Modulo di Strategia

Alcuni concetti Definizione di strategia Peculiarità La strategia è l’arte della guerra, la gestione di un esercizio in una campagna militare (Oxford Dictionary) Peculiarità Pianificazione strategica Strategia Management strategico

In un azienda sanitaria, utilizzare un approccio gestionale del tipo management strategico significa avere costante attenzione all’ambiente istituzionale, cioè ai rapporti con il Ministero, la Regione, Enti Locali (sindaci), all’ambiente sociale, quindi con le associazioni di riferimento della cittadinanza e con il mondo non- profit, all’ambiente competitivo, cioè con le altre strutture sanitarie pubbliche e private operanti sul medesimo territorio, ecc. Questa attenzione si traduce in infos che vengono processate nella pianificazione strategica e producono scelte che influenzano la strategia aziendale

Collegamento con la programmazione, i l budgeting & controllo e con le scelte organizzative aziendali Collegamento strategia e tattica Collegamento pianificazione e programmazione: è fondamentale per dare concretezza alle azioni di riposizionamento strategico dell’azienda e dà luogo a due tipi di controllo (controllo sul budget di breve periodo e controllo sulla strategia, orientato alla verifica del grado di raggiungimento preogressivo – e della permanente validità- del disegno – insieme di scelte- della strategia) Esiste poi una seconda area di relazioni che riguardano i rapporti tra struttura e strategia: ovvero sia le scelte strategiche vengono influenzate ed influenzano reciprocamente le scelte organizzative.

Es. la costituzione di dipartimenti ospedalieri, la dislocazione dei poliambulatori territoriali, il mix di attività decentrate distrettualmente o accentrate in dipartimenti, sono tutte scelte che dipendono (se vincolanti) o possono produrre modificazioni (se opportunità) a partire da una determinata configurazione iniziale della struttura organizzativa aziendale.

L’integrazione tra i diversi vincoli-opportunità poste dall’ambiente esterno (cosa dovrei fare), da quello interno (cosa posso fare) e dalle finalità proprie dell’organizzazione (cosa voglio fare), avviene lungo il processo di pianificazione strategica , momento in cui i diversi attori aziendali coinvolti trovano le soluzioni (le scelte strategiche) per contemperare tali esigenze, talvolta coerenti, talvolta contrastanti. Esistono diversi tipi di approccio al processo di pianificazione

1. Approccio progettuale Teorizza un processo razionale che procede attraverso l’esplicitazione della missione e finalità aziendali, lo studio con appositi strumenti dell’ambiente esterno (minacce e opportunità) ed interno (punti di forza e debolezza), la definizione delle scelte strategiche che trova formalizzazione in un Piano Strategico Aziendale (di norma con riferimento ad un arco strategico temporale triennale)

2. Approccio istituzionalista Sostiene come la strategia sia non tanto frutto di un processo esplicitamente razionale, quanto del tentativo o di emulare i comportamenti di altre organizzazioni di successo (i leaders) o di uniformarsi alle richieste (pressioni) dell’ambiente istituzionale e sociale (dovrei razionalmente chiudere un poliambulatorio nel comune X ma è il comune dell’Assessore e si è già costituito un Comitato dei cittadini…)

3. Approccio politico Secondo cui la strategia è il risultato del configurarsi dell’esercizio del potere esterno e interno a protezione di interessi che sono di natura personale o partitica (dovrei ristrutturare gli spazi di pneumologia, punto di forza di alta qualità della mia azienda, ma il cardiologo, amico di… e fonte di introiti cospicui per l’azienda, vuole acquistare l’ultimo macchinario per l’emodinamica…)

4. Approccio incrementalista Tale per cui, in maniera controllata, la strategia finisce per essere il risultato non di un disegno esplicito, ma la sommatoria di azioni di breve periodo che si susseguono secondo (si spera) un filo logico ispirato dalle finalità aziendali ( non pianifico esplicitamente lo spostamento nell’arco del triennio dell’attività di RO a quella di DH e DS, ma la produco attraverso scelte di programmazione annuale verificando poi ex post i risultati raggiunti ed aggiustando la mira per l’anno successivo). Negazione stessa dell’attività di pianificazione

5. Approccio imprenditoriale In cui la strategia è il frutto dell’intuizione del leader carismatico, che senza basi razionali (dati certi) individua “a naso” la strada da percorrere per avere successo.

Nota In un’azienda sanitaria, la scelta se ampliare i servizi offerti nel poliambulatorio del comune montano X (3500 abitanti) può basarsi su uno o più dei seguenti ragionamenti: 1. Valutazione razionale dei bisogni (domanda di prestazioni) della pop. e delle alternative legate alla localizzazione geografica (distanza da percorrere per altri centri); 2. Emulazione di quanto fatto dall’azienda USL vicina che ha aperto un ambulatorio in ogni paese con più di 3000 abitanti (anche per non sfigurare al tavolo regionale) 3. Pressioni del sindaco (amico e compagno di partito dell’assessore) 4. Formalizzazione di una situazione già in essere (vi sono un cardiologo ed un pneumologo che vi lavorano tre giorni alla settimana su indicazione del primario ospedaliero) 5. Intuizione per cui, pur in assenza di dati certi, è possibile presumere che il comune stia per avere un’esplosione demografica.

Ad eccezione delle organizzazioni semplici (imprese medio-piccole) dove l’approccio imprenditoriale rimane centrale, tutte le altre organizzazioni adottano un approccio progettuale quale base razionale per individuare e motivare le proprie scelte strategiche, le quali tuttavia vengono influenzate lungo il processo di pianificazione da motivazioni di ordine politico o istituzionalista o da un approccio incrementalista del tipo prova-errore per cui si attende a formalizzare una certa decisione.

Il modello di riferimento: l’approccio progettuale Definizione della missione e principali finalità Per un’azienda è ben diverso interpretare la proprio missione come “ la produzione di salute”, piuttosto che la “produzione dei servizi sanitari” o la “produzione di un bilancio in pareggio”. Ne conseguono priorità strategiche ben diverse: nel primo caso attenzione alla domanda di salute (approccio che recupera le indicazioni dell’ambiente esterno). Nel secondo caso l’attenzione all’offerta di servizi (rischio di essere autoreferenziali nel decidere cosa produrre). Nel terzo caso le scelte sono vagliate forzatamente alla luce del rapporto ricavi-costi che generano, preferendo servizi e attività che operano in equilibrio o massimizzano tale rapporto.

MISSION E VISION La mission (o scopo) di un'organizzazione o impresa (la sua "dichiarazione di intenti"), è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Il mission statement è il "manifesto" della missione ed è in molti sensi analogo alla visione aziendale(vision statement). Tuttavia, a differenza di questo, tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa. Mentre un mission statement costituisce una guida pratica all’azione dell'organizzazione, la funzione della visione aziendale è in un certo qual modo quella di "ispirare" i soggetti coinvolti. In alcuni casi si riduce ad uno slogan, mentre in altri è più esaustivo e pone e risolve le questioni di fondo relative all’organizzazione. In tal caso può essere visto anche come una sorta di strategia di lungo periodo. Secondo alcuni un buon mission statement dovrebbe rispondere alle tre domande fondamentali: Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo? Esempi di missione aziendale: Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno." ("By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact. Nokia builds bridges between people – both when they are far apart and face-to-face – and also bridges the gap between people and the information they need.") Walt Disney– "Rendere felici le persone" ("To make people happy") McDonald’s – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo" ("To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the World's best quick service restaurant experience.")

2. Analisi dell’ambiente esterno 3. Analisi organizzativa interna 4 2. Analisi dell’ambiente esterno 3. Analisi organizzativa interna 4. Definizione delle scelte strategiche 5. Collegamento con l’attività di programmazione e budget annuale

Output del processo P.S. Occorre distinguere due risultati: Immediato e spot è rappresentato dal Piano Strategico Aziendale, che formalizza le diverse fasi in cui è composto il processo L’attivazione del cosiddetto controllo strategico, ovvero sia dell’attività di costante monitoraggio del grado di raggiungimento della strategia deliberata e delle sue eventuali modifiche in corso se necessarie.

Controllo strategico E’ un controllo feed-forward, anticipatore dei fenomeni che possono impedire il raggiungimento delle scelte volute. Esiste una distinzione tra strategia deliberata e attuata effettivamente: la prima trova formalizzazione nel piano strategico, la seconda è data dalla combinazione tra la parte della strategia deliberata che trova concretizzazione ed un eventuale strategia emergente dettata dall’evolvere delle situazioni. Importanza della continuità del processo di pianificazione.

Strumenti per la pianificazione strategica

SWOT La combinazione tra analisi ambientale ed organizzativa si definisce analisi SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) Consente concettualmente di individuare le aree strategiche di intervento

Area delle opportunità e punti di forza: investire Area delle minacce e p.di debolezza: evitare Si tratta comunque di scelte che possono e devono far riferimento alla missione aziendale, per cui potrei dover investire in aree deboli e con forti pressioni ambientali. Es: si pensi ai servizi domiciliari quando già esistono sul territorio organizzazioni private a pagamento ben radicate che hanno sopperito all’assenza dell’azienda sanitaria e che ostacoleranno lo sviluppo. Area p. forza e minacce: proteggere Sottintende rischi che devono essere fronteggiati per preservare l’UO o l’area di attività aziendale messa sotto pressione, a meno che non si tratti di una minaccia non affrontabile. Es: la Regione stabilisce che per avere l’accreditamento occorrono standard tecnologici che l’Azienda non è in grado di garantire a tutte le sue UUOO eccellenti. Area p. debolezza e opportunità: investire? Es: la Regione promuove un finanziamento per la costruzione di un Hospice (centro residenziale di cure palliative. Struttura sanitaria residenziale per malati terminali). Sul territorio dell’Azienda USL ne operano già due privati e accreditati in grado di soddisfare la domanda. Conviene finanziarsi le infrastrutture , ma poi dover reperire con i mezzi propri il personale, o meglio continuare ad appoggiarsi alle struttura già operanti? Diversa sarebbe la situazione nel caso in cui non ci fossero tali strutture.

