQueen designs, manufactures and distributes women’s and men’s ready-to-wear and accessories. The Company operates in over 50 countries around the world through 11 directly operated stores, including flagship stores in New York, London, Milan, Los Angeles, Las Vegas, as well as through 360 leading department and specialty stores. Alexander McQueen brand was founded in 1992 by Lee McQueen. In December 2000, 51% of the brand was acquired by Gucci Group, where he remained Creative Director until his passing in February 2010. Gucci Group:First quarter 2010 sales Gucci Group 895 + 4.7% + 6.1% In the first quarter of 2010, PPR achieved sales from continuing operations of €4.1 billion, up 1.3% on a comparable basis (+1.2% on a reported basis) compared to the first quarter of 2009. Online sales rose by 14% on a comparable basis and accounted for 13% of total sales in the first quarter of 2010. PPR pursued its international development, notably in emerging countries, which accounted for 34% of Gucci Group sales in the period. François-Henri Pinault, PPR Chairman and CEO of PPR, noted: “The sharp improvement in sales of all of our businesses in the first quarter provides us with a solid platform to speed up revenue growth throughout the year. Our performances are largely due to the forceful sales and marketing action plans we initiated last year. We are continuing to actively implement these initiatives, while maintaining stringent cost-control efforts. With all these programs in place, we should deliver a healthy progression in operating and financial performances in 2010.” Gucci Group 2010 Gucci Group recorded a good start to the year, with comparable sales up 6.1% (+4.7% in reported terms) in the first quarter. Each of the Gucci Group brands posted higher revenues month after month during the period. Sales through directly operated stores (DOS) grew 9%, reflecting the strength of the brands. Wholesale revenues were stable in the quarter, and orders booked for the Autumn/Winter collections achieved highly positive trends. Sales of Leather Goods grew 9%. While emerging countries continued to drive the growth in sales in the period (+15%), all mature countries apart from Japan also posted solid trend improvements. Fueled by sales momentum in Greater China (+39%), revenues were up 22% in Asia-Pacific excluding Japan, a region that accounted for 29% of Gucci Group sales in the first quarter of the year. At the end of March 2010, the Gucci Group DOS network encompassed 615 stores, including 157 in emerging markets. GucciIn the first quarter of 2010, comparable sales of Gucci rose by 5.3% (+3.8% in reported terms). A global corporate advertising campaign highlighting the house’s unique craftsmanship heritage – “Forever Now” – was successfully launched in the quarter. Sales in DOS rose by 7%. Wholesale revenues rose slightly, while orders for the Autumn/Winter collection registered a double-digit increase compared to the prior year. Gucci recorded further strong growth in emerging markets (+16%), which accounted for 38% of its sales in the period. Sales rose 21% in Asia-Pacific excluding Japan, and 37% in Greater China alone, which accounted for 21% of Gucci sales. Western Europe, accounting for 30% of Gucci sales, posted solid growth (+11%). Sales of Timepieces, up 36% in the first quarter, confirmed the marketing momentum of this product category. At the end of March, the Gucci brand’s retail network comprised 284 stores, including 92 in emerging countries.

