“Pianificare e realizzare una formazione efficace per la prevenzione e la promozione della salute” Istituto Superiore di Sanità CNESPS 17-21 DICEMBRE 2012

L’approccio può essere: > Quantitativo > Qualitativo > Misto Un modello per l’analisi dei bisogni formativi L’approccio può essere: > Quantitativo > Qualitativo > Misto

DATI RAPPRESENTATIVITA’ Approccio Quantitativo Approccio Qualitativo Quantifica i fenomeni, definisce nessi causali Descrive i fenomeni da diverse prospettive, trova e documenta le ragioni DATI Categorie “oggettive” Categorie “soggettive” RAPPRESENTATIVITA’ Di popolazione Di fenomeno

L’approccio misto SCOPO STRUMENTI E TEMPI QUANT (descrittivo) Esplorare un fenomeno poco noto o descriverlo dal punto di vista di chi lo vive QUAL (individua variabili rilevanti) QUAL (individua outcome rilevanti, tipo di partecipanti, gestione del reclutamento) QUANT (RCT, Linee Guida, revisioni sist.) QUANT (risultati inattesi o non esaustivi) Approfondimento di risultati inattesi QUAL Descrivere un fenomeno nei suoi diversi aspetti CONCOMITANTE: QUANT e QUAL (es. profili di salute)

Un modello per l’analisi dei bisogni formativi Bisogni organizzativi Identificano le esigenze formative che scaturiscono dalle caratteristiche e dalle priorità del sistema azienda Bisogni professionali Identificano le esigenze che scaturiscono dai ruoli organizzativi (che tipo di performance ci si aspetta dai professionisti) Bisogni individuali Esigenze formative diagnosticate dal soggetto stesso 5

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 1/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con i diversi livelli della dirigenza i responsabili delle unità operative interessate i diversi interlocutori nella comunità 6

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 2/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con i diversi livelli della dirigenza i responsabili delle unità operative interessate i diversi interlocutori nella comunità profilo professionale contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità interviste/focus/workshop con i dirigenti i referenti delle diverse professioni il personale i diversi interlocutori nella comunità Bisogni professionali 7

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 3/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con i diversi livelli della dirigenza i responsabili delle unità operative interessate i diversi interlocutori nella comunità Bisogni professionali profilo professionale contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità interviste/focus/workshop con i dirigenti i referenti delle diverse professioni il personale i diversi interlocutori nella comunità Bisogni individuali indagini di clima valutazione dei risultati della formazione ricerche interviste/focus alle persone questionari richieste spontanee 8

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 4/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con i diversi livelli della dirigenza i responsabili delle unità operative interessate i diversi interlocutori nella comunità Bisogni professionali profilo professionale (DM 739, 740/94) contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità interviste/focus/workshop con i dirigenti i referenti delle diverse professioni il personale i diversi interlocutori nella comunità Bisogni individuali indagini di clima valutazione dei risultati della formazione ricerche interviste/focus alle persone questionari richieste spontanee 9

Dal disegno del percorso di apprendimento alla valutazione Definita con gli stakeholders Può essere a tutti gli effetti considerata un’attività di capacity building Analisi dei bisogni formativi Disegno del percorso di apprendimento Da parte di progettisti o degli stessi formatori Analisi preliminare individuale dei bisogni formativi e dei prerequisiti posseduti Dalla più complessa (questionario) alla più semplice (ad es test d’ingresso) Messa in atto del percorso di apprendimento Valutazione e revisione del percorso di apprendimento 10

SPIRALE DELL'EDUCAZIONE Definizione dei compiti e degli obiettivi educativi Pianificazione di un sistema di valutazione Attuazione della valutazione Preparazione e attuazione del programma educativo J J GUILBERT ‘Guida Pedagogica OMS’ Armando Ed. 1981

Il focus group Scopo: comprendere ciò che le persone pensano su un dato tema, prodotto, servizio o idea. Gruppo di persone scelte perché hanno qualcosa in comune. Presenza di un facilitatore con esperienza. Clima accogliente e facilitante. Fonte: Krueger 2005

Focus Group: generalità Vantaggi Genera idee e attinge a temi e problemi che difficilmente si evidenziano con interviste individuali Identifica rapidamente una serie di temi pertinenti al tema della ricerca Opinioni di più persone raccolte in tempi brevi Svantaggi Produce una vasta messe di dati Infuenza reciproca dei partecipanti Richiede un facilitatore esperto per ottenere dati di buona qualità e mantenere gli intervistati in argomento 13

