Quali sono le caratteristiche principali del processo di trasformazione dei beni? ossia quali sono le principali operazioni mediante le quali le.

Presentazione sul tema: "Quali sono le caratteristiche principali del processo di trasformazione dei beni? ossia quali sono le principali operazioni mediante le quali le."— Transcript della presentazione:

1 Quali sono le caratteristiche principali del processo di trasformazione dei beni?....... ossia quali sono le principali operazioni mediante le quali le risorse acquistate dall’impresa (materie prime, ausiliarie, semilavorati, ecc.) sono tramutate in prodotti finiti da collocare sul mercato? È possibile chiarire le principali caratteristiche della funzione della produzione? ….. …… e delle scelte di produzione? Quali sono le tipologie di organizzazione della produzione? Si possono chiarire le scelte di layout?........ e quelle relative al dimensionamento degli impianti? Verifichiamo in che cosa consiste il controllo di efficienza della produzione!

2 2 L’evoluzione sul fronte della complessità della domande e della pressione competitiva ha sottoposto i modelli di gestione della produzione a continue verifiche di congruità strategica. Si sono prodotte “varianti” del modello fordista rispettivamente ispirate a:  integrazione (orizzontale e verticale) e leadership di costo (efficiency driven);  accentuazione delle specificità nella gamma di vendita (flexibility driven). La sfida competitiva sta nella ricerca del giusto equilibrio tra tempo di attesa da parte del mercato, personalizzazione del prodotto ed efficienza del sistema produttivo. Maggiore è il lead time concesso dal mercato, più agevole sarà la progettazione del processo produttivo.

3 La gestione della produzione ha per oggetto la progettazione, l’implementazione, la manutenzione ed il miglioramento continuo di sistemi integrati di risorse. Esistono diversi approcci utilizzabili per tentare di schematizzare e classificare le tipologie di sistemi produttivi.

4 4 Le produzioni “eccezionali” si caratterizzano per la elevata specificità dell’output realizzato. Le produzioni realizzate seguono infatti le indicazioni del cliente, che le rendono uniche e difficilmente replicabili. Produrre per progetto in particolare comporta lavorazioni talmente specifiche rispetto alle richieste del cliente da non potere essere riprodotte in altri contesti con le medesime caratteristiche. Esempi di questo genere di realizzazioni sono le grandi infrastrutture civili (ponti, strade, dighe, porti, ferrovie, ecc.). Nella produzione su commessa, il numero di esemplari di prodotto è comunque limitato, ma la complessità ed il valore dello stesso sono inferiori rispetto al caso della produzione su progetto. La produzione ripetitiva si distingue da quella omogenea perché ha ad oggetto unità di prodotto distinte e commercializzabili singolarmente, mentre nel caso della produzione omogenea, il prodotto consiste in un flusso che si trasforma in unità in funzione delle decisioni in materia di packaging e di distribuzione. La produzione di acqua minerale, ad esempio, presenta un grado di complessità contenuto. La differenziazione della gamma è minima e si manifesta solo attraverso il confezionamento. Il grado di automazione degli stabilimenti è elevato, proprio perché la varietà di prodotto è molto modesta. Gli impianti produttivi, perciò, non sono particolarmente flessibili se non in fase di confezionamento.

5 5 A metà strada tra il mondo delle produzioni eccezionali e quello delle produzioni ripetitive, si trovano i modelli di produzione che realizzano beni in lotti (batch) ed è esattamente in tale area che si sviluppano le innovazioni manageriali più rilevanti. Tali modelli presentano caratteristiche che sintetizzano le peculiarità della produzione di massa con aspetti che recepiscono la necessità di assecondare le spinte del mercato verso soluzioni industriali capaci di fornire maggiori dosi di personalizzazione. Nel caso di produzione discontinua (batch), l’output viene realizzato in quantità elevate ma risulta considerevolmente differenziato in quanto a modelli/varianti. In questi casi, la produzione viene organizzata per lotti omogenei in relazione a caratteristiche determinate. Le linee industriali nei sistemi di produzione per lotti sono realizzate in modo da potere gestire livelli di specificità e di adattamento anche molto rilevanti, che richiedono dosi elevate di flessibilità tecnologica e manageriale. Esempi particolarmente significativi di imprese che adottano queste logiche si riscontrano nell’industria dell’auto. Produzione intermittente e continua: un aspetto utile per analizzare, o progettare, un processo produttivo, è il grado di connessione tra le unità produttive. Vi possono essere casi in cui le attività vengono svolte in sequenza, rendendo le stesse interdipendenti. All’estremo opposto, vi possono essere realtà nei quali ciascuna unità operativa viene isolata da quelle che la precedono e/o la seguono, attraverso l’interposizione di buffer. I buffer hanno la funzione di ammortizzare la variabilità eventualmente derivante dalla fase da cui quella in questione viene separata; ad esempio il magazzino materie prime ha la funzione di assorbire gli eventuali shock nella fornitura da parte dei mercati di approvvigionamento. Lungo il processo produttivo, l’interposizione di un buffer permette di attutire le conseguenze della variabilità di una fase rispetto all’altra. Un buffer può essere un magazzino o anche una coda d’attesa. La presenza di buffer all’interno del processo distingue il processo produttivo intermittente da quello continuo.

