Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Monitoraggio ed autovalutazione. Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

Di cosa parla questa presentazione? I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio Risultati Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa

Due Obiettivi Il conoscere Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso si articola Il governare Elaborazione di uno strumento di AUTO- VALUTAZIONE ad uso del personale dell’ufficio

Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto…. NON è orientato alla sanzione formale NON prevede attribuzione di premi o costi da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello) NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure

Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»… È orientato a creare capacità di miglioramento Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio

Una nuova visione dell’errore Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE

L’errore: scopriamolo! Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità. Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita. Apprendimento e responsabilità vanno insieme Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare Di qui il legame fra MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE

L’attore giudiziario: chi è e cosa fa? AMBIENTE ESTERNO: PUBBLICO, CITTADINI, ISTITUZIONI ATTORE (MAGISTRATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIALE PG)

LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA 4 LIVELLI DI ANALISI Individuo Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni) Ufficio di Procura Comunità locale DATI DA RILEVARE Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra- servizio Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi Comunicazione pubblica; survey customer satisfaction; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali

Strumenti di studio della procura di Cosenza Metodologia: 1 Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso l’ufficio) 2 Questionario per rilevare: profilo professionale; competenze; compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro

I risultati 1: il personale amministrativo Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente

Risultati 1: i magistrati Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria Bisogno di formazione gestionale Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari

Risultati 2: i servizi Per gli apicali con seniority: padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà. Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio). Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.

Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi. Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?») Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa

Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno Eccesiva permeabilità degli uffici Necessità di aumentare l’isolamento della procura nei confronti dell’ambiente esterno Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio

Politiche intervento 1 L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO. Sportello di front-desk Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.

Politiche di intervento 2 Informatizzazione Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.

Politiche di intervento 3 INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE. Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”. Turnazione del personale.

Politiche di intervento 4 LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO. Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata. Inserimento di una mensa. Inserimento di professionalità provenienti dall'esterno.

Uno strumento di autovalutazione L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento. L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale

Formalizzazione Formalizzazione delle relazioni delle relazioni MIN MAX Formalizzazione Formalizzazione delle relazioni delle relazioni Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative

Relazioni minimamente formalizzate Relazioni massimamente formalizzate Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.) Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA Attribuzione della responsabilità meno definita Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI Relazioni minimamente formalizzate Relazioni massimamente formalizzate

LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE CONTROLLO DELLA SPESA CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO) BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI

Cambiando si impara a cambiare Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova vita. Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai essere sconfitta dal buio (Il libro dei mutamenti)