Tappe da seguire per realizzare i FG Chiarire gli obiettivi Accertarsi delle risorse Decidere metodi e procedure Scrivere la Guida del Facilitatore Reclutare i partecipanti Preparare la logistica “Facilitare” il gruppo Analizzare i dati del FG Interpretare i dati e diffondere i risultati Agire in conseguenza Adattato da: Kruger R. Casey MA. Focus Group: A practical guide for applied research. Sage Publications 2000 14

Focus group: definire metodi e procedure Quanti focus group? Min. 2 Di quante persone? 8-12 Quali persone? Criteri di omogeneità Eventuali gerarchie interne al gruppo Pregressa conoscenza reciproca (dipende dal tema trattato) Minimo legato anche a soldi, se hai 1 solo FG i dati sono solo orientativi Si è dimostrato che aumentando il numero di partecipanti non aumenta l’informazione Meglio tenere basso il numero se l’informazione è molto complessa

Campionamento Unità da campionare Tipo di campionamento teorico: scelta di nuovi contesti o casi da comparare con quelli già studiati (Glaser e Strauss) di convenienza: basato su criteri di raggiungibilità e di rappresentatività rispetto al fenomeno (es. a “palla di neve”) Criteri di selezione variabili Incentivi alla partecipazione (?) Unità da campionare non necessariamente individui, ma anche gruppi, E altre cose come interazioni documenti dialoghi contesti Non si cerca la POTENZA STATISTICA e quindi un adeguato CAMPIONE, ma piuttosto completezza e profondità. Es Nello studio delle interazioni si possono avere molte persone Mentre con pochi individui si può voler andare in profondità Nessuna relazione quindi con numerosità del campione Essendo l’obiettivo la PROFONDITA, allora si può anche ricorrere a una ulteriore non pianificata raccolta dati in itinere Campionamento di convenienza spesso NECESSARIO, in vista di descrivere un problema sociale da tutti i punti di vista ES SCELTA CASI al pronto soccorso: si vogliono dati su (PROPOSITO) casi più comuni, più rari, casi critici, casi “politici” ecc o di (CONVENIENZA) per esempio che parlino la tua stessa lingua. I criteri di selezione possono cambiare durante il corso dello studio se per esempio si voglia includere un altro gruppo sociale

Focus group: scrivere la guida del facilitatore Minimo legato anche a soldi, se hai 1 solo FG i dati sono solo orientativi Si è dimostrato che aumentando il numero di partecipanti non aumenta l’informazione Meglio tenere basso il numero se l’informazione è molto complessa 17

Quali domande? Informazioni Risalire agli obiettivi iniziali 2-6 da distribuire in 2 ore max. Tipologia domande: apertura, introduzione, transizione, chiave, chiusura Indizi (probes) Utile Neces sario Interessante Dannoso Minimo legato anche a soldi, se hai 1 solo FG i dati sono solo orientativi Si è dimostrato che aumentando il numero di partecipanti non aumenta l’informazione Meglio tenere basso il numero se l’informazione è molto complessa 18

Feed-back ai gruppi di interesse Formato della guida Introduzione (presentazione, obiettivi, metodo, durata, temi, no risposte giuste/sbagliate, confidenzialità, feedback) Riscaldamento (su tema inerente ma generale) Contenuto chiave Sommario finale (aggiunte?) Chiusura Feed-back ai gruppi di interesse Minimo legato anche a soldi, se hai 1 solo FG i dati sono solo orientativi Si è dimostrato che aumentando il numero di partecipanti non aumenta l’informazione Meglio tenere basso il numero se l’informazione è molto complessa 19

Aspetti organizzativi Calendario Lettera di invito (mediata!) Guida del facilitatore Modulo di consenso informato Modulo di raccolta dati socio-anagrafici Rapporto finale per feedback individuale 20

Focus group: facilitare il gruppo Minimo legato anche a soldi, se hai 1 solo FG i dati sono solo orientativi Si è dimostrato che aumentando il numero di partecipanti non aumenta l’informazione Meglio tenere basso il numero se l’informazione è molto complessa 21

