RESPONSABILITÀ SOCIALE: NON UN VINCOLO MA UN’OPPORTUNITÀ Pisa, Centro Espositivo San Michele degli Scalzi Venerdì 23 Aprile 2010 Dai sistemi integrati di gestione ad un approccio sistemico per una innovazione responsabile Roberto Mirandola

Indice A cavallo del secondo millennio: l’esigenza di un cambiamento I Sistemi di Gestione Gli elementi chiave di controllo del Sistema La gestione e il controllo dei processi Responsabilità della Direzione e Leadership Il Miglioramento continuo Le opportunità per l’innovazione ……….. Acque

LE SFIDE DELLA SOCIETA’ DEL 2000 OPERARE IN UN MERCATO GLOBALE GESTIRE (CONTROLLARE) LA C0MPLESSITA’ RAGGIUNGERE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA SALVAGUARDARE IL VALORE DELLA CONOSCENZA, DELL’ASCOLTO E DEL CONFRONTO CONTEMPERARE LO SVILUPPO E L’ARMONIA, LA CRESCITA TECNOLOGICA E IL RISPETTO DELL'UOMO E DELL'AMBIENTE PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO Acque

UN NUOVO MODELLO DI IMPRESA QUALITÀ COME FATTORE STRATEGICO LA FLESSIBILITÀ E LA RAPIDITÀ DI RISPOSTA LA CAPACITÀ DI PENSARE IN GRANDE (PIANI A LUNGO TERMINE E OBIETTIVI PRESTIGIOSI) IL CONTINUO MIGLIORAMENTO LA PARTECIPAZIONE DI TUTTA L'AZIENDA LA CAPACITÀ DI COINVOLGERE CLIENTI, DIPENDENTI, FORNITORI, PARTNERS, ORGANISMI PUBBLICI E PRIVATI, ASSOCIAZIONI, LA COMUNITÀ CIVILE TUTTA L'ATTENZIONE AGLI ASPETTI SOCIALI Gobbo Qualità come fattore strategico: lo scenario prefigurato, impone alti livelli di knowhow tecnico ed organizzativo, capacità di anticipazione ed innovazione, flessibilità e rapidità nelle azioni, ma soprattutto alti livelli dell'efficienza delle azioni svolte (ridurre al minimo gli errori, i ripensamenti e le modifiche, i tempi di sviluppo, gli sprechi e le perdite non solo economiche ma anche quelle che si misurano come mancato sfruttamento delle opportunità). In poche parole qualità dei risultati ("prodotti") e delle azioni necessari per ottenere tali risultati (Sistema) Acque

la conformità del Sistema di Gestione per la soddisfazione del cliente L’ISO 9001 la conformità del Sistema di Gestione per la soddisfazione del cliente Cliente Requisiti Misurazioni, analisi e miglioramento Responsabilità della Direzione Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità Gestione delle risorse Realizzazione del prodotto Elementi in entrata Elementi in uscita Prodotto Soddisfazione Tutti i “Sistemi” pensati e sviluppati per rispondere ad esigenze di rispetto ambientale, di sicurezza o di tipo sociale, hanno una struttura e contenuti (requisiti) che hanno preso come riferimento l’ISO 9001 QUESTA FIGURA E’ STATA INSERITA IN PIU’ PUNTI, MA FORSE E’ MEGLIO INTRODURLA QUI. Acque

Innovazione e apprendimento L’Approccio EFQM Strumento di Governo per un’Eccellenza sostenibile nel tempo RISORSE & PARTNERSHIP 9% GESTIONE DEL PERSONALE POLITICHE STRATEGIE 8% RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE 20% RELATIVI ALLA SOCIETA’ 6% LEADERSHIP 10% PROCESSI 14% RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE 15% Fattori (50%) Risultati (50%) Innovazione e apprendimento Acque