Strumenti per l’analisi dell’ambiente esterno (opportunità e minacce) Stakeholder analysis PEST analysis Analisi del settore Costruzione degli scenari Mappe di posizionamento/percezione

Analisi degli stakeholder identificare i portatori di interesse più rilevanti, ossia individuare gli stakeholder che riescono ad esercitare un’influenza significativa ed essenziale per la realizzazione delle strategie. accertare i loro interessi ed obiettivi rispetto alle scelte strategiche che l’azienda deve formulare valutarne l’impatto, ovvero analizzare l’influenza che ogni stakeholder può esercitare sullo spazio strategico dell’azienda sia in senso positivo, di supporto alla realizzazione, sia in senso negativo, in termini di ostruzionismo.

governo IRCCS Erogazione di determinati livelli quali-quantitativi di prestazioni •Garanzia dello sviluppo dell’eccellenza •Garanzia di equilibrio economico- sostenibile •Garanzia del rispetto delle leggi e •Fruizione di prestazioni sanitarie di eccellenza •Accesso a percorsi di cura integrati ed efficaci •Efficiente utilizzo delle risorse pubbliche •Garanzia di una struttura di offerta sanitaria adeguata ai bisogni di salute dei regolamenti da parte dell’IRCCS Pazienti regionali ed extraregionali Livelli di governo sovraordinati Comunità Comunità di riferimento Personale IRCCS scientifica Fornitori •Sviluppo professionale interno •Formazione e preparazione •Inserimento in un contesto organizzativo funzionale •Ricerca di eccellenza a livello regionale, nazionale ed internazionale •Garanzia del rispetto delle condizioni contrattuali •Riferimento per sperimentazione e valutazione tecnologie

PEST analysis Analisi dell’impatto sulla gestione strategica dell’azienda delle variabili riguardanti: Politica (PSN, PSR e legislazione) Economia (trend macroeconomici e dinamiche microeconomiche che influiscono sulla sanità) Società (variabili demografiche quantitative ed epidemiologia; variabili qualitative riguardanti gli stili di vita, la domanda etc.) Tecnologia L’analisi mira ad evidenziare come queste variabili possano agire sullo sviluppo strategico aziendale, tenendo conto delle forti interdipendenze tra le stesse.

Variabili Politica Economia Società Ambiente sanitario Regionalizzazione Aziendalizzazione Norme su ruolo unico della dirigenza medica Aumento costi di acquisizione fattori produttivi dovuta all’aumento dell’inflazione Aumento patologie croniche a seguito dell’aumento della Impatto Adozione modelli organizzativi regionali Responsabilizzazione su uso risorse e risultati Graduazione posizioni e valutazione del personale Dinamiche di costo difficili da controllare Generazione di deficit Riprogettazione dell’assistenza territoriale e popolazione anziana, non più ospedaliera seguita dalla famiglia Minori parti a seguito del decremento della natalità Riprogettazione dei punti parto Tecnologia Sviluppo delle ICT nel settore sanitario (PACS, telediagnostica) Re-ingegnerizzazione dei processi produttivi Cambiamento dello stile “medico”

Mappe di posizionamento-percezione Posizionano l’azienda o la macrostruttura rispetto ai propri competitor in relazione ad alcune variabili che si ritengono rilevanti nella logica competitiva. Ad es. efficienza operativa: proxi costo del lavoro/posto letto saturato complessità: peso medio ricovero ordinario

Analisi del settore POTENZIALI ENTRANTI POTENZIALI ENTRANTI Minaccia da nuovi entranti Minaccia da potere negoziale squilibrato FORNITORI CLIENTI FORNITORI COMPETITORI CLIENTI DIRETTI Minaccia da prodotti/servizi sostituti SOSTITUTI Minaccia da potere negoziale squilibrato SOSTITUTI E’ l’analisi con cui graficamente si ricostruisce il quadro dei diretti competitori, dei potenziali entranti nel settore, dei potenziali sostituti, delle relazioni di potere nei confronti di clienti e fornitori.

Costruzione scenari Costruire scenari significa immaginare diversi possibili “futuri”, ossia diversi scenari, in modo da garantire flessibilità alla strategia. 1. Identificazione delle forze che possono modificare il corso d’azione dell’azienda, spingendola in differenti direzioni rispetto a quella voluta. 2. Elaborazione degli scenari a seconda di come tali forze potrebbero agire sull’azienda 3. Le forze possono avere un impatto diverso sulla strategia aziendale, molto spesso non si manifestano palesemente o possono essere difficili da quantificare, alcune di esse sono “predeterminate”, nel senso che non possono essere controllate. 4. Gli scenari elaborati devono essere inseriti nel processo decisionale strategico e, quindi, modificati o abbandonati a seconda che le condizioni ambientali rimangano compatibili durante l’implementazione della strategia.

Punti di forza e punti di debolezza Ambiente interno: strumenti di analisi Matrici di portafoglio: Boston Consulting Group Mc Kinsey Matrice di Ansoff Analisi ad hoc e check list Analisi delle capacità e potenzialità dell’azienda in termini: organizzativi professionali produttivi finanziari infrastrutturali logistici tecnologici ... Punti di forza e punti di debolezza

Analisi ad hoc Analisi delle specializzazioni, al fine di individuare sovrapposizioni orizzontali/duplicazioni nelle attività e nelle risorse (ad es. sovrapposizione attività ambulatoriale ospedaliera e specialisti convenzionati, analisi primi 10 DRG) Analisi delle interdipendenze, al fine di identificare sequenzialità verticali rispetto ai processi produttivi (diagnosi, cura, riabilitazione) Analisi della professionalità del personale (ad es. competenze mancanti oppure su cui puntare) Analisi della capacità produttiva (ad es. orari, mappatura sedi e tipologia produzione, liste d’attesa)

Analisi ad hoc Analisi del livello di innovazione tecnologica (mappatura tecnologie e macchinari presenti) Analisi delle dotazioni infrastrutturali Analisi economiche e finanziare

Analisi ad hoc ospedale PL DH/DS (2) PL RO (1) N. RO N. DH N. DS DM (3) (4) (5) (6) PM (7) T.OC. T.OP. LEA (8) (9) (10) UO Chirurgia generale Chirurgia pediatrica 27 14 1 2 752 665 7 53 61 76 9,5 5,0 1,5 0,9 73% 64% 90% 20% 58% 44% Geriatria 23 2 888 166 9,6 1,4 102% 8% 8% Ortopedia 24 2 970 29 421 6,4 1,3 71% 82% 13% Ostetricia e ginecologia 14 4 1.385 185 527 4,1 0,8 111% 53% 3% Otorino Psichiatria 10 27 1 633 842 56 151 238 5,6 10,7 1,0 1,1 98% 91% 84% 35% 0% 13% Urologia 30 6 1.342 412 142 6,2 1,2 76% 70% 6% Anestesia e rianimazione Utic 8 17 1 101 782 186 18,0 7,5 6,5 1,5 62% 94% 29% 40% 0% 3% Gastroenterologia 8 675 5,9 1,2 136% 5% 21% Anatomia patologica Dialisi Radiologia Farmacia Laboratorio Pronto soccorso

Analisi ad hoc ospedale M-C DRG Descrizione N. casi PM DM DMN M C 430 389 311 372 371 379 Psicosi Neonati a termine con affezioni maggiori Interventi per via transuretrale, senza cc Parto vaginale con diagnosi complicanti Parto cesareo senza cc Minaccia di aborto xxx 1,2 0,7 0,8 0,9 1 12 3,5 5 3,9 5,2 3,6 16,4 5,8 4,6 5 5,4 4,5 Esofagite, gastroenterite e miscellanea mal app diger eta' >17 M 183 127 senza cc Insufficienza cardiaca e shock xxx 0,6 1,2 5 11 4,7 9 Colecistectomia senza esplorazione del dotto biliare comune, C 198 055 senza cc Miscellanea di interventi su orecchio, naso, bocca e gola xxx 1,2 0,8 5 3 5,6 3,2 Altri DRG chirurgici Altri DRG medici xxxx yyyy 1,7 1

Analisi ad hoc territorio La mappatura: I servizi offerti (che cosa) Le sedi (dove) Le attività (quanto) I meccanismi di accesso (come)