6 6 Il piano di produzione deve presentare: ☞ le tecnologie adottate ☞ il livello di integrazione verticale (make or buy) ☞ le scelte di localizzazione ☞ il ciclo di produzione ☞ il dimensionamento degli impianti (capacità produttiva, produttività, volumi di produzione previsti) ☞ le scelte di layout ☞ le politiche approvvigionamento materie e materiali (volumi, prezzi, condizioni pagamento) ☞ gestione scorte materie prime, trasporti e logistica

7 7 Presenta legami più diretti con: piano di vendita (volumi di produzione), economico –finanziario (costi di produzione, scorte), degli investimenti (impianti ed attrezzature). Il piano di produzione permette di cadenzare nel tempo il tasso di consumo delle materie prime e fornisce gli elementi di base per la valutazione delle politiche di gestione delle scorte.

8 8 Va presentato il modello di produzione scelto in termini di organizzazione del processo, ciclo e tipo di produzione.

9 9 Produzione in linea La produzione in linea è organizzata disponendo i macchinari in sequenza, secondo le esigenze indotte dal ciclo tecnologico. Il grado di personalizzazione dei prodotti non è spinto ed i volumi di output realizzato sono consistenti. L’output realizzato: produzione in linea ed a flusso flessibile La necessità di apportare frequenti modifiche al mix produttivo realizzato, distingue la produzione in linea, che generalmente è caratterizzata da una varietà produttiva contenuta, da quella a flusso flessibile.

10 10 Il modello di posizionamento degli impianti e degli uomini nello spazio produttivo può seguire differenti modelli. Il lay-out è la disposizione delle strutture edilizie, delle macchine, delle attrezzature e delle postazioni di lavoro all’interno della fabbrica, nell’ottica di contribuire ad ottimizzare le “4M” (men, materials, machines, money). Lay-out per funzione o reparto: macchine raggruppate per lavorazione svolta Lay-out per prodotto: macchine raggruppate per prodotto lavorato Lay-out a postazioni fisse: macchine spostate intorno al prodotto Lay-out a celle: macchine raggruppate per prodotti lavorati

11 11 Un buon layout consente di coniugare esigenze di carattere operativo ed economico. Tra le principali modalità organizzative del layout di impianto si ricordano quelle: 1. per prodotto o per linea di prodotto: la disposizione dei mezzi di produzione ricalca il percorso che il prodotto compie attraverso le successive lavorazioni; 2. funzionale o per reparto o per processi: la disposizione dei mezzi di produzione segue il criterio della concentrazione di tutte le macchine che svolgono attività omogenee.

12 12 Risultano strettamente collegate alle altre scelte aziendali, sebbene non siano subordinate alle stesse. Sovente sono orientate al lungo termine e difficilmente reversibili.

13 13 La scelta della tipologia di processo produttivo è condizionata dai volumi di output da realizzare, dalla fase del ciclo di vita in cui si trova il prodotto e dalle dimensioni dello stesso. L’output realizzato: produzione in linea ed a flusso flessibile Uno schema di sintesi dei principali modelli di gestione può essere costruito sulla base del grado di personalizzazione dell’output, del lead time concesso dalla domanda e dall’incidenza del costo di acquisto dell’output sulla disponibilità di spesa.