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SISTEMA (aziendale, d’impresa, di gestione o organizzativo) La produzione artigianale e il collaudo finale SISTEMA (aziendale, d’impresa, di gestione o organizzativo) SI PUÒ DEFINIRE SISTEMA UN INSIEME DI ELEMENTI E RELAZIONI DESTINATE A SVOLGERE UNA O PIÙ DETERMINATE FUNZIONI. GLI ELEMENTI E LE RELAZIONI DEL SISTEMA CHE CONSENTONO AL SISTEMA DI SVOLGERE LE FUNZIONI PREVISTE SONO COLLEGATI TRA LORO IN UNA CATENA DI PROCESSI ISO 9000 Insieme di elementi correlati od interagenti Acque Evoluzione modelli della Qualità

SISTEMA AZIENDALE APERTO MACROAMBIENTE AMBIENTE OPERATIVO AZIENDA Acque

SISTEMA AZIENDALE APERTO MACROAMBIENTE & SISTEMA AZIENDALE APERTO MACRO - AMBIENTE Fattori politici Fattori internazionali Fattori sociali Fattori tecnologici Fattori legislativi Fattori economici

RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE Ambiente operativo Sistema aziendale Variabili influenti sul Clienti Azionisti Concorrenti Fornitori Collettività Stakeholders (parti interessate, portatori di interesse, clienti, proprietà, fornitori, personale, società) Freeman-Evan 1990-1993 qualsiasi gruppo o individuo che può aver un influsso o è influenzato dal raggiungimento dello scopo di un’organizzazione comportamento PERSONE OBIETTIVI E COMPORTAMENTO VARIABILI RISULTATI ORGANIZZATIVE MEZZI TECNICI

La produzione artigianale e il collaudo finale Sistema di gestione Sistema di Gestione Struttura Organizzativa E’ usuale che per le diverse “categorie” di obiettivi (business, qualità, ambiente, sicurezza e salute, etica..) si considerino vari Sistemi di Gestione, che dovrebbero essere fra di loro interconnessi, così da avere un SG per la Qualità, uno per l’Ambiente, uno per la S&S, uno per la Responsabilità Sociale uno per il Business al quale, più o meno correttamente, i vari Sistemi sono asserviti OBIETTIVI Processi e Procedure Amministrazione Commerciale Progettazione Produzione Assistenza Attrezzature Fornitori Personale Materiali Risorse Acque Evoluzione modelli della Qualità

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PROCESSO Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita DEFINIZIONE ISO 9000:2000 Processo 1 INPUT Processo3 Proceso2 OUTPUT Processo4 Nota 1: Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Nota 2: I processi in un’organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore. Nota 3: Un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente deve essere validato (qualificato)

v1 v2 v3 i2 o1 livello 0 i1 r1 r2 v1 v2 v3 i2 livello 1 p1 i1 p2 o1 p3 r1 r2

D A C P D P A C D P A C PIANIFICAZIONE (PROGETTAZIONE) DI UN PROCESSO Altre risorse D P A C D P A C Altre risorse D P A C PSSS Introduzione Introduzione

IL CONTROLLO DI PROCESSO PLAN: DETERMINA GLI OBIETTIVI ED I CRITERI DI ACCETTAZIONE, EFFETTUA LE SCELTE (LE 4M), DETERMINA I METODI PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI, ADDESTRA IL PERSONALE (LA PROGETTAZIONE) DO: FAI, SVOLGI IL LAVORO (L’ESECUZIONE) CHECK: MISURA, VERIFICA GLI EFFETTI DELL'APPLICAZIONE (LA DIAGNOSI) ACT: AGISCI, REGOLA, ADOTTANDO LE AZIONI NECESSARIE DI CORREZIONE (MANTENERE IL PROCESSO ENTRO I LIMITI DI CONTROLLO) E MIGLIORAMENTO (RIMUOVERE LE CAUSE) (IL FEEDBACK) Pianificazione o progettazione di un processo: a fronte degli obiettivi, in base all’esperienza propria e di altre (norme, good practics, biblio..) e tenuto conto dei vincoli interni ed esterni, la scelta delle 4M (risorse e metodi), quindi lo “studio” del processo, effettuato mediante prove, simulazioni, analisi di standard, prassi proprie o di altri per valutare la capacità naturale del processo e confrontarla con quella richiesta (altrimenti occorre riprogettare il processo con altre scelte a livello di risorse, metodi, rivedendo eventualmente input ed output, Business Process, Reengineering), individuare i parametri di controllo, “scrivere” le eventuali procedure od istruzioni operative o quanto altro necessario a livello operativo (un metodo può essere definito e documentato da una procedure o quant’altro di equivalente che non necessariamente è usata materialmente sul posto di lavoro, dove può essere più opportuno usare semplici istruzioni, moduli, PC, attrezzi o dispositivi di vario tipo), metterle nelle “mani” e nelle “teste” del personale addetto (addestramento). Acque

