La revisione del modello organizzativo di ARPAT Tiziana Petrella – Direttore amministrativo

DINAMISMO ORGANIZZATIVO Istituzione: Legge 66/95 Regolamento della struttura operativa centrale e periferica (DGR n. 779 del 16 luglio 2001) Modifiche al Regolamento (DGR 981 del 4 ottobre 2004 ) Atto di Determinazione dell'organizzazione e dei compiti delle strutture (Decreto del D.G. n. 541 del 31 luglio 2002, modificato e integrati con successivi Decreti n. 14 e 15 del 21 gennaio 2004 en. 543 del 12 agosto 2004

IN RISPOSTA A: trasformazioni del quadro legislativo in materia ambientale aumento della domanda e della complessità delle questioni ambientali (necessità di specializzazione, flessibilità e rapidità delle risposte, responsabilizzazione decisionali) ricerca di una relazione operativa più stretta con il cliente finale (approccio client oriented) competenza territoriale estesa

MOTIVAZIONI ATTUALI AL RIDISEGNO ORGANIZZATIVO Esterne accentuazione del dinamismo e differenziazione sul fronte della domanda, strategie istituzionali razionalmente tese a migliorare l'efficienza e l'economicità e nel contempo, a perseguire la semplificazione e la trasparenza dell'azione amministrativa, eliminando duplicazioni e sovrapposizioni organizzative e funzionali e favorendone l'accorpamento e la fusione, riduzione generalizzata e complessiva delle risorse economiche e finanziarie disponibili Interne riscontrata criticità di alcuni processi interni e degli assetti organizzativi deputati alla loro erogazione, a causa della assenza/insufficienza di meccanismi di sinergia funzionale e gestionale, (carenza interne al modello organizzativo prescelto), aumento della conflittualità interna nella fase di ripartizione delle risorse, necessità di recuperi di efficienza ed economicità

L'assetto organizzativo attuale LA DIREZIONE STRATEGICA definisce la strategia complessiva dell'organizzazione svolge il ruolo di indirizzo e supervisione delle attività delle unità territoriali (ambiguità: funzioni a carattere più propriamente operativo e di gestione: vedasi competenze in materia di aree marine, lagunari e lacustre, nonché di VIA e VAS) svolge attività di coordinamento tecnico–disciplinare, (definizione di parametri decisionali di riferimento per i titolari delle funzioni primarie, non intralcianti, tuttavia, l'opzione autonomistica organizzativa e funzionale

INFRASTRUTTURA FUNZIONALE Apparato tecnico – valutativo - amministrativo - contabile Compiti servizio nei confronti delle strutture direzionali coordinamento tecnico nei confronti delle strutture territoriali (assenza di legami funzionali)

LE STRUTTURE TERRITORIALI unita territoriali con alto tasso di indipendenza, (connotazione autonomistica) differenziazione sostanzialmente basata sul territorio di destinazione il direttore dell'unità locale-dipartimento è responsabile del rapporto con l'autorità politico–amministrativa locale e con i clienti del territorio la produzione dei servizi destinati alla popolazione di un territorio viene realizzata, di norma, nel territorio stesso relazione diretta con la Direzione generale assenza di formali meccanismi di relazioni orizzontali responsabilità di funzioni primarie (controllo, vigilanza, attività analitiche, supporto tecnico) responsabilità di funzioni strumentali (amministrazione, governo del personale), sostanzialmente clonate presso le unità territoriali

CARATTERISTICHE - Organizzazione client–oriented: capillare dislocazione dei poteri decisionali, ovvero decentramento amministrativo e gestionale su base territoriale basato su strutture organizzative provinciali - Orientamento alla qualità dei servizi operati – qualità come collante organizzativo in strutture a connessioni lasche (assunzione di un medesimo sistema si riferimento/ parametro decisionale) - Deverticalizzazione : autodeterminazione-assenza di ruoli gerarchici - Adhocrazia: potere di gestione e decisione affidato a gruppi di lavoro, commissioni (professionisti ad elevata specializzazione e competenza) -Assenza di formali sistemi o meccanismi di relazioni orizzontali tra unità territoriali - Organizzazione corta, in cui sono ridotti al minimo le distanze che intercorrono tra i luoghi di decisione e quelli dell'operatività, rendendo questi ultimi capaci di autogovernarsi al massimo nei compiti di gestione corrente dei processi di lavoro - Deverticalizzata, giacché comprime al massimo i livelli organizzativi intermedi interposti tra la direzione strategica e il nucleo operativo territoriale - Flessibile, per la capacità di ridurre i tempi di risposta ai mutamenti della domanda esterna e per i bassi livelli di standardizzazione e di formalizzazione delle procedure che ne costituiscono, insieme, pre condizione e conseguenza (adhocrazia).