14 14 Modelli di gestione della produzione

15 15 I processi produttivi possono essere classificati in relazione al momento in cui vengono fatti partire, rispetto a quello in cui la domanda si manifesta concretamente mediante gli ordinativi d’acquisto. Nella logica di produzione PUSH le attività operative anticipano di gran lunga il momento dell’acquisizione degli ordini. In quella PULL, le attività operative vengono avviate soltanto dopo aver acquisito informazioni certe in merito alle richieste di mercato.

16 16 Plant design Insieme delle decisioni e delle attività connesse alla scelta della localizzazione, della tipologia di edificio, delle dimensioni dello stesso, da prendere tenendo conto dei vincoli strutturali e finanziari. Plant layout Decisioni legate alla sistemazione delle strutture produttive (macchinari, attrezzature, ecc.) all’interno dello stabilimento.

17 17 Logistica in entrata (approvvigionamenti e gestione dei materiali), interna (di trasformazione), in uscita (distributiva). Gestione delle scorte (minimizzazione dei costi di magazzinaggio ed ordinazione e dei rischi di “out of stock”). Tecniche di gestione delle scorte: di stock control (two-bin system, ciclo di ordinazione), di flow control (Pianificazione dei fabbisogni, Just in time).

18 18 La strategia di produzione deve essere centrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva, per assicurare il migliore contributo alla creazione del vantaggio competitivo. Sul piano strategico, le scelte di produzione riguardano: la determinazione del mix e delle quantità; la progettazione dell’impianto; la logistica.

19 19 La capacità produttiva: esprime la potenzialità di lavoro delle strutture industriali. Le decisioni relative alla capacità produttiva si riflettono sulla qualità e quantità delle risorse sulle quali l’impresa deve fare affidamento. Questo processo di “allineamento” rappresenta l’obiettivo primario da raggiungere per i responsabili dell’ operations management, durante tutta la vita dell’impresa. La capacità produttiva massima teorica: indica la quantità massima di output ottenibile dall’uso delle risorse impiegate nel processo produttivo, in presenza di condizioni di lavoro ideali. Nella realtà difficilmente ci si trova ad operare in condizioni ideali e, dunque, è più realistico parlare di quantità di output ottenibile, considerati gli eventi perturbatori più o meno “fisiologici” che caratterizzano l’industria.

20 20 Nel tempo lungo gli assetti aziendali in materia di risorse strutturali sono modificabili, mentre nel breve periodo la capacità produttiva risulta vincolata alle risorse già disponibili o, al limite, velocemente e agevolmente acquisibili. Se le decisioni da prendere non consentono tempi lunghi, è frequente il ricorso a forme di lavoro flessibile o ad operazioni di terziarizzazione di parti più o meno ampie del processo produttivo. In presenza di cambiamenti di natura strutturale, invece, le opzioni di intervento sulla capacità produttiva possono essere maggiori, sempre che l’impresa disponga di adeguate risorse manageriali e finanziarie.

21 21 L’analisi della capacità produttiva si basa sul confronto tra potenzialità di assorbimento del mercato e capacità di lavoro dell’impresa. L’eventuale differenza tra le suddette grandezze, deve essere valutata con attenzione per gestirne i riflessi operativi nel modo più appropriato. È evidente che tutti i fattori della produzione “vincolano” in modo più o meno stringente le decisioni in materia di capacità operativa. A questi fattori, inoltre, va aggiunto l’insieme di condizionamenti derivanti dalle logiche competitive di ogni specifico mercato, che pure influiscono in modo significativo sulle decisioni in questione. Le opzioni perseguibili sono il “livellamento della produzione” o la “rincorsa della domanda”.

22 22 La tecnica del livellamento della produzione viene adottata nei casi in cui si preferisce attestare stabilmente la produzione su valori predeterminati (ad esempio, il valore medio delle vendite previste per un certo periodo). Adottando questa tecnica, si punta ad utilizzare il volàno delle scorte, prodotte quando la domanda è inferiore al suddetto valore predeterminato, per sopperire alla mancanza di prodotto che si verifica quando la domanda di mercato supera i quantitativi prodotti. Si preferisce rincorrere la domanda quando risulta prioritario tenere sotto controllo il livello delle giacenze (a causa dell’elevato valore dei prodotti, o per fronteggiare fenomeni di obsolescenza rapida, ecc.). In questi casi conviene adeguare i volumi di produzione alla consistenza delle richieste di mercato. L’adozione di questo approccio alla gestione della produzione presuppone evidentemente dosi rilevanti di flessibilità strutturale.

