ABCD Lavello, 26 giugno 2003 “Partenariato istituzionale ed innovazioni dei modelli di Governance”

Presentazione sul tema: "ABCD Lavello, 26 giugno 2003 “Partenariato istituzionale ed innovazioni dei modelli di Governance”"— Transcript della presentazione:

1 ABCD Lavello, 26 giugno 2003 “Partenariato istituzionale ed innovazioni dei modelli di Governance”

2 2 1.Presentazione del Raggruppamento 2.Articolazione del progetto 3.Piano di lavoro 4.Osservatorio - Laboratorio 5.Modellizzazione Indice

3 3 E’ una delle principali società di management consulting, la sua missione è quella di migliorare il business delle imprese garantendo risultati significativi e misurabili. Lo stile di relazione è fatto di percorsi comuni con il cliente, di autentico rapporto di partnership, di trasferimento di know – how per la creazione di valore. In particolare KPMG Public Sector, attraverso servizi e soluzioni avanzate e affidabili, supporta gli enti e le aziende pubbliche attraverso un insieme di interventi integrati nelle seguenti aree: controllo, e-government, risorse umane, organizzazione, finanza e strategie. E’ la Filiazione dell'Università di Malta a Roma, prima università straniera autorizzata ad operare in Italia, che può vantare una dotazione di risorse umane e tecnico-organizzative in grado di garantire l’ottimale espletamento delle attività di formazione e la piena soddisfazione del cliente. L’esistenza di una rete di oltre 250 docenti e tutors, distribuiti sul territorio, consente di avvalersi delle esperienze, conoscenze e metodologie massimamente utili alla tipologia dei discenti, che si tratti di universitari, di manager, di top manager o dirigenti della PA. Presentazione del Raggruppamento

4 4 Articolazione del progetto AssessmentModellizzazioneRazionalizzazioneImplementazione Definizione contesto di riferimento Benchmarking esterno Biblioteca dei modelli “As-is” Matrice di posizionamento Identificazione “best practices” Architettura dei controlli interni ed esterni Grado di specializzazione e responsabilità di esecuzione degli strumenti Definizione delle funzioni dei sistemi di controllo Definizione processi di controllo e relativi strumenti di supporto Verifica della capacità di ciascuna Amministrazione di recepire e applicare il modello di governance Definizione criteri identificazione piloti Definizione delle potenziali iniziative pilota Individuazione specificità di carattere locale Definizione principali criticità e azioni migliorative Definizione e condivisione del piano di azione Project Management OsservatorioLaboratorio La gestione della conoscenza e dei contatti con il territorio K-client Comunicazione e sensibilizzazione tecnica Piano di comunicazione Piano di affiancamento Piano di formazione Avvio Individuazione dei Gruppi di lavoro Condivisione degli indirizzi strategici Kick-off di progetto Coinvolgimento Regioni e Province Autonome Attivazione K- client Sensibilizzazione tecnica

5 5 Piano di lavoro Risultati questionari SWOT Analysis Schede di sintesi Biblioteca AS IS Menù Best Practices Modello  di Governance Modello k di Governance Dati qualitativi Matrici di posizionamento Action Plan Comunicazione Workshop Affiancamento Formazione OUTPUT

6 6 Osservatorio - Laboratorio La situazione attuale : Analisi dei risultati dei questionari predisposti e lavorati dal Formez Progettazione degli strumenti di rilevazione Definizione e sviluppo del piano di interviste Sistematizzazione dei risultati e razionalizzazione delle informazioni Attività svolte Prima serie interviste al I° pool Condivisione dei risultati delle interviste con i referenti del primo pool

7 7 I principi e le caratteristiche della governance prese a riferimento: Principi di Governance rappresentano i principi della governance europea definiti nel “libro bianco” Aree di creazione valore rappresentano le dimensioni della creazione del valore Strategie di Governance rappresentano gli obiettivi di governance Fattori critici di successo della Governance rappresentano competenze distintive, decisioni gestionali e caratteristiche dell’ambiente, critiche Aree di governance rappresentano la divisione convenzionale degli ambiti di analisi della governance Sistemi di governance rappresentano gli strumenti sviluppati nelle “aree di governance” Osservatorio - Laboratorio

8 8 Le relazioni tra i caratteri della governance: A Individuazione delle dimensioni della Creazione del Valore. B Qualificazione dei principi della buona Governance. C Definizione delle Strategie di Governance. D Specializzazione dei Fattori Critici di successo per il perseguimento delle Strategie di Governance. E Individuazione delle specifiche funzioni/caratteristiche dei sistemi di Governance che devono permettere il governo dei Fattori Critici di Successo.

9 9 Definizione del sistema di correlazione tra i caratteri della Governance Progettazione del form delle interviste Erogazione delle interviste Formalizzazione dei risultati Validazione da parte dei referenti regionali intervistati Predisposizione della biblioteca dell’ As-Is formata dall’insieme dei report prodotti per ogni singola Regione Osservatorio - Laboratorio La rilevazione dei sistemi di Governance sul primo pool:

10 10 Osservatorio - Laboratorio I report per Regione:

11 11 FCS 2  Nella individuazione delle Buone Prassi si è tenuta in considerazione una duplice dimensione: a) di Sistema è considerata buona prassi quando il sistema permettedi il governo dei fattori critici di successo b) di Fattore Critico di Successo è considerata buona prassi quando i sistemi permettono il governo del fattore critico di successo  Al fine di caratterizzare il contesto di riferimento nel quale è stata individuata la buona prassi e di determinare eventuali ambiti di replicabilità, si è proceduto alla individuazione di dati quantitativi riferiti a variabili “interne” ed “esterne” delle Regioni interessate dall’analisi FCS 1 … FCS n Sistema 1 … Sistema 6 a b  Lo “scenario ideale” rispetto al quale vengono selezionate le Buone Prassi è stato definito individuando le caratteristiche dei sistemi di Governance che li rendono adeguati al governo dei fattori critici di successo e che favoriscono il rispetto dei principi di buona Governance Osservatorio - Laboratorio Le buone prassi:

12 12 La “proprietà” (i cittadini) deve essere in grado di incidere sui comportamenti politico-amministrativi, che vengono programmati e attuati con l’obiettivo di salvaguardare e incrementare, nel tempo, il “valore” per la “proprietà” Modellizzazione Vision:

13 13 La Governance delle Aree di Creazione Valore (ACV) favorisce il monitoraggio della strategia che impatta sul contesto istituzionale, sociale, economico e territoriale di riferimento. Cittadini/Imprese/ Istituzioni Azienda Regione Cittadino/Utente Cooperazione Finanza Efficienza Crescita e innovazione Contesto Governance Prospettiva Esterna Prospettiva Interna Modellizzazione Contesto: