CAP 8 Le strategie di collaborazione Gestione dell’innovazione

Vantaggi dello sviluppo autonomo Motivi per cui un’impresa può decidere di sviluppare un progetto in autonomia: Già in possesso di competenze, capacità e risorse necessarie per sviluppare il progetto Mancanza di altre organizzazioni disponibili o in grado di collaborare Timore di perdere le tecnologie proprietarie nella collaborazione (es. sviluppo di un nuovo farmaco) Mantenere in esclusiva le rendite potenziali derivanti (IPR e diritti derivanti) Rafforzare e rinnovare il patrimonio organizzativo (competenze, risorse e mercato) dell’impresa (anche se una collaborazione potrebbe garantire un risparmio di tempo e denaro)

Vantaggi della collaborazione Accedere a capacità e risorse non disponibili in-house con maggior rapidità rispetto ad uno sviluppo interno (alleanze strategiche o accordi di licensing). Es. Apple/Canon motore stampante p 223 Si riducono gli oneri finanziari e aumenta la flessibilità (importante nei contesti economici in rapida evoluzione, si trasformano i mercati e si accorciano i cicli di vita dei prodotti rapidamente) Le joint ventures consentono anche di focalizzarsi su aree di specializzazione La collaborazione consente opportunità di apprendimento grazie al trasferimento di conoscenza tra i partner e di creazione di nuova conoscenza con maggior rapidità

La collaborazione permette anche la condivisione di costi e rischi, importante per investimenti elevati o rischi elevati. Può servire a contrastare la forte concorrenza, la volatilità della domanda e la pressione al ribasso dei prezzi. (Es. StMicroelectronics/Intel, AnsaldoBreda/Bombardier p 225) Si può collaborare anche per creare uno standard condiviso, importante per quelle tecnologie dove la compatibilità e la presenza di beni complementari è importante per il mercato (es. WAP, p 225) Non tutte le joint-venture sono di successo (es. Apple/HP/IBM, p. 226)

Le forme di collaborazione I partner: fornitori, clienti, concorrenti, produttori di beni complementari, organizzazioni no profit, istituzioni pubbliche, università o associazioni Finalità: produzione, servizi al cliente, marketing, obiettivi tecnologici Forme di collaborazione: relazioni informali, joint venture, alleanze strategiche, licensing in/out, outsourcing, consorzi di ricerca

Le alleanze strategiche Condividere le proprie risorse può servire per sviluppare una nuova tecnologia, penetrare un nuovo mercato, accedere al mercato con costi più bassi e in tempi più brevi, condividere rischi, accelerare lo sviluppo Grandi imprese acquisiscono quote minoritarie di imprese più piccole per partecipare con rischi limitati a progetti di sviluppo Piccole imprese possono invece fare accordi con imprese più grandi per avere vantaggi in termini di: risorse finanziarie, marketing, distribuzione, aumento della credibilità sui mercati (es. Settore farmaceutico) Con un’alleanza strategica ci si può permettere di approcciare lo sviluppo di nuovi prodotti riservandosi in un secondo momento un impegno maggiore

Classificazione delle alleanze strategiche Chi finalizza le alleanze all’aumento dell’apprendimento deve dedicare solitamente risorse umane e laboratori allo scambio di conoscenze tentando di condividere linguaggi e routine diverse (conoscenza tacita) Classificazione delle alleanze strategiche A= combino abilità e tecnologie complementari, B= combino risorse e abilità complementari, C= acquisizione e trasferimento di nuove capacità, D= scambio di competenze e sviluppo congiunto di nuove capacità Alleanza diadica a due Network di alleanze A B Integrazione di competenze GE-Snecma Corning Glass/Ferrari D C Trasferimento di competenze Thomson-JVC IMAST

Le alleanze presentano però anche il rischio potenziale di comportamenti opportunistici da parte di alcuni membri Andrebbero sempre monitorate le informazioni che si danno e che si ricevono da e verso i partner

Le jont-venture Richiede ai partecipanti una struttura formale ed un impegno notevole al progetto Impone ai partner notevoli investimenti di capitale e la creazione di una entità nuova e distinta rispetto alle imprese che l’hanno originata Risorse da investire e distribuzione di profitti sono stabiliti a priori, prima di iniziare il progetto in modo formale attraverso accordi contrattuali

Il licensing Contratto in base al quale il licenziatario ottiene dal licenziante il diritto d’uso di una tecnologia proprietaria di cui non dispone (es. Microsoft e Internet Explorer vs Netscape) Diffondo la tecnologia in più mercati ed in tempi più rapidi (Vibram, Timberland) Con il licensing acquisto una tecnologia già tecnicamente e commercialmente collaudata (pro), anche se spesso non l’ho in esclusiva (contro) Nel lungo periodo il controllo del licenziante sulle modalità d’uso della tecnologia tende ad allentarsi e il licenziatario può utilizzarla per sviluppare nuove tecnologie proprietarie

A volte si concede in licenza una tecnologia per anticipare lo sviluppo di tecnologie alternative da parte di concorrenti; utile se il settore presenta pressioni ad adottare un unico standard dominante Concedendo la tecnologia in uso rinuncio alle rendite da monopolio ma prevengo lo sviluppo di tecnologie proprietarie da parte dei concorrenti = si preferisce un flusso costante di royalty anziché la posizione dominante del mercato Strategia individuale aggressiva di offerta Strategia di collaborazione selettiva Strategia di licensing multiplo passivo Strategia di licensing multiplo aggressivo