23 23 Nel lungo periodo, le decisioni che maggiormente si riflettono sulla dotazione di capacità produttiva sono: ☞ Espansione in sito ☞ Apertura di un nuovo stabilimento ☞ Trasferimento dell’intera attività manifatturiera

24 24 Quando un’azienda dispone di più unità produttive, il problema del dimensionamento si affianca a quello di scelta del modello di suddivisione dei cicli o delle linee di produzione.

25 25 A supporto delle decisioni di localizzazione si possono utilizzare differenti modelli che tengano contono delle relazioni combinate dei fattori rilevanti nel processo decisorio. Tra i fattori principali si possono ricordare: 1.La vicinanza rispetto ai mercati di approvvigionamento; 2.La vicinanza ai mercati di sbocco; 3.La disponibilità di infrastrutture viarie e logistiche.

26 26 Il profilo operativo della funzione di produzione si orienta più specificamente ai problemi di logistica industriale, e l’efficienza è il risultato di scelte coordinate di approvvigionamento, produzione e vendita.

27 27 Dimensionamento Le scelte principali di dimensionamento sono: 1.Determinazione della capacità produttiva massima (fattori quanti); 1.Determinazione della potenzialità ottimale degli impianti.

28 28 La programmazione della gestione produttiva richiede particolare attenzione poiché si traduce in scelte che impegnano l’azienda per tempi non brevi e che esigono l’investimento di cospicue risorse finanziarie. Essa è strettamente collegata al sistema di fabbricazione e alle modalità di attivazione del ciclo di produzione.

29 29 Il controllo della produzione Si pone l’obiettivo di prevenire anomalie nel ciclo e nei prodotti, per evitare di sopportare costi a vuoto e per garantire la qualità.

30 La logistica e le tecniche di gestione delle scorte Quali sono le principali incombenze della funzione logistica?...... e come si applicano le tecniche alla gestione dell’approvvigionamento delle scorte dei materiali? In che cosa consiste il processo logistico? Parliamo di Tecnica delle scorte separate?...... oppure di Tecnica del ciclo di ordinazione?

31 31 La LOGISTICA è l’insieme di operazioni finalizzate ad ottimizzare il flusso fisico di materiali e quello di informazioni ad essi connesso, che si genera per effetto delle attività d’impresa. Logistica inbound ed outbound Le attività logistiche svolte a monte del processo produttivo (inbound o anche upstream logistics) confluiscono nella gestione degli approvvigionamenti dei materiali. Le attività logistiche collocate a valle dei processi produttivi (denominate anche attività di outbound ovvero di downstream logistics) interessano la gestione dei flussi di stoccaggio e distribuzione dei prodotti finiti.

32 32 La logistica è il sistema di connessione tra l’approvvigionamento di materiali (logistica in entrata), la trasformazione produttiva ed il collocamento dei prodotti realizzati (logistica in uscita).

33 33 Una razionale gestione della logistica aziendale mira al conseguimento del migliore equilibrio tra costo logistico e standard di servizio reso ai clienti interni ed esterni.

34 34 Definizione – processo di acquisto e gestione delle scorte dei materiali diretti all’alimentazione dei cicli di lavorazione. Obiettivi – assicurare l’economicità della funzione degli acquisti e preservare la continuità dei cicli di lavorazione.

35 35 Si definisce scorta il quantitativo di materiali presente all’interno del sistema produttivo in attesa di essere sottoposto ad un processo di trasformazione o di distribuzione. In particolare, le materie prime in giacenza aspettano di essere immesse per la prima volta nel ciclo produttivo, a differenza di semilavorati e prodotti finiti che hanno già subito lavorazioni, parziali o complete, all’interno dell’impresa. Ipotesi di incertezza: nella gestione delle scorte, per far fronte all’incertezza tipica della domanda, si cerca di individuare la distribuzione di probabilità che meglio approssima il futuro assorbimento del mercato. Le scorte di sicurezza rispondono allo scopo di assicurare continuità ai processi produttivi e alle vendite, laddove ciò è considerato un obiettivo primario dal parte del management. Classificazione delle scorte per funzione Classificazione delle scorte per destino d ’ uso Scorte di materie prime Scorte di semilavorati Scorte di prodotti finiti Scorte operative:  scorte in transito  scorte organizzative: o da unit à economica; o buffer stock; o anticipation stock. Scorte speculative Scorte di sicurezza

36 36 La matrice degli acquisti Il processo di approvvigionamento è legato alla criticità dei materiali da acquistare e all’impatto economico sul costo del prodotto. Si possono pertanto classificare i prodotti attraverso una matrice.