BENEFICI Reagire nell'ambiente più rapidamente, accrescendo la propria capacità di risposta in situazioni di complessità interna e/o di cambiamento esterno in veloce accelerazione Puntare sull'innovazione con rapporti diretti tra personale addetto alla produzione e personale addetto allo sviluppo Incrementare un comportamento degli addetti stimolato e motivato dall'ambiente esterno

RISCHI - Disarticolazione aziendale, per effetto della dislocazione dei poteri decisionali nel territorio aziendale - Inefficienze e antieconomicità, derivanti dalla duplicazione funzionale, dal mancato sfruttamento di economie di scala nella implementazione delle funzioni aziendali e dal rilevante utilizzo di risorse umane e strumentali - Perdita di specificità funzionale o disciplinare, in conseguenza della distribuzione e differenziazione territoriale delle funzioni tra le varie unità territoriali necessità di compensazione sul fronte della sinergia disciplinare - Conflittualità interna in sede di distribuzione delle risorse (dal centro al territorio) e al loro utilizzo (rapporti interprovinciali)

EVOLUZIONE e SVILUPPO - Conferma del modello di decentramento organizzativo e funzionale - Ricerca e ottimizzazione di un sistema di sinergie funzionali finalizzato a: - garantire elevati ed uniformi livelli tecnici di risposta - conseguire recuperi strutturali di efficienza attraverso la razionalizzazione e concentrazione delle attività e dei relativi processi

LINEE DI INTERVENTO - per le attività analitiche, di monitoraggio, specialistiche, di amministrazione e governo del personale: la differenziazione organizzativa, sul versante produttivo ed erogativo, per prodotto (attività analitiche, attività specialistiche) o per funzione (amministrazione, governo del personale), analogo a quello adottato per le attività sanitarie (area vasta), superando quella esclusivamente territoriale, - per le attività strumentali (di amministrazione e governo del personale), concentrazione operativa in strutture di area vasta, al fine di ricercare specializzazioni e utili sinergie funzionali ed economiche, - per le attività di supporto e sviluppo tecnico scientifico centrale: consolidamento presso la Direzione delle lasche modalità organizzative precedenti a favore di articolazioni e procedure più standardizzate e formalizzate ma ugualmente deverticalizzate e adhocratiche nello stile di direzione e coordinamento.

RELAZIONI INTERNE ED ESTERNE Il Dipartimento manterrà la piena titolarità (vigilanza e controllo, monitoraggio, supporto tecnico, il Dipartimento gestisce autonomamente lintero processo, mantenendo ovviamente, nel contempo la titolarità della relazione esterna Sui processi di natura tematica o specialistica per i quali il Dipartimento debba avvalersi del supporto del Centro Attività di Macroarea, il Dipartimento mantiene la titolarità della risposta al referente sul territorio, attivando una relazione di natura cliente-fornitore con le strutture di macroarea responsabili della processazione dellattività.

GESTIONE DELLE INTERDIPENDENZE RESIDUE - sistemi di pianificazione e controllo, finalizzati ad evitare esiti di disarticolazione e/o disallineamenti tra le varie unità territoriali, - meccanismi di collegamento orizzontale, attraverso la previsione di sedi e modalità adeguate per i raccordi tra i vari soggetti di governo (direzione,macroaree e dipartimenti), - efficaci sistemi di gestione dei conflitti, connaturati allo sviluppo di modalità relazionali del tipo fornitore–cliente all'interno dell'ente, basati preferibilmente su forme di condivisione e corresponsabilizzazione degli obiettivi dellente, superando le oggettive tendenze autoreferenziali implicite in un modello in cui le molteplici funzioni (primarie e ausiliari) dellagenzia vengono definitivamente individualizzate e autonomizzate.