La Pianificazione (Progettazione) di un Processo Definire obiettivi e criteri di accettazione del processo a fronte degli obiettivi di input a quel processo derivanti (deployment degli obiettivi) da quelli generali Individuare le fasi o meglio i processi necessari per conseguire gli obiettivi e le interazioni principali fra di essi (mappa dei processi) Affrontare il processo individuando gli obiettivi a fronte di quelli richiesti dal cliente a valle, suddividendo ulteriormente il processo in sottoprocessi se il livello di dettaglio raggiunto non consente di individuare i/il metodo per conseguire gli obiettivi stabiliti Individuare per ogni processo il metodo per fare (il Do del PDACA) e per monitorare (indicatori, il C e per le azioni eventuali di feedback e miglioramento (l’A del PDCA) il processo Emettere specifiche, procedure e istruzioni Pianificare l’addestramento del personale

DO CHECK ACT PLAN Fattori (50%) Risultati (50%) Modello EFQM Strumento di Governo per un’Eccellenza sostenibile nel tempo RISORSE & PARTNERSHIP 9% GESTIONE DEL PERSONALE POLITICHE STRATEGIE 8% RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE 20% RELATIVI ALLA SOCIETA’ 6% LEADERSHIP 10% PROCESSI 14% RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE 15% Fattori (50%) Risultati (50%) Innovazione e apprendimento PLAN CHECK DO ACT ISO 2000 PREMI

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RESPONSABILITÀ DEL MANAGEMENT Capacità di rispondere con la propria Organizzazione alle esigenze dei clienti, a quelle delle Parti Interessate e ai requisiti cogenti applicabili e di darne dimostrazione (“Assurance”, dare fiducia, garantire, rassicurare) per quanto richiesto e di accrescerne continuamente il livello di soddisfazione Acque

LEADERSHIP CAPACITÀ DI INFLUENZARE, ORIENTARE, GUIDARE LE ATTIVITÀ INDIVIDUALI E DI GRUPPO VERSO LA DEFINIZIONE DI OBIETTIVI ED IL LORO CONSEGUIMENTO Acque

Una leadership orientata all’eccellenza La QUALITÀ, la SICUREZZA, la SOSTENIBILITA ambientale, la COMPETITIVITA, non è solo frutto di metodi e strumenti (“procedure” e professionalità) ma è soprattutto una questione di cultura (capire che è necessario un cambiamento, una rottura con i vecchi modi di stare in azienda, di operare nelle Organizzazioni pubbliche e private, nel sociale, nella vita) Una leadership orientata all’eccellenza La capacità del Management (ad ogni livello di Responsabilità) di orientare tutti gli individui, i gruppi (interni ed esterni all’azienda) e le loro attività, all’eccellenza (dalla conformità o qualità del prodotto o servizio come conformità, alla sicurezza, all’innovazione e all’apprendimento continuo) in tutto quello che fanno Un cambiamento così radicale non può realizzarsi se non è pensato (progettato), attuato e vissuto direttamente dal management a partire dal top level a tutti i livelli operativi Acque

Analisi delle esigenze Le altre Aziende Vincoli legislativi La Società Identificare le esigenze e i requisiti dei clienti e delle PI Clienti L’Impresa Focalizzare la missione, le politiche e gli obiettivi dell’Organizzazione sui requisiti e le esigenze dei clienti e delle PI Missione Obiettivi Politiche Acque