37 37 Le logiche di gestione dei materiali

38 38 I termini del problema di gestione Perché accumulare scorte? Tutelarsi da incertezze nel mercato della fornitura; Conseguire economie di acquisto; Crearsi degli “ammortizzatori” nei rapporti con i fornitori; Garantire continuità al processo operativo. Il problema di gestione è determinare la quantità da acquistare e la tempistica di approvvigionamento.

39 39 La tecnica delle scorte separate (two bin system) Con la tecnica delle scorte separate la quantità da ordinare (Lotto economico d’acquisto) è quella che minimizza il costo di gestione delle scorte, mentre l’ordine di riapprovvigionamento avviene quando la giacenza del materiale raggiunge una determinata quantità (livello di riordino).

40 40 Gestione a stock La gestione a stock dei materiali presuppone il riempimento del magazzino con una quantità di materiali sufficiente a coprire il fabbisogno prevedibile, sulla base dei dati storici di consumo, per un certo arco temporale di riferimento. Il riapprovigionamento dei materiali in questo tipo di gestione, cioè, risulta essere discontinuo a fronte di un consumo continuo. Scorta di sicurezza In ipotesi di incertezza sul tasso di consumo durante il lead time* e/o di durata stessa del lead time, può risultare opportuna la costituzione di una scorta di sicurezza che tutela l’impresa dal rischio. Il dimensionamento della scorta di sicurezza può ispirarsi a considerazioni collegate alla minimizzazione del costo complessivo ad essa collegato, o alla massimizzazione del livello di servizio desiderato. La prassi consolidata è quella di ricorrere alla costituzione di una scorta di sicurezza che tutela l’impresa, almeno entro certi limiti, dal rischio associato all’incertezza nella quale essa si trova ad operare. Lead time: tempo a disposizione dell’impresa per realizzare il prodotto secondo le richieste, dal momento in cui queste pervengono, viene definito lead-time. L’attuabilità in concreto delle strategie di post-ponement è fortemente condizionata dalla dimensione del lead time concesso dal mercato.

41 41 Un metodo di gestione a stock è quello a punto fisso di riordino (modello di Wilson). Secondo questo metodo (detto anche metodo delle scorte separate o Two Bin System), ogni volta che la giacenza di magazzino sta per scendere al di sotto del quantitativo predeterminato (livello di riordino) va spiccato un ordine per una quantità corrispondente al Lotto Economico d’Acquisto. In sintesi, le due grandezze da determinare per l’applicazione del modello di Wilson, sono appunto il livello di riordino e il lotto economico d’acquisto. Livello di riordino: viene calcolato in base al consumo durante il lead time ed alla scorta di sicurezza. Il calcolo del livello di riordino richiede che l’ordine di reintegro della scorta venga effettuato in tempi ben calibrati, per evitare che ci si possa trovare nella condizione di non potere rispettare i programmi di produzione per mancanza di materiali.

42 42 La tecnica delle scorte separate Il livello di riordino è la quantità al raggiungimento della quale bisogna far partire la procedura di riapprovvigionamento Modalità di calcolo – Il livello di riordino dipende dal lead time, che risulta da: tempo necessario per spiccare l’ordine; tempo occorrente per l’arrivo della merce; tempo necessario per la effettiva disponibilità. Livello di riordino = consumo medio nel lead time + scorta di sicurezza

43 43 Il modello a periodo fisso di riordino (detto anche metodo del Ciclo di ordinazione), si pone l’obiettivo di determinare il periodo che intercorre tra un ordine e l’altro, in modo da poter spiccare, con cadenze predeterminate, ordinativi pari alla differenza tra giacenza esistente e scorta target. Il livello obiettivo (T) è pari al fabbisogno di materiali espresso durante il periodo fisso più quello espresso durante il lead time.