Analisi ad hoc territorio Obiettivo conoscitivo Domanda territoriale Offerta territoriale Risorse di personale Area cure primarie Risorse impiegate Dettaglio •Caratteristiche del territorio e della popolazione •Evoluzione demografica ed epidemiologica prevista •Tipologia di utenti e della domanda •Comuni del territorio che hanno delegato/non delegato le attività sociali •Numero sedi territoriali/ continuità assistenziale •Dislocazione territoriale •Distretti o dipartimenti a cui afferiscono le sedi •Accessibilità (Modalità di accesso e prenotazione) •Servizi + deleghe del sociale e socio-sanitario integrato •Linee di prodotto/ Programmi di presa in carico integrata •Prestazioni “isolate”, ovvero non integrate in un percorso di presa in carico •Personale dei servizi territoriali •Personale amministrativo dedicato •MMG/PLS •Personale ex SUMAI •Numero MMG •Numero PLS •Numero SUMAI •Numero MCA •Associazionismo: numero di team/ équipe /gruppi / rete / associazioni •Altre forme organizzative delle cure primarie (cooperative, altro) •Livello di adesione all’associazionismo: % MMG/PLS che aderiscono a team/ équipe /gruppi /altre forme organizzative della MG •Sperimentazioni organizzative con la MG in atto (avvio NCP, budget per i MMG, linee guida territoriali o ospedale-territorio; dimissioni protette) •Spesa farmaceutica convenzionata esterna •Spesa per specialistica ambulatoriale •Tassi di ospedalizzazione per distretto Attività

Schede di analisi strategica Strumento per rilevare i possibili sviluppi strategici delle macrostrutture organizzative Dipartimenti gestionali Aree clinico-scientifiche/dipartimenti funzionali Area amministrativa e di staff Area sanitaria ed assistenziale Distretti

Schede di analisi strategica - Dipartimenti Le schede perseguono un approccio di tipo partecipativo e possono essere compilate dalle UUOO facenti parte il dipartimento oppure da un gruppo di lavoro dipartimentale inter-UUOO. E’ compito del capo-dipartimento e dell’esecutivo di dipartimento produrne una sintesi che porterà alla definizione delle linee strategiche di sviluppo del dipartimento. Le schede compilate a livello di macrostruttura possono essere utili non solo per la definizione del piano strategico di sviluppo della macrostruttura ma anche per la definizione del Piano Strategico Aziendale.

Sezione A – Analisi dell’ambiente esterno Schede di analisi strategica – Dipartimenti Sezione Anagrafica Sezione A – Analisi dell’ambiente esterno Sezione B – Analisi dell’ambiente interno e attività attuale Sezione C – Sviluppi strategici

Schede di analisi strategica – Dipartimenti Sezione Anagrafica Quali UO fanno parte del dipartimento gestionale Dati strutturali (PL, medici, personale dell’assistenza) Quali UO sono coinvolte nei processi dei dipartimenti funzionali Elementi di integrazione con gli altri dipartimenti

Sezione A – ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO A.1 Tendenze rilevanti mira ad evidenziare lo stato attuale della ricerca e dell’assistenza in ambito internazionale/nazionale e le prospettive di evoluzione nel medio/lungo periodo. Rendere esplicite se vi sono delle innovazioni tecnologiche, organizzative o di processo, emerse a livello internazionale/nazionale, che possono essere recepite o che possono costituire la base per lo sviluppo del dipartimento. A.2 Utenza di riferimento si occupa della definizione dei target di utenza ai quali si rivolge il dipartimento. In questa sezione vengono descritti (a) pazienti attuali, suddivisi per: patologia rilevante, genere, fascia d’età (minori, adulti, anziani), provenienza geografica (regionale, extra-regionale, nord, centro, sud, estero), categoria professionale; (b) pazienti potenziali, che possono essere distinti in: (1) nuovi utenti per le tradizionali patologie/tecniche di cura, (2) nuovi utenti per nuove patologie/tecniche di cura, (3) utenti che già si riferiscono alla struttura ma che a seguito dello sviluppo dei servizi e delle tecnologie possono trovare ulteriore risposta ai propri bisogni di salute. A.3 Rapporti con il sistema di offerta relazioni di collaborazione con altre istituzioni, aziende sanitarie e analisi dei competitor

DELL’AMBIENTE INTERNO Schede di analisi strategica – Dipartimenti SEZIONE B – ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO Descrizione sintetica delle macro-attività del dipartimento (produzione, patologie trattate) Risorse dedicate (umane, tecnologiche, ecc.) Evidenziazione di eventuali criticità, colli di bottiglia, problematiche organizzative.

SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Matrice di Ansoff SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Attuali Nuovi Servizi/Prestaz. Scostamenti erogate Gruppi di utenti/clienti Minori X Y Previsione Risultati Attuale PENETRAZIONE DEL ESTENSIONE DELLA Adulti Anziani ... MERCATO ATTUALE AMPLIAMENTO DEL BACINO UTENTI GAMMA SERVIZI DIVERSIFICAZIONE UTENTI + SERVIZI SVILUPPO DEL BACINO UTENTI/CLIENTI Futuro

Schede di analisi strategica – Dipartimenti SEZIONE C – SVILUPPI STRATEGICI Descrizione di eventuali sviluppi strategici per le attività tradizionali del dipartimento e per attività innovative, collegandosi all’analisi ambientale effettuata nelle precedenti sezioni Definizione delle risorse necessarie (già presenti) Eventuali investimenti (risorse umane, organizzative, finanziarie, tecnologiche) Indicazione del contributo dello sviluppo di queste aree allo sviluppo strategico dell’intera azienda.

ANALISI AMBIENTALE ESTERNA ESEMPIO: Scheda strategica “ortopedia generale e traumatologia” (dipartimento funzionale/area clinico scientifica) SEZIONE ANAGRAFICA: Integrazione con quasi tutte le UUOO sanitarie aziendali ANALISI AMBIENTALE ESTERNA Tendenze rilevanti a livello internazionale: biomateriali, nanotecnologie, causali delle infezioni osteo-articolari, microchirurgia. Pazienti potenziali: attrazione di pazienti con patologie complesse su cui proporre trattamenti innovativi, in particolare nel caso della microchirurgia. Nel settore della microchirurgia sono attive delle collaborazioni con aziende sanitarie nazionali e istituti internazionali

SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Matrice di Ansoff SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Attuali Nuovi Servizi/Prestaz. Scostamenti erogate Gruppi di utenti/clienti Minori X Y Previsione Risultati Attuale PENETRAZIONE DEL ESTENSIONE DELLA Adulti Anziani ... MERCATO ATTUALE AMPLIAMENTO DEL BACINO UTENTI GAMMA SERVIZI DIVERSIFICAZIONE UTENTI + SERVIZI SVILUPPO DEL BACINO UTENTI/CLIENTI Futuro

ANALISI AMBIENTALE INTERNA ESEMPIO: Scheda strategica “ortopedia generale e traumatologia” (dipartimento funzionale/area clinico scientifica) ANALISI AMBIENTALE INTERNA Criticità: la ricerca nel campo della microchirurgia non è accompagnata dall’assistenza sanitaria. Risorse presenti: l’azienda è già in possesso di tecnologie per la microchirurgia (microscopi, kit chirurgici). SVILUPPI STRATEGICI: Investimenti richiesti: formazione o attrazione dall’esterno di due specialisti nella microchirurgia. Benefici per l’azienda: numero di nuovi pazienti che afferiscono all’azienda per microchirurgia giustifica l’investimento iniziale; sviluppo della ricerca in ambito microchirurgico contribuisce all’eccellenza dell’azienda in campo nazionale ed internazionale.

Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale OBIETTIVI: affrontare eventuali debolezze o criticità intrinseche dell’area sanitaria ed assistenziale per alcuni temi importanti riguardanti le operations fare dell’area sanitaria una componente fondamentale dello sviluppo strategico dell’intera azienda Sono stati formati dei gruppi di lavoro composti da medici di direzione sanitaria, personale dell’assistenza e personale “esperto” nelle varie tematiche.

Area sanitaria ed assistenziale Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale Focus gruppi di lavoro: Percorsi pre operatori Processi assistenziali in sala operatoria Servizi diagnostici Day Surgery Modelli organizzativi dell’assistenza

Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale Sezione Anagrafica e attività esistenti UUOO coinvolte nel processo Ricostruzione dei percorsi per aree di attività Individuazione delle criticità organizzative (risorse umane e strumentali, logistica, formazione) e gestionali (turni, relazioni con unità di assistenza e unità di ricerca) Sezione sviluppi strategici Interventi organizzativi Definizione delle risorse necessarie (già presenti) Eventuali investimenti (risorse umane, organizzative, finanziarie, tecnologiche) Esplicitazione benefici per l’area sanitaria e assistenziale e ricadute sullo sviluppo strategico dell’azienda

ESEMPIO: Sale Operatorie Sezione Anagrafica Gruppo di lavoro: medico di direzione sanitaria, personale del servizio assistenza, caposala blocco operatorio. Unità coinvolte nel percorso: UUOO chirurgiche, terapia intensiva, servizi anestesia, anatomia patologica, farmacia, immuno-trasfusionale, diagnostica per immagini, centrale sterilizzazione, UUOO amministrative (economato, attività tecniche).

ESEMPIO: Sale Operatorie Principali criticità delle attività esistenti: Personalizzazione nella gestione delle attività operatorie per divisione chirurgica, compresa attività libero professionale Scarsa pianificazione del programma operatorio Assenza di linee di indirizzo per la gestione delle criticità (interventi chirurgici urgenti) Assenza di percorsi operatori condivisi Blocco operatorio nuovo con adeguate risorse strutturali e tecnologiche e blocco operatorio da ristrutturare

ESEMPIO: Sale Operatorie Sezione sviluppi strategici: Organizzativi/gestionali: Definizione di percorsi operatori, stabilendo delle regole condivise riguardanti: accesso, attività, percorsi, responsabilità Definizione di un a responsabilità complessiva sulla gestione del blocco operatorio (servizio sale operatorie sotto la direzione sanitaria) Investimenti: Risorse umane sono adeguate Risorse strutturali da adeguare nel “vecchio” blocco operatorio (rientrano nel piano degli investimenti) Investimenti in sistemi informativi che permettano la gestione della sala operatoria, la raccolta delle informazioni necessarie alla contabilità analitica e alla gestione delle richieste farmaceutiche ed economali Benefici per l’azienda: Gestione razionale ed efficace di una delle parti più rilevanti dell’attività aziendale

Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi La sezione anagrafica è stata compilata dalla direzione amministrativa La sezione delle attività esistenti e degli sviluppi strategici è stata somministrata ad ogni UO amministrativa e la sintesi finale ha permesso l’elaborazione delle linee di sviluppo strategico dell’area amministrativa e di staff secondo un processo partecipativo

Sezione Anagrafica e attività esistenti Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi (1/2) Sezione Anagrafica e attività esistenti A.1 Elenco delle macro-funzioni e numero del personale dedicato A.2 Elenco Progetti in corso/avviati A.3 Elementi di integrazione: con altre UUOO amministrative e sanitarie dell’azienda (clienti interni e fornitori interni) con enti diversi dall’azienda

Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi (2/2) Sezione B – Analisi dell’ambiente Evoluzione dell’ambiente interno (ad es. global service) Evoluzione dell’ambiente esterno (ad es. unioni acquisti, aree vaste, ecc.) Sezione C – Ipotesi di sviluppo strategico Quali cambiamenti devono essere attuati per adeguare la propria struttura organizzativa e operativa all’evoluzione ambientale rispetto alla: Reingegnerizzazione dei processi interni Integrazione con le altre strutture organizzative Quali sono gli strumenti a supporto di tali processi di cambiamento?

Esplicitazione clienti/fornitori interni ESEMPIO Sezione anagrafica: Esplicitazione clienti/fornitori interni CLIENTI INTERNI FORNITORI INTERNI Costruzione matrici di interdipendenza: tra le stesse UUOO amministrative e di staff tra UUOO amministrative e altre articolazioni organizzative dell’istituto tra UUOO amministrative e altri enti

Matrice delle interdipendenze con articolazioni organizzative aziendali DIR DIR DIR DIR UUOO SERV GEN SAN SCI AMM LAB SAN ASSIST FARMA Risorse Umane Bilancio SIR Attività economali Patrim. Att. Tecn. Am.vo Ricerca Scient. Controllo di Gestione URP Affari Ist.li Marketing Delibere Segreteria DA Prest. Econ. Ricovero Prest. Ambulatoriali Prevenzione Educazione salute Logistica, attr. e comfort Biblioteca Scient.

Matrice delle interdipendenze con altri enti Altre Livello Ministero Aziende Istituzional Enti RER salute Sanitarie Sovraziendale Pubblici Enti privati Risorse Umane Bilancio SIR Attività economali Patrim. Att. Tecn. Controllo di Gestione URP Affari Ist.li Marketing Delibere Segreteria DA Prest. Econ. Ricovero Prest. Ambulatoriali Prevenzione Educazione salute Biblioteca Scient.

Servizio Gestione Personale Criticità/ Opportunità Necessità di soddisfare le richieste dei clienti interni in modo efficace ed efficiente coordinamento con altre UUOO Hp Interventi di sviluppo - Riorganizzazione della struttura organizzativa dell’UO RU con la suddivisione in due aree (Area giuridica ed economica) Integrazione tra settore formazione e il Servizio Assistenza Integrazione della UO personale con UO CdG per dati su personale a fini del budget Integrazione tra i servizi in caso di preparazione di progetti innovativi (es. Banca dell’Osso) Come? (condizioni organizzative) -Unificazione dei due settori “Assunzioni e piante organiche” e “Atti e certificazioni e mobilità” - Coinvolgimento del settore concorsi personale del comparto, per costituire un settore Macro, formato da due articolazioni ovvero “Concorsi, verifica, sviluppo della carriera personale del comparto” e “Assunzioni, certificazioni e gestione dotazione organica”, ove si individuano i coordinatori. Le persone gerarchicamente subordinate potranno – in un certo periodo di tempo - divenire fungibili, quindi garantire una più ampia flessibilità nelle procedure di reclutamento e assunzione - Spostamento del settore Contenzioso presso UO Affari istituzionali -Soppressione del settore “Personale medico” con distribuzione dei compiti agli altri settori - Spostamento del Settore Formazione agli uffici di staff della direzione strategica -Interventi formativi per il personale coinvolto nei processi di cambiamento

ESEMPIO Linee di sviluppo strategico: Sviluppo organizzativo della line amministrativa e degli staff (creazione di un ufficio staff con a capo un responsabile degli staff, accorpamento di alcuni servizi) Sviluppo di un nuovo sistema informativo- informatico a partire dalle matrici delle interdipendenze

Schede analisi strategica Vantaggi: Strumento flessibile ed adattabile al contesto. Utilizzabile nella predisposizione sia del piano strategico aziendale sia delle macrostrutture. Si fonda su un approccio di tipo partecipativo alla pianificazione strategica. Criticità: Elaborare una sintesi di spinte strategiche contrapposte. Tralasciare le problematiche di tipo operativo ed evidenziare gli sviluppi a carattere strategico

L’Architettura del Piano Strategico Aziendale

Architettura del Piano Strategico 1. Logiche e principi di riferimento Storia ed eredità Funzioni del Piano Strategico Principi e valori Mission Vision Mappa degli stakeholder Contesto di riferimento 2. Ambiente esterno Ambiente interno 3. Linee di intervento strategico Politiche di sviluppo, ridimensionamento, riqualificazione, ecc. dei servizi Sviluppo organizzativo Meccanismi operativi Ulteriori leve strategiche Piano degli investimenti 4. 5. Piano economico-finanziario

Architettura del Piano Strategico 1. Logiche e principi di riferimento Storia ed eredità Funzioni del Piano Strategico Principi e valori Mission Vision Mappa degli stakeholder

Funzioni del Piano Strategico punto di riferimento per le decisioni di medio-lungo periodo l’impegno che il management propone ai propri professionisti uno dei principali strumenti di comunicazione istituzionale (patto nei confronti degli attori istituzionali di riferimento) il messaggio che l’azienda propone alla collettività

Principi e valori di riferimento Universalità dell’accesso Eguaglianza ed imparzialità Continuità assistenziale Sviluppo economicamente sostenibile Appartenenza al Sistema regionale Partecipazione ai processi decisionali Valorizzazione delle risorse umane

Mission scopo distintivo e ragion d’essere dell’organizzazione: Tipologia di attività Tipologia di pazienti Bacino d’utenza geografico Priorità valoriali Immagine aziendale

Mission AUSL PC TUTELA DELLA SALUTE COME DIRITTO DI CITTADINANZA E PRESA IN CARICO DEI BISOGNI DI SALUTE DEL CITTADINO, ESPRESSI IN FORMA INDIVIDUALE O COLLETTIVA ATTRAVERSO INTERVENTI APPROPRIATI DI PREVENZIONE, PROMOZIONE DELLA SALUTE, CURA E RIABILITAZIONE, GARANTENDO I LIVELLI ESSENZIALI DI ASSISTENZA, CONSOLIDANDO L’INTEGRAZIONE TRA ASSISTENZA TERRITORIALE E OSPEDALIERA IN UNA LOGICA DI CORRETTO ED ECONOMICO UTILIZZO DELLE RISORSE

Mission AO GARANTIRE AD OGNI CITTADINO, IN QUALSIASI CIRCOSTANZA, LA CURA PIÙ ADEGUATA AL PROPRIO BISOGNO DI SALUTE ATTRAVERSO LA PRATICA CLINICA INTEGRATA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA, LO SVILUPPO DELL’ECCELLENZA A LIVELLO NAZIONALE NELLE AREE DI SPECIFICO INTERESSE

Mission AOU IL PERSEGUIMENTO CONGIUNTO DI OBIETTIVI DI DIDATTICA, RICERCA E ASSISTENZA IN COERENZA CON GLI STRETTI LEGAMI ISTITUZIONALI E FUNZIONALI CON L’UNIVERSITÀ E LA FACOLTÀ DI MEDICINA IN PARTICOLARE, ATTRAVERSO L’ATTIVITÀ DI ASSISTENZA E IN CONDIZIONI DI AUTONOMIA, GARANTITA INNANZITUTTO E IN PRIMO LUOGO DALLA CAPACITÀ DI MANTENERE UN SOLIDO E DURATURO EQUILIBRIO ECONOMICO L’AZIENDA VEDE COME SUA FINALITÀ PRINCIPALE QUELLA DI CONTRIBUIRE ALLE FUNZIONI DI DIDATTICA E DI RICERCA CHE CONTRADDISTINGUONO LA MISSIONE DELL’UNIVERSITÀ

Mission IRCCS L’IRCCS HA COME PROPRIA MISSIONE LA CURA DELLE PATOLOGIE [MUSCOLO-SCHELETRICHE] CON METODICHE INNOVATIVE E DI ALTA SPECIALIZZAZIONE IN QUANTO IRCCS È PARTE FONDANTE DELLA SUA MISSIONE LA RICERCA, PREVALENTEMENTE TRASLAZIONALE, E LA FORMAZIONE NELLO STESSO CAMPO BIOMEDICO

Vision Ciò che l’azienda aspira ad essere nel futuro e che costituisce il punto di riferimento per la definizione delle priorità strategiche. Rappresenta l’obiettivo ultimo, stimolante ed ambizioso, verso il quale indirizzare le energie aziendali

Vision L’AZIENDA MIRA AD ESSERE: - UNA DELLE PRIME IN EMILIA ROMAGNA, VISIBILE E RICONOSCIUTA - AUTOREVOLE NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDERS SIANO ESSI LE ISTITUZIONI LOCALI, REGIONALI O LA SOCIETÀ - AUTONOMA IN QUANTO IN GRADO DI PERSEGUIRE UN EQUILIBRIO ECONOMICO SOLIDO E DURATURO. - AL SUO INTERNO, SI PROPONE DI ESSERE UNA RETE PROATTIVA DI SERVIZI SANITARI, CAPACE DI DARE RISPOSTE APPROPRIATE AI BISOGNI ESPRESSI ED EMERGENTI - VERSO L’ESTERNO, DI FARE RETE CON LE STRUTTURE SANITARIE E SOCIO-SANITARIE PRESENTI IN RER - UNA PALESTRA DI TALENTI E ATTRAENTE PER LE PROFESSIONALITÀ DI ALTO LIVELLO.

RUOLO RICONOSCIUTO DI HUB DELLA RETE MUSCOLO- SCHELETRICA REGIONALE progressiva trasformazione dell’Istituto in struttura dedicata alle alte tecnologie, con concentrazione della casistica complessa pianificata a livello regionale secondo il modello hub and spoke, con reti integrate per il trattamento della casistica a minore complessità presso altre sedi COSTRUTTORE PROATTIVO DEL SISTEMA DI OFFERTA REGIONALE attore primario e promotore di iniziative di innovazione in campo muscolo- scheletrico a livello regionale (anche a livello nazionale ed internazionale) intensificando progressivamente relazioni inter-istituzionali al fine di sviluppare reti professionali ed organizzative finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del SSR LEADER IN CAMPO MUSCOLO-SCHELETRICO attraverso la messa a regime della Banca del Tessuto Muscolo- Scheletrico e rivestendo un ruolo primario nella Medicina Rigenerativa

Mission e Vision Priorità di intervento Architettura del Piano Strategico Mission e Vision Contesto di riferimento Ambiente esterno 2. Ambiente interno Priorità di intervento 3. Linee di intervento strategico Politiche di sviluppo, ridimensionamento, riqualificazione, ecc. dei servizi Sviluppo organizzativo Meccanismi operativi Ulteriori leve strategiche Piano degli investimenti Piano economico-finanziario (di rientro) 4. 5.

Piano degli investimenti Infrastrutturali Tecnologie Finanziamento degli investimenti PERIODO 2006/2009 ISTITUTO DI RICERCA OSPEDALE ESTERNI ATTREZZATURE E INFORMATICA TOTALI FINANZIAMENTI ESTERNI € FONTI PROPRIE € TOTALI €

5. Piano economico-finanziario (di rientro)

di sostenibilità econom ica Piano di rientro € 550 € 530 Costi senza azioni di sostenibilità econom ica € 510 € 490 € 470 € 450 € 430 C osti € 410 Milionidieuro Finanziam ento € 390 € 370 2002 2003 2004 2005 2006 2007 • Le azioni strategiche per il controllo della sostenibilità economica conducono nel tempo ad una riduzione del divario tra i costi sostenuti e il finanziamento: • Da un lato, il PSA contiene azioni per il contenimento dei costi (riduzione spesa farmaceutica, riduzione mobilità passiva, stabilizzazione costi del personale, ecc.) • Dall’altro, le azioni di sviluppo strategico dei servizi sanitari non vogliono essere unicamente interventi che “generano spesa”; esse, infatti, contengono in gran parte leve implicite di razionalizzazione/liberazione risorse (ad esempio, azioni per il governo della domanda: minori consumi inappropriati, maggiore appropriatezza dei ricoveri, economie di scala)

Griglia per l’analisi di Piani Strategici Aziendali (1/2) Caratteristiche generali PSA - Logiche e principi di riferimento - Analisi ambientale - Linee strategiche - Interne - Esterne - Duplici - Top down - Bottom up Analisi ambientale - Strumenti - Ambienti indagati - Aree indagate Contenuti del piano strategico Funzioni del piano Processo di pianificazione Esterna Interna

Griglia per l’analisi di Piani Strategici Aziendali (2/2) Linee strategiche -Mission e contenuti (tipologia di mercato, di domanda, area di riferimento, filosofia organizzativa, immagine aziendale, ecc.) -Vision -Valori -Ecc. -Espansione -Mantenimento -Riduzione -Sviluppo interno (make) -Partnership (connect) -Acquisizione (buy) -Differenziazione -Leadership di costo -Strategie organizzative (struttura, meccanismi operativi, -Strategie per le risorse umane -Strategie economico-finanziarie -Strategie di comunicazione/marketing -Quantitativi -Qualitativi -Rimandati alla programmazione ordinaria Strategie direzionali Strategie adattive Strategie di ingresso Strategie di posizionamento Strategie operative Approccio per la definizione degli obiettivi strategici

L’analisi organizzativa L’assetto organizzativo 1. Introduzione Premessa Mission Il percorso logico del piano L’analisi organizzativa L’assetto organizzativo Le risorse umane L’analisi dell’attività L’analisi dei proventi L’analisi della spesa L’analisi dell’ambiente di riferimento Il quadro epidemiologico Il quadro istituzionale Il quadro competitivo OSPEDALE SACCO 2. 3. 4. 6. La diagnosi I punti di forza Elementi di criticità Le linee di azione strategica Le scelte strategiche Area sanitaria Area dei servizi di supporto I dati quantitativi 5.

Cosa intendiamo per piano strategico 1. 2. ASL LA SPEZIA Cosa intendiamo per piano strategico 1. 2. 4. La diagnosi La situazione economico-finanziaria Il settore ospedaliero Il settore territoriale Il settore amministrativo Un quadro d’insieme Le linee di azione strategica La strategia di fondo La definizione del livello di spesa La nuova rete ospedaliera Le tre società miste Una nuova macrostruttura organizzativa Il rilancio del territorio: i nuovi distretti, l’innovazione per MMG/PLS Il riordino del settore amministrativo Lo sviluppo degli strumenti manageriali Conclusioni 3.

Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (1/4)

Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (2/4)

Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (3/4)

Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (4/4)

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 1. PREMESSA 1.1 Principi di riferimento 1.2 Cos’è il piano strategico 1.3 Le logiche del piano 2. NOTE METODOLOGICHE 3. ANALISI DEL CONTESTO 3.1 Analisi demografica e territoriale 3.2 Analisi epidemiologica 3.3 Aree critiche di approfondimento 3.3.1 Analisi della mobilità 3.3.2 Il sistema di finanziamento 4 VISION E POLITICHE 4.1 Le priorità e l’orientamento regionali 4.2 L’azienda e i suoi rapporti con l’ambiente 4.2.1 Politiche dell’accesso 4.2.2 Politiche dell’innovazione nei servizi 4.2.3 Tutela delle fasce deboli 4.2.4 Politiche di governo della domanda 4.2.5 Politiche di difesa e sviluppo delle posizioni competitive 4.2.6 Politiche dei rapporti di collaborazione e contracting out 4.2.7 Rapporti con interlocutori e attori istituzionali

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 4.3 L’azienda come sistema 4.3.1 Filosofia e modello organizzativo 4.3.2 Le persone in azienda 4.3.3 Gli strumenti di gestione 4.3.4 Politiche di efficienza e razionalizzazione nell’uso delle risorse 5. PIANO DELLE AZIONI 5.0 Presentazione 5.1 Azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema 5.2 Azioni di governo della domanda e dell’offerta 6. QUADRO DELLE COMPATIBILITÀ ECONOMICHE 2002-2006 6.0 Presentazione 6.1.1 Dinamica del deficit e raggiungimento del pareggio 6.1.2 Dinamica delle principali voci di bilancio 6.1.3 Dinamica delle principali voci di costo del bilancio

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC APPENDICE A: PIANO DELLE AZIONI A.0 Introduzione A.1 Promozione della salute e prevenzione A.2 Riorganizzazione delle attività territoriali A.3 Attività ad elevata intensità assistenziale A.4 Specialistica ambulatoriale e diagnostica strumentale A.5 Comunicazione, informazione e coinvolgimento dei cittadini A.6 Modernizzazione, innovazione e tecnologia APPENDICE B: PIANO DEGLI INVESTIMENTI B.1 Premessa B.2 Le fasi della programmazione B.3 La rete dell’offerta B.4 Piano pluriennale

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 2005-2007 I cambiamenti occorsi che influenzano il nuovo piano Nuove regole per il sistema Evoluzione del contesto demografico Risultati e realizzazioni dell’Azienda che condizionano il nuovo piano Analisi dei consumi provinciali e distrettuali L’evoluzione della mobilità Le strategie Rafforzamento degli orientamenti strategici già perseguiti nel piano 2002-04 Orientamenti strategici di sviluppo del sistema dei servizi Orientamenti strategici sulle risorse umane Orientamenti strategici di sostenibilità Orientamenti strategici per gli investimenti

