4 - Analisi di settore Il settore e il suo ambiente Il modello delle cinque forze Il modello del ciclo di vita I fattori critici di successo Studio di casi

Il settore e il suo ambiente Il settore è l’insieme di imprese che riforniscono un mercato (concorrenti e fornitori) e dei clienti che vi accedono L’ambiente è composto dalle variabili esterne che influenzano decisioni e risultati: distinguere ciò che è importante da ciò che non è Impresa come coalizione di gruppi di interesse, come impresa sociale (p. e. nelle imprese tedesche, sindacati nei consigli) La definizione di settore è vaga: p. e. mercato nazionale o globale? Fonte: Grant, cit

Le forme di mercato Fonte: Sloman, cit. Price taker è chi, in economia, non ha possibilità di fissare o influire sul prezzo di un bene o servizio che egli produce o acquista, a causa della presenza di condizioni di mercato che rendono impossibile o irrilevante qualsiasi strategia per tentare di fissare o modificare il prezzo stabilito da altri. La concorrenza monopolistica è simile alla concorrenza perfetta in quanto esiste un elevato numero di consumatori e offerenti, e c'è libertà d'ingresso e di uscita dal mercato nel lungo periodo. Tuttavia, si differenzia dalla concorrenza perfetta per la non-omogeneità della merce trattata, ragion per cui il consumatore esegue i suoi acquisti presso un determinato offerente (di fiducia). Fonte: Sloman, cit.

Barriere all’entrata e all’uscita Le barriere all’entrata sono ostacoli che impediscono la creazione (o l’ingresso) di una nuova impresa in un mercato. Per entrare bisogna sostenere costi che chi già opera su quel mercato (incumbent) non deve sostenere. La definizione si applica anche per le professioni o per le attività commerciali (p. e. titoli di studio, licenze, quote limite, esperienze) Le barriere all’uscita sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita delle imprese da un settore

Barriere all’entrata per le imprese Leggi e norme dello Stato (p. e. sicurezza, qualità, trasporti aerei) Economie di scala (capacità di produrre a costi inferiori) Discriminazioni di prezzo (prezzi inferiori al costo di produzione) Brevetti Costi di sostituzione o di transizione (switching cost) Pubblicità Fedeltà dei clienti Investimenti in R&S e in infrastrutture specifiche Costi fissi non recuperabili (costi sommersi o sunk cost) Accordi con distributori e fornitori

Barriere all’uscita Grado di specializzazione degli impianti (no riutilizzo) Interrelazioni produttive e commerciali con altri business dell’impresa Interventi di attori istituzionali Azione di forze interne all’impresa

La struttura del settore influenza la redditività Fonte: Grant, cit

Il modello delle 5 forze di Porter Le cinque forze determinano la redditività Fonte: Grant, cit

Due dimensioni del modello Verticale da monte a valle (fornitori, concorrenti, clienti) Orizzontale o del cambiamento (nuovi entranti e prodotti sostitutivi)

Fattori determinanti il livello di rivalità tra concorrenti Indice di concentrazione industriale come somma delle quote di mercato dei leader (concentrazione assoluta) ma considerare anche quella relativa: quota individuale Grado di differenziazione (con la differenziazione si occupano nuove posizioni di predominio) Struttura dei costi (prevalenza costi fissi, economie di scala, costo marginale) Barriere all’uscita (p. e. sunk cost) Ritmo di sviluppo della domanda o del settore (se è alto maggiori opportunità) Intensità della concorrenza (p.e. frequente cambiamento dei prezzi, lancio di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie, accessibilità come “internet banking”) Se prevalgono i costi fissi politiche di prezzo aggressive per sostenere la domanda (scarsa flessibilità).

Fattori determinanti il potere contrattuale di clienti e fornitori Il potere contrattuale di clienti e fornitori misura la distribuzione del potere negoziale tra le due controparti. Se uno può fare a meno della transazione o dà questa impressione che viene percepita credibile, ha un potere negoziale più forte. Esso è influenzato da: Costi di transizione (switching cost) e lock-in (v. in seguito) Sensibilità al prezzo Costo del prodotto rispetto al costo totale Concorrenza tra acquirenti/fornitori Dimensione media e concentrazione dei fornitori/acquirenti Integrazione a monte e valle Rilievo economico della relazione Trasparenza del mercato (informazione simmetrica)

Fattori determinanti la minaccia di nuovi entranti Barriere all’entrata: Barriere istituzionali o legali (p. e. trasporto aereo) Barriere strutturali Economie di scala (dimensione ottima) Vantaggi di costo (p. e. controllo di brevetti, localizzazione favorevole, costo del lavoro, relazioni con i fornitori) Economie di esperienza Economie di scopo Accesso ai canali di distribuzione Livello degli investimenti iniziali Accesso alla tecnologia Barriere strategiche Prezzi sotto il livello di convenienza Intensa differenziazione Reputazione aggressiva…