Strategia individuale aggressiva di offerta L’impresa si propone come unico fornitore della tecnologia che si afferma come standard di mercato. Utilizza strategie di distribuzione estensiva e di pricing di penetrazione producendo in autonomia i beni complementari o già disponibili sule mercato. Strategia rischiosa e dispendiosa dal punto di vista finanziario. Utile quando ci sono barriere all’imitazione elevate. Strategia di collaborazione selettiva Anche se le barriere all’entrata sono elevate all’impresa può mancare una competenza o una risorsa chiave per realizzare la tecnologia e può formare con altre poche imprese un’alleanza strategica per diffondere in modo congiunto e aggressivo la tecnologia come standard. Strategia di licensing multiplo passivo Le barriere all’ingresso sono basse e i concorrenti competitivi numerosi. L’impresa non ha tutte le competenze e le risorse per realizzare la tecnologia e i beni complementari da sola. Concede in licenza la tecnologia proprietaria a tutte le imprese interessate. Guadagna poco sulla singola fee ma i volumi di prodotti venduti sono molto elevati

Strategia di licensing multiplo aggressivo Analoga alla precedente (esigue barriere all’entrata e presenza di molti concorrenti). L’impresa proprietaria della tecnologia innovativa la concede in licenza ai concorrenti purché la producano e commercializzino con aggressività: si difende la tecnologia come standard e si assicura il ruolo di fornitore dominante della tecnologia. Si utilizza la collaborazione con altri potenziali concorrenti per evitare che entrino in gioco in autonomia sviluppando tecnologie alternative.

L’outsourcing Non sempre la struttura e la dimensione dell’impresa è adatta a sviluppare tutte le attività della catena del valore Diffusa è la formula del contratto di produzione (evito investimenti a lungo termine o un aumento della forza lavoro, si beneficia delle economie di scala e della velocità di risposta al cambiamento del mercato, es. Replay e NeroGiardini) L’esternalizzazione può riguardare anche il design di prodotto o di processo, il marketing, l’Information technology (es. IBM, Siemens), la distribuzione. Es. Fiat ha stipulato accordi con TNT per la logistica e con IBM per ICT.

Gli svantaggi: rivolgendosi all’esterno diminuisce la capacità di apprendimento dell’impresa Non si sviluppano abilità e risorse utili alla realizzazione di nuove piattaforme di prodotto Può comportare notevoli costi di transazione in quanto il produttore effettua investimenti appositi e non convertibili sul prodotto commissionato Il committente deve proteggersi dal rischio di espropriazione delle proprie tecnologie.

Le organizzazioni di ricerca Possono essere associazioni di imprenditori o consorzi di ricerca universitari finalizzati a svolgere attività di ricerca e sviluppo (es. Centro Italiano Ricerche Aerospaziali, CIRA e IMAST caso di corporate research center) La presenza di un distretto tecnologico consente: Accesso a risorse umane altamente qualificate, Sostegno a processi di innovazione su progetti di frontiera Accesso a infrastrutture scientifiche di qualità

La scelta delle modalità di collaborazione Sviluppo indipendente interno: strategia relativamente lenta e costosa (rischi, apprendimento, progettazione, sviluppo, servizi di assistenza) Controllo totale sul processo di sviluppo, alto potenziale di sfruttamento, massima valorizzazione delle competenze esistenti e sviluppo di nuove. Non si ha accesso a quelle di altre imprese Valida per le imprese che hanno un ricco patrimonio di competenze sulla nuova tecnologia, accesso a fonti di capitale e poca pressione in termini di tempo (vantaggi e svantaggi delle diverse modalità di collaborazione V.fig.8.3)

Il licensing in offre: l’accesso a nuove tecnologie con costi inferiori a quelli di sviluppo interno potendo sfruttare competenze già possedute e svilupparne di nuove accedendo a quelle di altre organizzazioni Il licensing out permette: di diffondere (su un’ampia gamma di prodotti e mercati) le proprie tecnologie a costi bassi e con buone opportunità di ricavare delle royalty. Si rinuncia al controllo esclusivo sulla tecnologia ma si sorveglia il suo impiego attraverso le restrizioni applicabili nell’accordo di licenza L’outsourcing offre: poche opportunità per la creazione di nuove competenze ma permette di concentrarsi sulle attività più redditizie (v.es. Nike)

La partecipazione a organizzazioni o a consorzi di ricerca sono di solito impegni a lungo termine oltre a rafforzare le competenze possedute servono come strumento di apprendimento delle competenze e conoscenze di altri membri. Utile per ricerche con forti investimenti nella ricerca di base. (es. settore farmaceutico)

La scelta e il controllo dei partner La compatibilità fra i partner è influenzata da una serie di fattori Dimensioni e potere di mercato dell’impresa Complementarità di risorse Coerenza e convergenza fra gli obiettivi dei partner Somiglianza dei valori e delle culture aziendali Compatibilità delle risorse: le risorse dei partner possono essere complementari o supplementari (simili alle proprie): Le supplementari servono per aumentare il potere di mercato e le economie di scala Compatibilità strategica: grado di allineamento degli obiettivi e degli stili imprenditoriali (es. GM orientata ai costi vs Daewoo alla R&S)

La partnership può impattare in maniera più o meno positiva sulle minacce/opportunità dell’ambiente competitivo (si modifica il potere contrattuale dei clienti/fornitori? Possono entrare nuovi concorrenti? Migliora la disponibilità di beni complementari o aumenta la minaccia di prodotti sostitutivi?) Impatto sui punti di forza/debolezza dell’organizzazione (la collaborazione potenzia i punti di forza o li mette a rischio? Si genera un vantaggio competitivo difficile da imitare per i concorrenti?...)

I contratti normalmente contengono: Il contributo che ogni partner si obbliga a fornire (risorse finanziarie, impianti, attrezzature, servizi, proprietà intellettuale …) Grado di controllo di ciascun partner (sub licenze? Coinvolgimento di altri soggetti?) Tempi e modi di distribuzione delle risorse e della attribuzione della proprietà intellettuale …