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA Attività decisionale con la quale si determina in che modo gli obiettivi strategici saranno raggiunti. Essa inizia con la definizione di obiettivi intermedi ad essi allineati e continua con l’individuazione del percorso da seguire per ottenerli. Gli obiettivi vengono definiti tramite INDICATORI Acque

Schema di un Cruscotto Direzionale Acque

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Miglioramento Applicazione della sequenza “P.D.C.A.” Sviluppo P D C A GAP t1 t1 + Δ t tempo

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Ma quale e’ stata la risposta di questi primi dieci anni del 2000 a quelle esigenze di cambiamento che si erano sviluppate a cavallo dell’inizio di questo nuovo secolo? Acque

Sistema di gestione della RSI I “cosiddetti Sistemi Integrati” …… Sistema di gestione Sicurezza SONO STATI CREATI SISTEMI DIVERSI, “SOVRAPPOSTI” , DISTINTI, FORMALI (MANUALI E PROCEDURE DELLA SERIE “SOTTO IL VESTITO NIENTE”) NON BIOLOGICI, NON “INTEGRATI” NEI FATTI CON I MODI “NORMALI” DI LAVORARE E DI FARE BUSINESS Sistema di gestione Ambientale Sistema di gestione della RSI Sistema di gestione Qualità Acque

“Alice nel paese delle meraviglie” Ma oggi ancora di più... “ORA, ECCO, VEDI, CI VUOLE TUTTA LA VELOCITÀ DI CUI SEI CAPACE PER RESTARE ALLO STESSO POSTO. SE VUOI ARRIVARE IN QUALCHE ALTRO POSTO DEVI CORRERE ALMENO DUE VOLTE DI PIÙ.” “Alice nel paese delle meraviglie” Lewis Carroll - 1872 Acque

Innovazione …. Verso una innovazione a 360 gradi, di Obiettivi e di Sistema per andare oltre i cosiddetti Sistemi Integrati per un’innovazione sostenibile e responsabile Obiettivi: ascoltare il “mercato” i propri clienti, i partners, tutte le parti interessate, dando corpo alle loro esigenze in modo equilibrato e responsabile, guardare lontano per le generazioni che verranno …. Sistema: Leadership e responsabilità ad ogni livello ovvero professionalità e sviluppo della risorsa umana, gestione di un’organizzazione in ottica di Sistema come rete di processi interni ed esterni, strettamente collegati ed interdipendenti, il miglioramento continuo come habitus mentale attraverso l’ascolto di tutte le voci dei processi, analizzando i risultati, passare dai dati alle informazioni ad una conoscenza condivisa come patrimonio non solo aziendale ma di tutti. “L’innovazione è la traduzione pratica delle idee in nuovi prodotti, servizi, processi, sistemi e interazioni sociali. Essa genera nuovi flussi di valore che soddisfano le parti interessate e trainano una crescita sostenibile. Crea posti di lavoro, migliora la qualità della vita e promuove una società sostenibile. L’innovazione non è confinata all’alta tecnologia, ma si manifesta e fiorisce in tutte le dimensioni dell’economia e della società”. In sintesi sviluppa“nuovi modi di vivere nel mondo attuale”, “nuove modalità di servire i clienti”, “nuovi sistemi per offrire valore ai clienti”, “nuove modalità di lavoro” e “nuovi modelli per costruire alleanze e creare risorse e competenze”. Acque

Nuove esigenze: la necessità dello sviluppo di una responsabilità sociale d’impresa (Commissione Europea ) l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con le parti interessate. L’esperienza acquisita (..) suggerisce che, andando oltre gli obblighi della legislazione le imprese possono aumentare la propria competitività. Gestire il cambiamento conciliando lo sviluppo sociale con l’esigenza di una maggiore competitività. (Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Com 366/2001)