Facilitazione del gruppo Usare le domande aperte previste dalla guida Evitare di orientare le risposte Interpretare i sentimenti del gruppo rispetto a opinione espresse da altri Facilitare usando i rimandi empatici (sul contenuto e sulle emozioni) Approfondire usando gli “indizi” Lasciare che sia il gruppo a condurre il gioco Intervenire, solo se necessario, per delimitare il campo e facilitare la partecipazione

Ruolo dell’osservatore Prendere nota degli aspetti che più colpiscono rispetto a Comunicazione non verbale Stati d’animo Concetti o categorie prevalenti Enfasi su particolari concetti Problemi metodologici Uso del tempo Riconduzione al tema trattato Controllo dei leader Controllo dei chiacchieroni Controllo di situazioni “critiche” Validità delle domande Capacità di inserire probing senza influenzare Non leader Equilibrare il gruppo Gruppo fluido Promuove la discussione 23

Usare domande aperte Esempi di domande chiuse Esempi di domande aperte “I suoi capelli sono neri, castani o biondi?” “Le interessa il calcio?” Esempi di domande aperte “Di che colore sono i suoi capelli?” “Quali sono i suoi interessi?” In genere le domande aperte iniziano con Cosa?, Dove?, Chi?, Quando?, Come?, Perché? Limitare l’uso del Perché? in quanto presuppone che esista una risposta “giusta”

Evitare domande che orientino la risposta Lasciare che le persone rispondano utilizzando le proprie parole, il proprio punto di vista, i propri valori e opinioni Le domande che orientano sono frasi che suggeriscono una particolare risposta o che implicano che una risposta sia migliore delle altre:

Attenzione alle domande e ai rimandi che orientano la risposta ! Attenzione alle domande e ai rimandi che orientano la risposta Cosa pensate di questo eccellente incontro?

Usare gli “indizi” per approfondire Indizi silenziosi Rimanere in silenzio e attendere che il soggetto continui Accade spesso se siete impegnati a scrivere ciò che il soggetto vi sta dicendo Indizi mmh mmh Incoraggiate il soggetto a continuare il discorso usando piccoli segni paraverbali e non verbali di attenzione Mh mh.. Aha.. Certo… capisco… interessante… bene… Indizi a eco ripetere l’ultima cosa che il soggetto ha detto, riformulandola, e chiedergli di continuare Indizi “mi sta dicendo che…” rispetto al precedente, ci permette di chiarire se abbiamo capito bene ciò che l’altro sta dicendo

Lasciare che sia il soggetto a condurre il gioco “Nell’intervista non strutturata voi mantenete la conversazione su un argomento, lasciando al soggetto lo spazio per definire i contenuti della discussione.” “La regola è: porta il soggetto sull’argomento che ti interessa e poi togliti di mezzo, lasciando che ti fornisca le informazioni che lui o lei ritiene importanti.” (Bernard, 1995)

Astuzie per condurre un’intervista (1) Non iniziate direttamente con le domande; fate una introduzione amichevole e spiegate brevemente di cosa si tratta. Definite la vostra “ignoranza culturale”: siete voi, ricercatore, che desiderate imparare da ciò che vi verrà detto e il contributo della persona che avete di fronte è molto importante. Ascoltate e manifestate interesse per ciò che vi viene detto; non fate dell’intervista un’interazione a domanda-risposta. Mostratevi sinceramente interessati ma rimanete neutrali: non manifestate approvazione né disapprovazione. Incoraggiate la persona ad ampliare ed approfondire il più possibile le risposte. La tendenza degli intervistati è di abbreviare le risposte. Usate espressioni come “Mi può descrivere…?” o “mi può dire…?”

Astuzie per condurre un’intervista (2) Non passate alla domanda successiva fino a quando non avete l’impressione di aver esplorato in modo approfondito il tema corrente. Rimanete nell’ambito dell’argomento previsto ma lasciate che sia la persona a determinare la direzione dell’intervista. Usate il linguaggio del soggetto per porre nuove domande. Un indicatore di successo è il volume di informazioni raccolte; almeno l’80% devono essere parole del soggetto. La maggior parte dei problemi sono dovuti all’intervistatore. Imparate come ri-formulare e ri-pensare le domande Evitate di usare il perché per quanto possibile; il soggetto tenterà di darvi la risposta “giusta”.

..e ora… …..al lavoro !!!