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 2005-2007 Le azioni di sviluppo Emergenza Assistenza Ospedaliera: sviluppo di prodotti di rilevanza sovraziendale Assistenza ospedaliera: sviluppo discipline critiche nel rapporto domanda/ offerta del territorio Le reti interne Le reti esterne Il territorio La cronicità La prevenzione Le azioni di governo Qualità e Accreditamento Risk Management Governo dei rischi lavorativi La comunicazione e il rapporto con i cittadini Governo delle risorse umane Formazione Sviluppo dei sistemi informativi

Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 2005-2007 Le azioni di sostenibilità Riorganizzazione e riduzione del personale amministrativo Trasferimento in sedi di proprietà con riduzione delle spese per affitti Proposte congiunte con altre ASL emiliane e lombarde alle rispettive Regioni di accordi di attuazione dell'intesa interregionale sulla mobilità Centralizzazione dei laboratori e vendita di prestazioni per i privati Centralizzazione delle cucine Magazzini, logistica e distribuzione dei farmaci Gare uniche di Area Vasta Razionalizzazione distribuzione protesi e ausili territoriali Concentrazione di attività di degenza nei presidi ospedalieri Sviluppo ingegneria clinica Razionalizzazione dei trasporti interni Reti di comunicazione telematica

Il piano degli investimenti Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 2005-2007 Il piano degli investimenti Infrastrutturali Tecnologici Il finanziamento degli investimenti Il piano di rientro pluriennale

Indice PSA AUSL Piacenza 2009-2011 Le premesse Il piano strategico 2009-2011 L’empowerment degli stakeholder e del collegio di direzione Lo stato attuale Gli obiettivi raggiunti nel passato Il posizionamento strategico dell’AUSL di Piacenza Il quadro dei consumi Approfondimenti: la mobilità Approfondimenti: produzione e consumo ospedaliero Indirizzi regionali e locali La mission e la vision dell’AUSL di Piacenza al 2011

Indice PSA AUSL Piacenza 2009-2011 Le linee strategiche L’ospedale di prossimità nelle reti hub and spoke La rete territoriale La rete sociosanitaria integrata per la cronicità e la non autosufficienza L’azienda tecnologica e logisticamente avanzata Programmare ad Area Vasta Clinical Governance e Risk Management Promuovere la sicurezza del lavoro nelle imprese del territorio Lo sviluppo del capitale umano La matrice delle linee strategiche e delle dimensioni strategiche rilevanti Le “macro” azioni per linea strategica L’ospedale di prossimità nelle reti hub and spoke La rete territoriale Ecc. Sostenibilità economico finanziaria Il piano degli investimenti

Matrice di correlazione tra dimensioni strategiche rilevanti e linee strategiche. Sviluppo organizzativo Messa in rete ed integrazione Empowerment Stakeholders Sostenibilità Economica Impatto Investimenti servizi percorsi L’ospedale di prossimità nelle reti hub & spoke La rete territoriale La rete sociosanitaria integrata per la cronicità e la non autosufficienza L’Azienda tecnologica logisticamente avanzata Programmare ad Area Vasta Clinical Governance e Risk Management Promuovere la sicurezza del lavoro nelle imprese del territorio e Lo sviluppo del capitale umano

Indice Piano Strategico IRCCS Rizzoli Introduzione: motivazioni e premesse del piano strategico 1. Una storia di successo, un presente di eccellenza, un piano per un futuro di sviluppo importante e sostenibile 2. Il senso del Piano Strategico 3. Il cambiamento nella continuità 4. La struttura del piano strategico Parte I: fondamenti dello sviluppo strategico dello IOR 1. La missione: un luogo di innovazione finalizzata 2. La visione: punto di riferimento e costruttore del sistema 3. I principi ed i valori cui si ispira l’Istituto 4. Il posizionamento strategico dell’Istituto Ortopedico Rizzoli 5. Il punto di partenza a. La ricerca b. La clinica c. La didattica e la formazione

3.2 Area amministrativa e di supporto tecnico Parte II: Linee di intervento 1. Sviluppo dell’attività caratteristica 1.1 L’oncologia muscolo scheletrica 1.2 La chirurgia protesica 1.3 La computer aided medicine (impiego del calcolatore in medicina) 1.4 La Medicina Rigenerativa e la BTM 1.5 L’Ortopedia generale e Traumatologia 1.6 La Patologia Medica Ortopedica 2. Ruolo ed integrazione nel sistema regionale 3. Interventi sulla struttura tecnico-produttiva 3.1 Area Assistenziale 3.2 Area amministrativa e di supporto tecnico 4. Alcune questioni strategiche in divenire Interventi sulla comunicazione istituzionale 5. 6. Capitalizzazione e diffusione dei risultati dell’attività di ricerca traslazionale e clinica

Parte III: La leva organizzativa 1. Un nuovo assetto dipartimentale 2. La riqualificazione infrastrutturale Parte IV: La leva gestionale 1. Consolidamento dei sistemi di programmazione e controllo 2. La formazione 3. Valorizzazione e valutazione del capitale intellettuale 4. La centralità del governo clinico 5. I sistemi informativi Parte V: Il piano economico finanziario per il triennio 2007 – 2009 1. Il governo delle dinamiche economiche di parte corrente 2. Il piano degli investimenti Post-fazione: dal piano al controllo strategico, dal mandato al bilancio di missione

Gli strumenti di controllo strategico “a valenza esterna” 1

Strumenti di feedback strategico “A valenza interna”: potenziale informativo si manifesta e rileva unicamente per gli “addetti ai lavori” contabilità direzionale interpretata in ottica strategica; balanced scorecard “A valenza esterna”: comunicazione e rendicontazione nei confronti della comunità e degli stakeholders strumenti di rendicontazione sociale 2

Limiti della contabilità economico-finanziaria Il bilancio economico finanziario, seppur in grado di chiarire (ma solo agli addetti ai lavori) come sono state utilizzate le risorse economico-finanziarie dell’azienda a preventivo e consuntivo, non appare in grado di comunicare il “valore” prodotto dall’azienda stessa in termini di benefici per la società e per i singoli stakeholders. 3

ACCOUNTABILITY “Esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato ed alle loro azioni” (Pezzani, 2003) Nella PA il concetto di “accountability” si traduce nella capacità di creare valore sociale ed economico in modo correlabile al valore delle risorse impiegate e darne conto alla società in modo trasparente ed esaustivo. 4

Strumenti di rendicontazione sociale 1. Bilancio sociale Bilancio di mandato Bilancio di missione 2. 3. OBIETTIVI Rendicontare impegni/obiettivi, risultati raggiunti ed effetti sociali secondo una prospettiva esterna Costruire un dialogo con i portatori di interesse 5

Possibili contenuti degli strumenti di rendicontazione sociale 1. Confronto tra gli impegni/obiettivi previsti nel Piano Strategico Aziendale e azioni/risultati concretamente realizzati 2. Quantificazione, coerente con i valori di bilancio, delle risorse assegnate alle diverse categorie di stakeholders (ad es. diverse categorie d’utenza) 3. Indicatori di outcome socio-sanitari influenzati dall’attività dell’ente 4. Giudizio degli stakeholders sull’operato dell’azienda (raccolto attraverso sondaggi, focus group, rilevazioni di customer satisfaction) 6

Bilancio sociale: caratteristiche 1. Volontario Annuale (logicamente e funzionalmente collegato al bilancio di esercizio) Fruibilità e leggibilità autonoma (dalle informazioni in esso contenute deve essere possibile il formarsi di un giudizio complessivo dell’azienda senza rimando ad altri documenti aziendali) Completo e selettivo (deve essere riferito a tutte le attività dell’ente senza informazioni di estremo dettaglio che causerebbero un appesantimento del documento) Finalizzato a leggere i risultati dal punto di vista esterno Affidabile (basato su dati ed informazioni oggettive e verificabili) Ponte tra passato, presente e futuro dell’azienda (risultati a consuntivo costituiscono la base per la pianificazione futura) Aperto e sottoposto a giudizio e dialogo da parte degli stakeholders 7 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Bilancio di mandato Orizzonte temporale: mandato politico Nel caso delle ASP si traduce nell’arco mandato del DG Il programma politico è rappresentato dagli indirizzi della Regione, contenuti nei Piani Sanitari regionali, e dal Piano Strategico Aziendale che indica le priorità e gli obiettivi dall’ASP in modo autonomo e in coerenza con tali indirizzi. Le attività ed i risultati ottenuti dall’azienda sanitaria saranno sintetizzati e valutati complessivamente al termine del mandato La predisposizione di bilanci sociali annuali durante l’arco temporale del mandato favorisce e alimenta la redazione di un bilancio di mandato, ma non è condizione indispensabile (anche le Aziende che non hanno mai redatto bilanci sociali possono realizzare efficacemente un bilancio di mandato) 8

Bilancio di missione Istituito dalla Regione Emilia Romagna con LR 29/2004 (art. 6 comma 1). Prevede che le Aziende Sanitarie presentino annualmente, unitamente al bilancio d’esercizio, il “Bilancio di Missione”. Finalità: Illustrare gli esiti dell’attività istituzionale svolta dall’azienda Supportare in modo attivo e dinamico il sistema delle relazioni fra l’azienda ed i suoi principali interlocutori istituzionali: Regione e Conferenza territoriale sociale e sanitaria 9