Nuove prospettive: la “Green economics” Green economics is the economics of the real world—the world of work, human needs, the Earth’s materials, and how they mesh together most harmoniously.  It is primarily about “use-value”, not “exchange-value” or money.  It is about quality, not quantity for the sake of it.  It is about regeneration---of individuals, communities and ecosystems---not about accumulation, of either money or material.   La via italiana alla green economy di Nino Ciravegna Green economy, il made in Italy c'è. E non è fatto solo di Fiat, con i suoi motori a basso impatto ambientale, che ha permesso al gruppo torinese di prendersi in carico la Chrysler, ricca di modelli senza limiti ai consumi. O della Landi Renzo, l'azienda di Reggio Emilia, leader mondiale degli impianti per i motori a metano e Gpl. La green economy in salsa italiana non è solo la produzione di energia da fonti rinnovabili o il recupero e riciclaggio di carta o plastica. La green economy modello italiano è un filo conduttore che lega tutto il made in Italy, attraversa i territori, come i prodotti agroalimentari a "km zero", tocca i settori industriali di punta. È strettamente legata al concetto di qualità. Di alta qualità. Green economy, in sintesi, uguale stile italiano. E con risultati importanti: produzione ed export di green economy hanno senz'altro retto meglio alla grande crisi, visto che generalmente i consumatori di queste nicchie di mercato hanno disponibilità economiche maggiori e una propensione alla spesa meno legata alla congiuntura. L'industria italiana della green economy c'è, e mondo della politica e mondo delle imprese s'interrogano (martedì prossimo a Roma, nel corso del convegno «Green Italia» organizzato da Symbola e Fondazione Farefuturo, con conclusioni di Ermete Realacci e Gianfranco Fini, presidente della Camera e di Farefuturo) su come tutelare e implementare un modello ricco di esempi virtuosi che fanno scuola, ma che stentano a fare sistema. Un mercato verde che secondo le stime di Symbola-Farefuturo realizza un fatturato di 10 miliardi l'anno, con 300mila addetti. Le due fondazioni pensano a regole condivise dai produttori, standard di qualità, tecnologie pulite, difesa dei consumatori, con l'obiettivo di non far degenerare (e banalizzare) il tutto in appesantimenti formali e burocratici che potrebbero fermare la green economy. Adolfo Urso, viceministro allo Sviluppo economico e segretario generale della Fondazione Farefuturo, spiega: «L'Italia ha le risorse imprenditoriali e qualitative per vincere le sfide ambientali. Dobbiamo fare in modo che la difesa ambientale diventi un'opportunità per le imprese e non una penalizzazione». Ermete Realacci, presidente di Symbola, aggiunge: «Dobbiamo porre le basi per far entrare la politica in sintonia con quelle imprese che sono legate al territorio, puntano sulla qualità e sullo sviluppo ecosostenibile. C'è difficoltà a leggere bene queste qualità e poi, spesso, non si spinge nella giusta direzione. Dobbiamo far capire che lo sviluppo di alcuni settori innovativi e la riconversione in chiave ecosostenibile di comparti tradizionali rappresentano la frontiera avanzata del made in Italy». Ma come si fa a sostenere l'italian green economy? «Dobbiamo proporre misure concrete - risponde Urso - in sede internazionale, in sede europea e in Italia per fare emergere queste qualità e, al tempo stesso, contrastare le importazioni di prodotti che sono realizzati in palese mancanza di regole ambientali simili alle nostre. Si tratta di una concorrenza sleale che non possiamo più tollerare». Il segretario di Farefuturo ha in mente proposte precise: dazi ambientali per chi non rispetta le regole Ue. Con tre obiettivi precisi: bloccare sul nascere questa forma di concorrenza sleale; scoraggiare le tentazioni di chi vuole delocalizzare per sfuggire ai vincoli ambientali; utilizzare i fondi recuperati con i dazi ambientali per favorire le esportazioni di tecnologie ambientalmente pulite nei paesi in via di sviluppo, contribuendo in modo concreto alla salvaguardia dell'ambiente globale. «In sintesi: vogliamo creare le condizioni per trasformare l'economia dell'ambiente in una grande opportunità per tutti». Secondo Realacci è indispensabile alzare l'asticella su tutti i fronti: «Dobbiamo stabilire elevati standard di qualità, di sicurezza dei consumatori e di vincoli ambientali. È così che si batte la concorrenza di basso livello. La qualità sarà sempre più vincente rispetto a chi gioca la carta del prezzo, senza valori. Ecco perché penso a barriere virtuali e virtuose, che non potranno essere contrastate dalla Wto o da Bruxelles». I NUMERI 3ª Nella classica dell'eolico È la posizione dell'Italia in Europa per potenza e generazione di energia derivata dal vento. Nella classifica mondiale il nostro paese occupa la sesta posizione. 6 Terawattora È l'energia eolica prodotta nel 2008. Corrisponde ai consumi domestici di oltre 7 milioni di italiani. 38% Produzione delle tecnologie per il solare È la percentuale delle imprese italiane che coprono il mercato dell'hi-tech del settore dell'energia solare. Mentre per quanto riguarda il mercato della distribuzione e installazione, le nostre aziende coprono il 74 per cento. 55mila Gli occupati nella meccanica Si tratta delle stime dei lavoratori della filiera della green economy: dalla progettazione degli impianti alla produzione di energie rinnovabili, dai sistemi per il risparmio energetico alla produzione di tecnologie a basso impatto ambientale. 40% Piccole e medie imprese È la percentuale delle Pmi che, secondo Unioncamere, vuole puntare sulla green economy per superare la crisi con prodotti o tecnologie in grado di garantire un risparmio energetico e di minimizzare l'impatto ambientale. È l'economia del mondo reale, il mondo del lavoro, dei bisogni umani, dei materiali della terra, in un insieme armonioso. E' principalmente sul valore d'uso, non sul valore dello scambio o sul denaro. E' questione di qualità, non di quantità per il gusto di farlo. Si tratta di una rinascita degli individui, delle comunità e degli ecosistemi, non per accumulare soldi o materiale.