Fattori determinanti la minaccia di prodotti sostitutivi Incidenza dei costi di transizione Propensione dei clienti al cambiamento del fornitore (p. e. monitoraggio delle offerte, confronti)

Il caso EII e lo schema di Porter Potere dei fornitori Forte nei prodotti e nelle piattaforme Debole nei fornitori di forza-lavoro Minaccia di prodotti-servizi sostitutivi Software open-source Virtualizzazione dei sistemi informativi Potere dei clienti riducono i prezzi (DigitPA) condizionano le scelte tecnologiche Outplacement Alti costi di sostituzione Rivalità tra i concorrenti Oligopolio collusivo Nuovi entranti sul mercato italiano Multinazionali e operatori tlc Imprese di nicchia science-driven

Limiti e critiche allo schema di Porter Offre giudizi qualitativi ed ha scarso fondamento sperimentale Staticità del modello (la concorrenza modifica la struttura): insegna come resistere al cambiamento, non come anticiparlo (proattività) Innovazione come “ondata continua di distruzione creatrice” (Schumpeter): se il cambiamento è veloce la nozione di struttura di settore svanisce (p. e. Ict) Presuppone una strategia prescrittiva e non emergente

Modello del ciclo di vita del settore Fonte: Pellicelli, cit Risponde alla domanda: come cambiano le strategie e la capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo?

I fattori critici di successo di settore (Fcs) I Fcs sono le caratteristiche vincenti sul mercato sui quali il management può agire con le sue decisioni, che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell’azienda all’interno di un settore (Daniel, 1960, Hofer e Schendel, 1977, Rockart, 1982) Si ricavano empiricamente dall’osservazione del settore e del suo contesto concorrenziale: si studia il profilo delle aziende di successo, e si agisce per portare all’interno solo quello che appare chiaramente come il loro elemento vincente Si cerca, insomma, il segreto del successo in un dato mercato/settore (Ohmae, 1982)

Determinazione dei Fcs Si studiano due gruppi di variabili del settore: caratteristiche della domanda: bisogni espressi funzioni d’uso servite dai prodotti/servizi gruppi di clienti di riferimento caratteristiche della concorrenza: tasso di innovazione e tecnologie utilizzate tasso di concentrazione del mercato e intensità della concorrenza competenze distintive … per stabilire come si può raggiungere una posizione competitiva superiore

Identificazione dei Fcs Fare esempio di Microsoft verso open source Fonte: Grant, cit

Fcs nel settore dell’acciaio Fonte: Grant, cit

Altri esempi di Fcs Fonte: Grant, cit

Fcs nel software Cosa vogliono i clienti? Come sopravvivere alla concorrenza? Fattori critici di successo Prodotti software mass-market Disponibilità Assistenza tecnica Facilità di apprendimento Prezzo/funzionalità Marchio Oligopolio Concorrenza sul marchio e su prezzo/funzionalità Importanza del tempo di rilascio Alti investimenti di pubblicità e marketing Rapporti con il mercato Qualità del ciclo di sviluppo Cicli di sviluppo efficienti Difesa dell’immagine Distribuzione e comunicazione Qualità di progettisti e sviluppatori Servizi professionali Prezzo Affidabilità dell’impresa Garanzie Fiducia Concorrenza sul prezzo Azione di lobby Gestione economica dei progetti Gestione delle RU Sistemi di selezione e gestione RU Continuità di management e proprietà Gestione relazioni con clienti chiave Gestione progetti Mobilità e flessibilità RU

Fcs in EII Cosa vogliono i clienti? Come sopravvivere alla concorrenza? Fattori critici di successo - Prezzi bassi - Affidabilità del fornitore - Garanzie di prestazioni e qualità - Continuità di servizio - Vantaggio competitivo sul business - Controllo dei costi - Capacità di acquisizione delle commesse - Misure di lock-in con i clienti - Rispetto degli impegni - Qualità e stabilità delle risorse umane - Sviluppo delle competenze tecnologiche e applicative - Capacità di investimento in infrastrutture e nell’innovazione di prodotto-servizio - Rapidità di decisione e di risposta al cambiamento - Prontezza organizzativa - Forza commerciale - Dimensione e distribuzione geografica delle sedi - Sistema di selezione, gestione e sviluppo delle risorse umane - Controllo dei costi di struttura e del personale - Gestione dei progetti - Capacità finanziaria - Innovazione nel processo di fornitura dei servizi - Innovazione tecnologica - Gestione della visibilità e dei rapporti con le classi dirigenti - Gestione delle relazioni con i clienti principali, con i concorrenti e con i fornitori - Sistema delle alleanze - Conoscenza dei domini applicativi - Mobilità interna e flessibilità della forza-lavoro - Motivazione e responsabilizzazione del personale - Capacità di apprendimento - Capacità di sviluppo di prodotti per complementare l’offerta di servizi - Capacità di operare sui mercati internazionali

FCS nella formazione universitaria

Riferimenti Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitolo 3 Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006 F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006, Capitolo 1, p. 19-34