Il bilancio di missione ha le stesse caratteristiche e logica di fondo del bilancio sociale, ma è un documento: Obbligatorio individua come principali soggetti di riferimento e destinatari del documento solo due categorie di stakeholders: Regione Emilia Romagna e Conferenze territoriali sociali e sanitarie Il focus, quindi, è posto sulla rendicontazione del rispetto degli obiettivi istituzionalmente assegnati all’azienda da RER e Conferenza, in una logica più di “governance” regionale che di rendicontazione alla comunità. La RER ha stabilito uno “schema tipo” di Bilancio di missione in modo da rendere lo strumento confrontabile tra le diverse ASP regionali, ma è comunque un documento aperto, ossia è possibile integrare il quadro informativo allo scopo di illustrare meglio le performance istituzionali conseguite dall’azienda e le peculiarità del contesto nel quale opera 10

Bilancio di missione: la struttura Presentazione del Direttore Generale Contesto di riferimento Profilo Aziendale 1. 2. 3. Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendali 4. Azioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, le competenze del personale e l’efficienza della programmazione 5. Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazione Progetti per la ricerca e l’innovazione 6. 7. Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionale Conclusioni del Direttore Generale 11

Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (1/2) Presentazione del Direttore Generale: il DG illustra le indicazioni ritenute necessarie per poter fruire pienamente delle informazioni contenute nel documento. In particolare, vengono richiamate le finalità perseguite attraverso la predisposizione del documento, le principali integrazioni apportate rispetto al modello standard, i principali eventi. 1. Contesto di riferimento: volto a cogliere caratteristiche e aspetti del territorio di afferenza aziendale che incidono sulle scelte programmatorie, influenzano l’andamento dei consumi dei servizi, condizionano il perseguimento degli obiettivi. 2. Profilo Aziendale: sono monitorati alcuni caratteri e specificità che contraddistinguono l’azienda nel sistema regionale, relativamente a: (1) la sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale; (2) l’impatto economico (occupazionale e sulle imprese), sociale e culturale sul contesto territoriale; (3) i livelli essenziali d’assistenza. 3. Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendali: i macro-obiettivi che l’Azienda si impegna a conseguire in coerenza con la pianificazione regionale e gli indirizzi territoriali e le strategie attraverso le quali ha inteso operare e formulare una valutazione di quanto ha realizzato. 12

Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (2/2) 4. Azioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, le competenze del personale e l’efficienza della programmazione: si illustrano le scelte aziendali per la valorizzazione delle competenze aziendali con riguardo alla partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa, il risk management, il sistema di valutazione delle competenze e la formazione professionale. 5. Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazione: interventi realizzati e le azioni intraprese dall’azienda per potenziare o qualificare il sistema delle relazioni e gli strumenti di comunicazione per i cittadini, gli utenti e le loro rappresentanze sociali ed istituzionali. 6. Progetti per la ricerca e l’innovazione: obiettivi di innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale perseguiti, le principali iniziative di ricerca in corso di attuazione, gli investimenti connessi e i benefici attesi. 7. Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionale: costituisce una parte a contenuto non predeterminato, intendendosi con essa cogliere aspetti salienti e/o situazioni critiche, per il servizio sanitario regionale ed il governo aziendale. L’oggetto della sezione sono, quindi, le azioni e gli esiti conseguiti dall’azienda nel perseguimento di obiettivi che si riferiscono a “fasce di popolazione target” o “aree tematiche” di particolare interesse sociale e sanitario. Ogni anno sarà scelta una particolare area di approfondimento. Conclusioni del Direttore Generale: Il DG presenta ai destinatari del documento una propria valutazione sull’azione istituzionale dell’azienda. Inoltre, il DG dovrà evidenziare attraverso una “analisi degli scostamenti” quali sono state le modifiche rispetto agli obiettivi posti inizialmente. 13

IL BUSINESS PLAN Contenuti, processo e finalità

“Un uomo che ha un’idea nuova è uno svitato finché quell’idea non ha successo”

Un’idea può trasformarsi in un’opportunità di business se: Nuova opportunità di business Un’idea può trasformarsi in un’opportunità di business se: fattibile orientata alla creazione di valore caratterizzata da un target/mercato certo ha come oggetto: Innovazione, nuovo servizio, miglioramento servizio esistente, imitazione servizio già esistente ma in un mercato non saturo La saturazione di un mercato si ha quando il potenziale produttivo delle imprese superano la capacità di assorbimento del mercato stesso. C'è da precisare che ciò non comporta per forza di cose una diminuzione dei prezzi in quanto si tratta di potenziale produttivo e non di offerta vera e propria la quale supera la domanda solo entro certi limiti, sarebbe a dire che i produttori in una situazione di mercato saturo sono costretti a limitare lo sfruttamento dei fattori produttivi per adeguarsi alla domanda effettiva nel breve periodo e a ridurre il proprio apparato produttivo nel medio e lungo periodo attraverso le ristrutturazioni aziendali ossia il turnaround. Inoltre è detto che il fenomeno non comporti un aumento della concorrenza. La saturazione del mercato (ma sarebbe meglio parlare dei mercati in quanto si tratta di un evento che permea tutta l'economia di una macroregione) è connessa ai seguenti tre fenomeni: 1. Sovrapproduzione, ossia una capacità dell'offerta superiore alla domanda del mercato (sovrapproduzione relativa) oppure superiore ai bisogni effettivi di tutti i soggetti consumatori (sovrapproduzione assoluta); 2. Sovrappopolazione relativa, sarebbe a dire che la richiesta complessiva di manodopera è inferiore alla forza lavoro effettiva (la popolazione idonea al lavoro); 3. Calo di redditività dei capitali investiti, cioè a parità di profitto è richiesta una quantità crescente di capitale investito. Le cause principali della saturazione dei mercati sono innanzitutto l'avanzamento tecnico che comporta un aumento della produttività e quindi una minore richiesta di manodopera a parità di produzione e lo sfruttamento di tutte le nicchie libere del mercato (sovraffollamento di merci).

Esempi Progetto di educazione alimentare in ambiente scolastico (finanziamenti, strumenti, fattibiltà, risorse…) Lancio di un nuovo prodotto dietoterapeutico che soddisfi le esigenze nutrizionali di una fascia particolare di popolazione (es. pane senza glutine arricchito in fibra e con ridotto contenuto di grassi)

Come valutare idea di successo E’ un’opportunità per la creazione di valore? Quali sono le principali incertezze? Sono gestibili? Ho il team adatto o lo devo costruire? Quali sono le figure di cui ho bisogno? Qual è la formula imprenditoriale più adatta a rendere concreta l’idea di business? Che caratteristiche ha la concorrenza nel settore? Il target di riferimento è sufficientemente ampio e accetterà il nuovo servizio? Quali e quanti investimenti sono necessari? Entro quando i flussi di cassa consentiranno di coprire gli investimenti sostenuti? E’ possibile uscire dal business o trovare soluzioni alternative?

Le leve della Formula “Imprenditoriale” [adattamento da Coda, 1984] La F.I. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: i “mercati” cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita l’azienda; il sistema degli attori sociali, a cui offre prospettive di valore/utilità e a cui chiede contributi e consensi, in relazione alle loro aspettative nei riguardi dell’azienda e al loro potere d’influire sulla vita della stessa; i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l’ offerta, ovvero il “sistema di prodotto” dell’azienda; l’assetto tecnico e logistico attraverso cui si realizza l’attività “produttiva” l’assetto organizzativo che consente all’azienda di sviluppare quella certa offerta e di rapportarsi con gli attori sociali sulla base di quella certa proposta progettuale d’insieme;

Nel governo strategico delle aziende la valutazione NOTA: Nel governo strategico delle aziende la valutazione della “Formula Imprenditoriale” occupa una posizione centrale. La gestione strategica si distingue da quella “operativa” perché in luogo di assumere come “data” la filosofia organizzativa di fondo e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura (se del caso) il cambiamento. Quindi, qualsiasi attività di gestione strategica prende l’avvio dal cercare di capire quale è l’attuale Formula, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.

Cos’è un business plan? Il business plan è una descrizione accurata, coerente e concisa (30-40 pag.) dell’iniziativa imprenditoriale e delle sue aspettative. Riporta fatti concreti e dati quantitativi per dimostrare il potenziale dell’opportunità imprenditoriale Il B.P. rappresenta la simulazione dei risultati economico/finanziari attesi alla luce della valutazione delle variabili fondamentali che incidono sulla riuscita del business, ossia:  l’idea imprenditoriale; i soggetti promotori coinvolti; la localizzazione; il prodotto/servizio offerto; l’organizzazione aziendale; le variabili di marketing; il piano di produzione. Riporta informazioni riguardo l’azienda e l’imprenditore, la formula imprenditoriale, le prospettive economiche, i rischi connessi

Perché scrivere un BP Strumento di presentazione Per comunicare la nuova idea di business  raccogliere risorse finanziarie (banche, finanziamenti agevolati) e umane Strumento di analisi e di apprendimento Per rendere concreta l’idea dell’imprenditore  comprendere il business nella sua complessità Per identificare incertezze e rischi  anticipare gli eventi per immaginare soluzioni alternative Per favorire il controllo e la gestione del business  piani di azione, risorse, milestones

Il Business Plan è un documento che simula, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni d’investimento, supportate e motivate da un’analisi e da una valutazione accurata delle variabili fondamentali che incidono sulla riuscita di un’idea imprenditoriale. La simulazione preventiva degli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni d’investimento è un’operazione indispensabile che mira a verificare i rischi, l’effettiva opportunità dell’iniziativa nonché la sua fattibilità. I risultati economico-finanziari d’impresa, però, non sono altro che il naturale evolversi delle azioni imprenditoriali, nel contesto della rispettiva organizzazione aziendale e nel proprio mercato di riferimento, con i vincoli dettati dai mercati finanziari e dall’ambiente socio-economico che ci circonda.

