L'impresa Davide Vannoni Corso di Economia Manageriale e Industriale

Presentazione sul tema: "L'impresa Davide Vannoni Corso di Economia Manageriale e Industriale"— Transcript della presentazione:

1 L'impresa Davide Vannoni Corso di Economia Manageriale e Industriale
a.a

2 Perché si dice che l’impresa è ... - una funzione di produzione
L’argomento della lezione Che cos’è un’impresa? Perché esistono le imprese? Perché si dice che l’impresa è ... - una funzione di produzione - una funzione di calcolo - un’organizzazione - un insieme di contratti - un insieme di competenze, e dunque un insieme di progetti

3 Spiegare che cos’è un’impresa
Gestione organizzata di un’attività produttiva. (E. Penrose) Un’attività di produzione, cioè di trasformazione, di materie prime e semilavorati, per poter vendere un prodotto utile ai clienti.

4 L'impresa è una funzione di produzione L'impresa adopera una tecnologia (un insieme di conoscenze sul come produrre)‏ Fattori di produzione Prodotti Funzione di produzione

5 La tecnologia può essere descritta come istruzioni per ottenere il prodotto desiderato (lo fanno gli ingegneri, i chimici, gli informatici, gli agronomi ..) Fattori di produzione Prodotti Spiegare che cosa si fa nell’impresa

6 La tecnologia è descritta dalla microeconomia in un modo adatto a qualsiasi tipo di produzione: è una tecnologia astratta Fattori di produzione Produttività media e marginale Prodotti Sostituibilità tra i fattori, saggio marginale di sostituzione Rendimenti di scala

7 L'impresa è una funzione di calcolo L'impresa sceglie una tecnica (una combinazione dei fattori) che le permette di produrre una certa quantità con il minimo costo Fattori di produzione Prodotti

8 L'impresa sceglie la quantità per massimizzare il profitto
Fattori di produzione Prodotti MR = MC

9 L'impresa è un’organizzazione
L’impresa è un’attività organizzata da proprietari che si assumono un rischio, per guadagnare un profitto. Per produrre è necessario utilizzare e organizzare delle risorse (fattori di produzione). Tra queste, la più importante è il lavoro umano.

10 Vi sono ruoli diversi di lavoro, ciascuno ha un diverso grado di autorità (potere di decidere che cosa devono fare gli altri). I proprietari scelgono i dirigenti. I dirigenti assumono dei dipendenti. non basta …

11 Spiegare che cos’è un’impresa
I proprietari anticipano del denaro per comperare i fattori produttivi. Rischiano di non recuperarlo, se non riusciranno a vendere con ricavi sufficienti. I proprietari accettano di rischiare. Il loro guadagno non è predeterminato. Spetta a loro la differenza tra ricavi e costi. I dipendenti hanno minor propensione al rischio, preferiscono pattuire un compenso fisso per periodi di lavoro prestabiliti.

12 L’impresa esiste perché i dipendenti non hanno propensione al rischio, mentre i proprietari sono propensi ad affrontarlo ???

13 Avete propensione al rischio?
Avete uno zio, simpatico, ricco e bizzarro. Viene a trovarvi e vi dice che vuole farvi una specie di regalo. E’ disposto a darvi 100 euro subito, e senza contropartita alcuna, o giocare con voi a testa o croce: lanciare una moneta e darvi: - 200 euro se viene testa - 0 euro se viene croce. Preferite: Giocare a Testa o Croce Avere i 100 euro senza giocare Lasciate scegliere allo zio. ?

14 Avete propensione al rischio?
Valore atteso dal lancio della moneta: V = 200 x 0, x 0,5 = 100 Preferite: Il lancio della moneta: siete propensi al rischio Avere subito 100 euro, senza giocare a testa e croce: non avete propensione al rischio (non volete rischiare). Lasciate scegliere allo zio = siete indifferenti tra le due alternative = siete neutrali al rischio

15 L'impresa è un’organizzazione
La produzione richiede tre fasi: D progettazione e design M fabbricazione (manufacturing) S vendite del bene finale Fonte: Surgeon T.J., 2002, “Modular production networks: a new American model of industrial organization”, Industrial and Corporate Change, Volume n. 11, n. 3 pp. 451 – 496

16 Grande impresa con forma a U
Tre funzioni svolte per tutte le linee di prodotti Fonte: Surgeon T.J., 2002, “Modular production networks: a new American model of industrial organization”, Industrial and Corporate Change, Volume n. 11, n. 3 pp. 451 – 496

17 Grande impresa multidivisionale con forma a M
L’impresa si organizza in divisioni (es. ciascuna per ogni linea di prodotto – caso dell’auto: tipi di automobili). Fonte: Sturgeon T.J., 2002, “Modular production networks: a new American model of industrial organization”, Industrial and Corporate Change, Volume n. 11, n. 3 pp. 451 – 496

18 Organizzazione interna
Ma come è organizzata ciascuna funzione in che cosa consiste la sua organizzazione? Procedure per raccogliere ed elaborare delle informazioni prendere delle decisioni controllare i risultati In condizioni di conflitto tra ruoli diversi