44 44 La tecnica del ciclo di ordinazione Con la tecnica del ciclo di ordinazione, pertanto, l’intervallo di riapprovvigionamento è costante, mentre la quantità da ordinare dipende dalla differenza tra una scorta ottimale e la giacenza del materiale al momento di spiccare l’ordine. L'andamento del magazzino con l'applicazione della tecnica a periodo fisso di riordino.

45 45 Costo totale di gestione delle scorte Il costo totale di gestione delle scorte può ritenersi essenzialmente costituito:  dal costo unitario di ordinazione;  dal costo unitario di mantenimento. Le curve dei costi di gestione delle scorte possono essere rappresentati graficamente come evidenziato in figura. Componenti del costo totale di gestione delle scorte

46 46 Il costo complessivo di gestione delle scorte Il costo di gestione delle scorte è dato dalla sommatoria di. costo di mantenimento (Cm) + costo di ordinazione (Co) Cm = costo unitario in % di conservazione ( c) x costo di acq. unit. x giacenza media (Q/2) Co = costo di un’ordinazione (K) x numero di ordinazioni (F/Q) dove F= fabbisogno complessivo e Q= quantità ordinata) Ovvero:

47 47 La tecnica delle scorte separate Il lotto economico d’acquisto è pari alla quantità Q che minimizza la funzione del costo di gestione delle scorte. Si calcola come radice quadrata di 2 volte il fabbisogno complessivo (F) per il costo di un’ordinazione (K) diviso il prodotto del costo unitario di conservazione (c) per il prezzo di acquisto di un’unità di merce (a)

48 48 Il livello di attenzione rivolto dal management alla gestione delle giacenze di magazzino può essere differenziato in funzione del grado di “importanza” che le stesse rivestono all’interno dell’organizzazione produttiva. La definizione della metodologia di gestione delle scorte può essere ottenuta attraverso l’analisi ABC, che consente di misurare il peso relativo, ad esempio in termini di fatturato, dei diversi cluster di materiali da gestire.

49 49 La tecnica ABC si basa sul teorema di Pareto, detto anche Legge 80/20 (anche se nella realtà fu enunciato da Juran). Secondo tale teorema, la maggior parte degli effetti dipende da un numero limitato di cause (approssimando, risulta che l’80% degli effetti dipende dal 20% delle cause). Con riferimento alla problematica delle scorte, tale analisi permette di definire quali sono gli articoli su cui focalizzare la propria attenzione. L’analisi ABC è estremamente utile non solo per definire le classi di articoli in base alla loro criticità, ma per quelli ad alta rotazione è estremamente utile anche per definire le zone di allocazione all’interno del magazzino. Si ottiene così una riduzione dei tempi necessari per svolgere tutte le missioni di prelievo (picking).

50 50 Supply Chain Nell’ambiente competitivo globalizzato, i confini dell’impresa sono sempre più sfumati e sempre maggiore è l’integrazione di carattere non formale (non equity) tra le imprese della catena della fornitura. Ciò determina un aumento della complessità dei rapporti di fornitura che rende indispensabile un adeguamento delle professionalità interne ed esterne dedicate alla progettazione e gestione dei processi aziendali di approvvigionamento.

51 51 Esercizio L’azienda Time to time, specializzata nell’assemblaggio di componenti per orologi per una nota azienda, ha deciso di organizzare la gestione del proprio magazzino, con particolare riferimento alle scorte di quadranti, secondo il metodo del two bin system. Si determini il livello di riordino ed il lotto economico di acquisto in considerazione dei seguenti dati, ipotizzando che:  l’anno sia di 52 settimane (non c’è nessun mese di chiusura);  la settimana lavorativa sia di cinque giorni;  il consumo annuo sia pari a 21.840 quadranti (1 anno = 52 settimane);  il costo di un quadrante sia di € 0,60;  il costo unitario di conservazione sia del 5%;  il costo di una singola ordinazione sia stimato in € 6,30;  il tempo necessario per l’invio dell’ordine risulti di 1 g;  il tempo necessario per la ricezione della merce risulti di 2 gg;  il tempo necessario per il controllo della merce risulti di 2 gg;  la scorta di sicurezza sia pari a 600 quadranti.

52 52 Esercizio (cont.)

53 53 Esercizio (cont.)

54 54 Esercizio (cont.)