E’ uno strumento per: pianificare l’evento identificare e condividere gli obiettivi e le finalità coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni reperire fonti di finanziamento una comunicazione completa ed efficace fornire linee guida e vincoli per la pianificazione e gestione operativa dell’evento chiarire i ruoli nella struttura che gestisce l’evento

Non bisogna confondere il Business Plan con i budget Non bisogna confondere il Business Plan con i budget. Il budget è uno strumento del B.P., così come lo è il piano di marketing, l’analisi del punto di pareggio o qualsiasi altro strumento utilizzato per analizzare, misurare e valutare le variabili che incidono sulla vita d’impresa.  Il B.P., nel caso diventi operativo, è, inoltre, lo strumento principe della gestione aziendale quotidiana, e un utile strumento del controllo a consuntivo della gestione trascorsa.

Il BP: Esplora tutti gli aspetti dell’operazione Esamina le conseguenze di Scenari alternativi Strategie diverse Definisce i fabbisogni di risorse umane e finanziarie e le modalità di acquisizione Analizza la sostenibilità economica e la fattibilità finanziaria E’ uno strumento di apprendimento

Obiettivi e contenuti Interpretazione prevalente Articolazione annuale del piano finanziario Comprensione ambiente esterno Analisi di fattibilità finanziaria e di attrattività economica investimento, (sia ampliamento di attività esistente, sia nascita di nuova iniziativa) Definizione vision e mission perseguita e obiettivi perseguiti (business idea) BUSINESS PLAN Formulazione scelte strategiche su mercato, prodotto, tecnologie e determinazione piano operativo (modello creazione valore) Rappresentazione profilo di rischio (what if analysis e scostamenti) Definizione assetto organizzativo Valutazione fonti di finanziamento

Requisiti per un buon BP I format possono essere diversi ma è importante che il BP sia: basato sui fatti obiettivo internamente coerente ben scritto (chiaro) sintetico caratterizzato da una struttura e un formato coerente con i destinatari del documento

3 ordini di domande Che cosa? Sistema prodotto/servizio A chi? Mercato/target di riferimento e sistema competitivo Come? Struttura aziendale e proiezioni economico-finanziarie

Sezioni del BP (1) Executive summary visione di sintesi del progetto imprenditoriale 1. L’impresa (ubicazione, storia, forma e composizione societaria, principali dati economico-finanziari, legami/collaborazioni con altre aziende) 2. Il gruppo imprenditoriale (componenti e background, posizioni chiave) 3. Il mercato/target riferimento (dimensioni e prospettive di sviluppo della domanda, segmentazione del mercato, analisi dei bisogni emergenti)

Sezioni del BP (2) 4. La concorrenza (profilo dei principali concorrenti, come superare barriere all’entrata, principali limiti dell’offerta dei concorrenti, prodotti/servizi sostitutivi, concorrenti potenziali) 5. I fornitori (identificazione fonti di approvvigionamento, caratteristiche fornitori, potere contrattuale) 6. Il prodotto/servizio offerto (descrizione bisogno da soddisfare – latente o consolidato, diffuso o concentrato –, caratteristiche del servizio core e accessorie, immagine, ecc.

Sezioni del BP (3) 7. Il piano di comunicazione/marketing (descrizione segmenti/target, comunicazione, previsioni quantitative sull’erogazione del servizio) La segmentazione del mercato è essenziale per scegliere il posizionamento aziendale. I clienti non sono tutti uguali, hanno bisogni, aspettative e comportamenti diversi. Un compito fondamentale del Marketing è di scoprire le differenze che esistono tra gruppi diversi di clienti (segmentazione del mercato) per poi individuare quelli ai quali rivolgere la propria offerta. Naturalmente, la scelta del segmento da servire deve essere fatta tenendo conto dell’attrattività dei vari segmenti e della capacità competitiva che l’azienda può esprimere in ciascuno di essi. Riuscendo a soddisfare un determinato segmento di clientela in maniera molto precisa si ottengono dei grandi vantaggi:   ci si differenzia dalla concorrenza        si evita (o, almeno, si attenua) la logica della competizione sui prezzi   si migliora la redditività aziendale

Sezioni del BP (4) 8. La struttura aziendale (scelte di make, buy o connect, localizzazione, struttura produttiva – tecnologie, organizzazione spazi e logistica –, ricerca e sviluppo, struttura organizzativa, meccanismi operativi)

Sezioni del BP (5) 9. Le proiezioni economico-finanziarie (piano degli investimenti e fonti, bilanci previsionali, principali indici di bilancio, prospetto dei flussi di cassa previsionale, punto di pareggio) 10. Assunzioni chiave e potenziali rischi (scenari di riferimento) 11. Rapporti con il destinatario del Business Plan (che cosa si offre, cosa si chiede) 12. Eventuali allegati (Curricula, schede tecniche, dettaglio costi e investimenti, ecc.)

Suggerimenti per la stesura del BP Coinvolgere esperti esterni su aspetti critici che non si è in grado di padroneggiare Il BP deve essere breve (mai più di 40 pag.) Organizzare e stendere BP in modo chiaro (copertina con titolo e contatti, indice, sequenza logica paragrafi, grammatica corretta e frasi chiare e concise, ecc.) Evitare esagerazioni Sottolineare i rischi critici ed eventuali azioni alternative Fornire evidenza delle competenze del team manageriale

Un caso: organizzazione dell’ ambulatorio nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del paziente IMA (infarto miocardico acuto)

Il processo di pianificazione strategica Generazione dell’idea Fattibilità e coerenza strategica Prima verifica Business Plan Seconda verifica Implementazione

Un format per un percorso integrato di riabilitazione cardiologica (riabilitazione nutrizionale) Executive summary Presupposti e storia Scopi e obiettivi del servizio Fabbisogni e strutture Impatti sull salute Aspetti etici e di good practice Struttura organizzativa Gestione del servizio e strutturazione manageriale Piano di comunicazione Piano finanziario e analisi economica Analisi dei rischi Monitoraggio della performance Benefici per i diversi stakeholder Appendici

Fabbisogno risorse (dietista esperto, team multidisciplinare esperto) Executive summary Scopo del Business Plan: organizzazione ambulatorio nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del paziente IMA (infarto miocardico acuto) Fabbisogno risorse (dietista esperto, team multidisciplinare esperto) Esperienza pregressa nel centro ospedaliero Management e rete di contatti nelle ASL/centri di cura privati/associazioni dei pazienti o di volontariato Breve descrizione delle attività e dei benefici associati/indotti (outcome del paziente inserito nel percorso multidisciplinare, rispetto al pz seguito dal singolo specialista) Implicazioni operative in caso di attivazione servizio/percorso Timelines/Milestones Intervento multid: Cardiologo Infermiere specializzato gestione terapia farmacologica Fisioterapista Dietista/nutrizionista: riabilitazione nutrizionale

Presupposti e storia Storia e background della struttura Riconoscimenti, attività di ricerca, didattica, prevenzione Organizzazione dell’ U.O. Amministrazioni e autorità coinvolte Opportunità economiche, sociali e di sviluppo Livello di integrazione con i servizi territoriali (presa in carico del pz, continuità assistenziale) Percorsi già attivi, esperienza pregresse

Fabbisogni e strutture Scopi ed obiettivi Finalità strategiche fondamentali Obiettivi degli stakeholder Risultati attesi (riduzione incidenza eventi ischemici acuti-prevenzione primaria-, miglioramento outcome pz ) Fabbisogni e strutture Impianti e strutture Trasporti, Sicurezza Infrastruttura comunicativa Ospitalità Volontari

Impatti sulla salute Pazienti in carico Popolazione a rischio Educazione alla salute (medicina di iniziativa) imprese operanti nel settore alimentare, wellness-wellbeing sanità

Etica e good practice Il Business Plan dovrebbe contenere una sezione dedicata alla affermazione delle pratiche eccellenti ed eticamente corrette ,attingendo alle linee guida internazionali

Struttura organizzativa Definizione contratti Attribuzione responsabilità e definizione deleghe Gestione rapporti con supporter e partner Gestione relazioni con gli sponsor/ fornitori

Gestione del servizio: Management Risorse umane e loro competenze Ruoli e responsabilità Reporting Incentivi, premi e retribuzioni Organigramma Definizione rapporti di linea e staff Identificazione aree di debolezza e sostituti Timetable

Fattori di rischio Rischio: Operativo Organizzativo Reputazione Legale Finanziario Terze parti

Monitoraggio dei risultati Misurazione delle performance Programmazione delle attività Responsabili controllo e reporting Obiettivi finanziari, operativi Orizzonte temporale

Allegati Glossario Organi di governo Linee guida (guidelines) Organigramma Budget Piano di marketing Analisi dell’impatto economico Piano di sviluppo economico Impatto sulla popolazione/outcome

Analisi scenari Individuazione dell’orizzonte temporale Formulazione ipotesi e stima distinta costi/ricavi nei diversi anni Analisi sensitivity: stima del caso base, del caso peggiore e del migliore