2011-2012 Gucci main values: “exclusivity, quality, made in Italy, Italian craftsmanship, design leadership in the world of fashion”. Strategic positioning: perfect balance of modernity and tradition, innovation and craftsmanship, trendsetting and sophistication. Craftsmanship and Made in Italy: strong linkages with the territory; 100% Made in Italy; 45.000 workers in all Italy; the project “artisan corner” in the shops; the project “made to measure” Support in the creation of 3 “Network contracts”: Gucci has sponsored the birth of 3 networks contracts to improve innovation, efficiency in the value chain, economy of scale, facilitate credit access: 1) P.re.Gi. Network (7 firms, leather goods artisan; 11 mil. Euro turnover); 2) Almax Network (8 firms, bags producer, 20 mil. Euro turnover, 300 employees); 3) F.a.i.r. network (9 firms, accessories and leather; 45 mil. Euro turnover, 200 employees) Eco-friendly initiative for the environmental impact reduction of the firm activities Innovation: Launch of the new collection in the kids market all made in Italy. Opening of the Gucci Museum (Icon Store, Library and Gift Shop, Coffee and Restaurant) Selective Retail strategy: 317 shops worldwide (they realized the 73% of the Gucci turnover, the other 27% distributed in selected retail stores) Economic Performance: In 2011 Gucci turnover was 3.140 million Euro (+17,7%) with a profit growth at group level (+26,4%) Amsterdam, February 18th, 2010 - Gucci Group this morning confirmed its commitment to continue with the Alexander McQueen brand following the tragic death of its founder. Gucci Group CEO Robert Polet believes the Alexander McQueen brand has a strong future. The Group is providing all logistical, financial and human support to the Alexander McQueen team and working hard to continue the brand’s growth. In this perspective the brand will present its collection during Paris fashion week and plans will be realised by the Alexander McQueen team shortly. Robert Polet, President and CEO of Gucci Group said: “I believe strongly in the Alexander McQueen brand and its future. Lee Alexander will leave behind an important legacy that Gucci Group will continue to protect, grow and celebrate. There is an outstanding team at Alexander McQueen, a team that has enormous talent and energy and a passion that Lee was extremely proud of, and so am I.” François-Henri Pinault, Chairman and CEO of PPR, said: “Lee Alexander was a pure genius and a poet who was imaginative and original. His art went beyond the fashion world. The Alexander McQueen trademark will live on. This is the best tribute that we could offer to Lee.” Alexander McQueen and Gucci Group appoint Sarah Burton as Creative Director London, 27 May 2010 - Alexander McQueen and Gucci Group, part of PPR, announce that Sarah Burton has been appointed Creative Director of the Alexander McQueen brand. Sarah will supervise the creative direction and development of all collections of the brand going forwards.Sarah Burton has worked in the design studio with Lee Alexander McQueen since 1996. She has been Head of Design - Women’s wear since 2000. Sarah Burton commented on this announcement by saying: “The creation of modern beautifully crafted clothes was at the heart of Lee’s vision. I intend to stay true to his legacy.” Commenting on this announcement, Jonathan Akeroyd, President and CEO of Alexander McQueen, said: “We are delighted that Sarah has agreed to take on the role of Creative Director. Having worked alongside Lee McQueen for more than 14 years, she has a deep understanding of his vision, which will allow the company to stay true to its core values. Sarah is extremely talented and under her creative leadership we are ready to enter a new phase in the brands history.