NUOVE ESIGENZE, NUOVI OBIETTIVI …… una nuova concezione di sviluppo Lo sviluppo visto come un processo di espansione delle libertà reali godute dagli esseri umani. Questa nuova concezione di sviluppo richiede che siano eliminate le principali forme di illibertà: la miseria come la tirannia, l’angustia delle prospettive economiche come la deprivazione sociale sistematica, la disattenzione verso i servizi pubblici o l’autoritarismo di uno stato repressivo. Nonostante l’aumento senza precedenti di opulenza globale, il mondo contemporaneo nega libertà elementari ad un numero immenso di esseri umani. Sen A. (2000), Sviluppo è libertà, Milano, Mondadori.

L’innovazione a livello di sistema: governare ogni attività, ogni impresa, ogni organizzazione come una “rete” di processi Processo k Al Cliente Società Civile Al Cliente Salute&Sicurezza da Partners, Fornitori Ai partners, ai fornitori, ai collaboratori Al Cliente Ambiente Al Cliente Investitore, al Management, al personale Proprietà, Azionisti Management, Personale Cliente Prodotti, Servizi Al Cliente Prodotti, Servizi Obiettivi Processo 1 Processo 2 Processo n Società Civile Salute&Sicurezza Ambiente da altri Processi interni ed esterni A Processi di altre Organizzazioni Acque

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E’ possibile ??!!! …… “Volo! Zorba! So volare!” strideva euforica Fortunata dal vasto cielo grigio. L’umano accarezzò il dorso del gatto. “Bene, gatto. Ci siamo riusciti” disse sospirando. “Sì, sull’orlo del baratro ha capito la cosa più importante” miagolò Zorba. “Ah sì? E cosa ha capito?” chiese l’umano. “Che vola solo chi osa farlo” miagolò Zorba. (Storia di una gabbianella e del gatto che le insegnò a volare, Luis Sepulveda - 1996) Acque