“ Robert Polet, President and CEO of Gucci Group, added: “As a business we remain absolutely committed to the Alexander McQueen company which has proven to have strong customer loyalty and has shown to be a resilient brand in the aftermath of the tragic loss of its founder. Sarah has real talent, a close understanding of the brand, and the vision necessary to take it forward. We will be giving full support to Sarah and the team in the coming years.” About Sarah Burton Sarah Burton is British born. She grew up and was educated in Manchester and studied fashion at Central Saint Martins College of Art and Design in London graduating in 1997. 1996 Joins Alexander McQueen 2010 Appointed creative director of Alexander McQueen About Alexander McQueen Alexander McQueen designs, manufactures and distributes women’s and men’s ready-to-wear and accessories. The Company operates in over 50 countries around the world through 11 directly operated stores, including flagship stores in New York, London, Milan, Los Angeles, Las Vegas, as well as through 360 leading department and specialty stores. Alexander McQueen brand was founded in 1992 by Lee McQueen. In December 2000, 51% of the brand was acquired by Gucci Group, where he remained Creative Director until his passing in February 2010. Gucci Group:First quarter 2010 sales Gucci Group 895 + 4.7% + 6.1% In the first quarter of 2010, PPR achieved sales from continuing operations of €4.1 billion, up 1.3% on a comparable basis (+1.2% on a reported basis) compared to the first quarter of 2009. Online sales rose by 14% on a comparable basis and accounted for 13% of total sales in the first quarter of 2010. PPR pursued its international development, notably in emerging countries, which accounted for 34% of Gucci Group sales in the period. François-Henri Pinault, PPR Chairman and CEO of PPR, noted: “The sharp improvement in sales of all of our businesses in the first quarter provides us with a solid platform to speed up revenue growth throughout the year. Our performances are largely due to the forceful sales and marketing action plans we initiated last year. We are continuing to actively implement these initiatives, while maintaining stringent cost-control efforts. With all these programs in place, we should deliver a healthy progression in operating and financial performances in 2010.” Gucci Group 2010 Gucci Group recorded a good start to the year, with comparable sales up 6.1% (+4.7% in reported terms) in the first quarter. Each of the Gucci Group brands posted higher revenues month after month during the period. Sales through directly operated stores (DOS) grew 9%, reflecting the strength of the brands. Wholesale revenues were stable in the quarter, and orders booked for the Autumn/Winter collections achieved highly positive trends. Sales of Leather Goods grew 9%. While emerging countries continued to drive the growth in sales in the period (+15%), all mature countries apart from Japan also posted solid trend improvements. Fueled by sales momentum in Greater China (+39%), revenues were up 22% in Asia-Pacific excluding Japan, a region that accounted for 29% of Gucci Group sales in the first quarter of the year. At the end of March 2010, the Gucci Group DOS network encompassed 615 stores, including 157 in emerging markets. GucciIn the first quarter of 2010, comparable sales of Gucci rose by 5.3% (+3.8% in reported terms). A global corporate advertising campaign highlighting the house’s unique craftsmanship heritage – “Forever Now” – was successfully launched in the quarter. Sales in DOS rose by 7%. Wholesale revenues rose slightly, while orders for the Autumn/Winter collection registered a double-digit increase compared to the prior year. Gucci recorded further strong growth in emerging markets (+16%), which accounted for 38% of its sales in the period. Sales rose 21% in Asia-Pacific excluding Japan, and 37% in Greater China alone, which accounted for 21% of Gucci sales. Western Europe, accounting for 30% of Gucci sales, posted solid growth (+11%). Sales of Timepieces, up 36% in the first quarter, confirmed the marketing momentum of this product category. At the end of March, the Gucci brand’s retail network comprised 284 stores, including 92 in emerging countries.

L’impatto delle imprese leader sui sistemi locali di PMI (la rete) Crescita del network locale (tabella 1): piccole e qualificati laboratori artigiani specializzati nella fornitura di prodotti di alta qualità; le PMI specializzate nei mercati di massa nelle fasce medio-basse si riducono drasticamente Spinta selezione dei fornitori locali: acquisizioni of fornitori “critici” (tabella 2) e apertura di relazioni esterne al sistema locale Differenziazione dei fornitori e della rete locale (v. figura): nel caso di Gucci si ritrovano 9 fornitori partner (co-progettazione del prodotto); 13 fornitori “integrati”; 30 fornitori semplici (relazioni di marcato) Strategie non meramente “predatorie”: in alcuni casi la relazione implica un trasferimento di conoscenze soprattutto nel caso di fornitori partner (tabella 3). Indebolimento dell’autonomia delle PMI: gerarchizzazione della rete locale (minori conoscenze mercatistiche, inferiore ruolo progettuale) (tabella 4).

Figura 1:Struttura delle reti Le reti di relazioni fra PMI e fra PMI e leader Figura 1:Struttura delle reti A questo punto dell’analisi il passo successivo è stato quello di schematizzare per alcuni leader significativi qual è la geometria e la struttura della loro rete di relazioni. A titolo di esempio proietto la rete di Gucci così come emerge dai soli dati del campione Il grafico consente di apprezzare il grado di accentramento della rete che si configura in sostanza come una rete a stella. Consente di verificare il suo grado di connessione e la stratificazione su più livelli di fornitura. I fornitori di secondo livello sono rappresentati dalle lettere che non sono con un tratto diretto al cerchio di gucci. Le lettere individuano il tipo di subfornitori siano essi semplici, di fase, partner o misti. Al di là del caso specifico appare interessante il fatto che sia questa rete sia quella di Prada, Ferragamo e The bridge (le reti analizzate più nel dettaglio) presentano un forte grado di sovrapposizione con le reti di altri leader. In altre parole le reti organizzate attorno ai leader non sono universi separati ma mostrano ampi spazi di sovrapposizione A questo insieme di RETI ORGANIZZATE INTORNO AI LEADER dobbiamo poi aggiungere quelle ORGANIZZATE INTORNO ALLE IMPRESE INDIPENDENTI . Anch’esse si sovrappongono alle reti dei leader ma, come emerge dall’analisi, presentano caratteristiche di gerarchia meno accentuate. IRPET Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana

Tabella 1: Variazioni del numero di addetti nelle unità locali nel periodo 1991-2001 (in %) (Fonte: elab. Irpet su dati Istat)

Azienda acquisita (comune) Tabella 2: Acquisizioni di PMI nell’industria moda nell’area fiorentina da parte di aziende leader Azienda acquirente Azienda acquisita (comune) Anno di acquisizione Celine (LVMH) Marcus (Impruneta – FI) 1994 Dior Mardi (Scandicci) Nd Gruppo Dolci Gherardini (Scandicci) 2000 Mariella Burani Braccialini (Pontassieve) LVMH, Pucci (Firenze) LVMH Fendi (Bagno a Ripoli - FI) 2001 Gucci Conceria Caravel (Fucecchio) Calzaturificio Tiger (Monsummano Terme-PT) 2002 Calzaturificio Creazioni Bartoli (Monsummano T.-PT) Calzaturificio Paoletti (Pistoia) Pelletteria Only Leather (Scandicci) 2003 Nuova FGF- minuterie metalliche (S: Piero a Sieve) Trussardi Pelletteria Zetati (Bagno a Ripoli) 2003 Gucci Conceria Blutonic (S. Miniato) (51%) 2004

Tabella3: imprese della pelletteria-calzature in Firenze e Arezzo che nel triennio 1999-2002 hanno aumentato i seguenti fattori (%)   Totale a) Portafoglio prodotto 58 b) Dimensione dell’impianto 51 c) Numero di addetti 46 d) Competenze degli addetti 76 e) Fatturato 71 f) Margini di guadagno 53 g) Numero di fornitori 32 h) Numero di clienti 19 Tabella 4: cambiamenti nelle imprese di pelletteria-calzature legate al rapporto di collaborazione con le imprese leader (%) Tipo di cambiamento Totale (%) a) Ho cambiato prodotto 13 b) Non uso più il mio marchio 24 c) Non faccio più design 17 d) Ho introdotto nuove tecnologie 50 e) Ho utilizzato nuovi materiali 36 f) Ho esternalizzato delle fasi di lavorazione 52

BIBLIOGRAFIA Bacci L., a cura di, (2004), Distretti e imprese leader nei sistemi moda della Toscana, F. Angeli, Milano. Corbellini E., Saviolo S., (2004), La scommessa del Made in Italy e il futuro della moda italiana, Etas, Milano. Doz Y., Santos J., Williamson P., (2004) Da locale a metanazionale. Le strategie di successo nell’economia della conoscenza, Il mulino, Bologna. Porter M. (1990) The Competitive Advantage of Nation, New York, Free Press. Porter M. (1998) , On Competition, Boston, Harvard Business School Press. Valdani E., Bertoli G., (2010) Mercati internazionali e marketing, Egea, Milano.