19 In condizioni di conflitto tra ruoli diversi
Es. n. 1 la funzione del progettare nuovi beni (chi se ne occupa vorrebbe trovare continuamente nuove opportunità per vendere e guadagnare) la funzione del reperire finanziamenti seleziona le opportunità proposte e talvolta le rifiuta o le limita Es. n. 2 conflitto tra azionisti (vogliono profitti) e manager (aspirano allo sviluppo dell’imprese) Es. n. 3 conflitto tra ruoli dotati di autorità e ruoli che ne sono privi (proprietari e manager da un lato, dipendenti dall’altro)

20 Organizzazione esterna - Network giapponese: una catena di fornitori per la fase manifatturiera
Fonte: Sturgeon T.J., 2002, “Modular production networks: a new American model of industrial organization”, Industrial and Corporate Change, Volume n. 11, n. 3 pp. 451 – 496

21 Network a moduli: le nuove forme emergenti
Fonte: Sturgeon T.J., 2002, “Modular production networks: a new American model of industrial organization”, Industrial and Corporate Change, Volume n. 11, n. 3 pp. 451 – 496

22 I contratti con i fornitori. La supply chain
I contratti con i fornitori. La supply chain. (filiera – catena del valore aggiunto) Ogni punto rosso (nodo) è un’impresa: Qual è secondo voi la più importante? Quella che ha più potere di mercato?

23 Approfondire lo studio dell’organizzazione esterna
I confini dell’impresa e il suo grado di integrazione verticale. Impresa o gruppo finanziario? Impresa come insieme di contratti con i fornitori con i dipendenti con i manager

24 Che cosa determina i confini dell’impresa
Che cosa determina i confini dell’impresa? Dimensione verticale: quante fasi di produzione lungo la supply chain conviene portare all’interno dell’impresa? Ecco un’impresa che si estende a due fornitori e a due distributori all’ingrosso

25 Valore della produzione
Il “grado di integrazione verticale” e la sua misura Valore aggiunto Indice di integrazione verticale x 100 Valore della produzione (o Fatturato)

26 Che cosa determina i confini dell’impresa?
Dimensione orizzontale: conviene la piccola, la media o la grande dimensione? (Quale quantità corrisponde al minimo dei costi medi di lungo periodo?

27 Impresa o gruppo? Impresa: centro di decisioni strategiche (dobbiamo decidere sapendo che gli avversari decideranno in base alle nostre decisioni che prevederanno le loro). Piani industriali e finanziari.

28 L'impresa è un insieme di contratti con i fornitori con i manager con i dipendenti

29 L'impresa stipula contratti con: i dipendenti, i fornitori i manager
Fattori di produzione Prodotti Insieme di contratti

30 L'impresa opera in un settore (un ambito merceologico), produce beni che richiedono una tecnologia simile. L'impresa è inserita in una supply chain (catena del valore, o filiera), in cui occupa un posto che ha maggiore o minore potere di controllo sui fornitori e sui clienti (che possono essere altre imprese).

31 L’impresa esiste perché vi sono costi di transazione
L’impresa è un insieme di contratti L’impresa esiste perché vi sono costi di transazione ???

32 Costi di transazione Cercare i fornitori più convenienti
Reclutare i dipendenti più abili Informarsi sui prezzi da pagare per gli uni e per gli altri Stipulare i contratti necessari, con le clausole più convenienti, tra le quali una durata del contratto e le condizioni per risolverlo ove necessario. Notate l’espressione di R. Coase: “costi sostenuti per usare il sistema dei prezzi”.

33 La teoria dei costi di transazione di Oliver Williamson
La scelta tra il produrre all’interno e il decentrare ai fornitori dipende dai costi di transazione. Stabilire delle relazioni contrattuali (transazioni) di fornitura è costoso perché: ha un costo la ricerca dei partner (fornitori o clienti) i partner possono tenere comportamenti opportunistici I contratti sono incompleti: non possono regolare a priori tutti i casi in cui i contraenti potranno venirsi a trovare.

34 Comportamenti opportunistici
Opportunismo: perseguire con astuzia finalità egoistiche – rivelazione incompleta o distorta di informazioni Esempio n. 1: i contraenti non comunicano gli uni agli altri le informazioni rilevanti, l’acquirente non conosce con precisione la competenza dei fornitori tra i quali scegliere Esempio n. 2: i contraenti non conoscono la volontà dei partner di mantenere nel tempo i rapporti di fornitura, né la convenienza a garantire il massimo impegno nella qualità dei prodotti

35 Il formarsi delle supply chain secondo O. Williamson.
Da che cosa dipende il ricorso a fornitori esterni (decentramento di fasi di produzione): Frequenza delle transazioni (più frequenti maggior integrazione verticale) Investimenti e procedure dedicate; personale con competenze specifiche: maggiore la necessità di coordinare impianti e personale, maggiore l’integrazione. Incertezza (vedi diapositiva seguente)

36 Incertezza: Componenti che hanno caratteristiche difficili da definire con esattezza nei contratti, componenti dedicati, con variabilità della domanda che impone di modificarli: maggiore variabilità, maggiore incertezza, maggiore integrazione verticale. Componenti standardizzati: è facile definire le loro caratteristiche. Maggiore variabilità della domanda, maggiore incertezza, minore integrazione verticale perché le imprese che controllano la filiera scaricano sui fornitori il rischio della variabilità del mercato.

37 Investimenti dedicati
Gli impianti del fornitore sono progettati secondo le necessità del clienti, o gli impianti del clienti sono progettati secondo le caratteristiche del bene che il fornitore produce. I software e l’organizzazione delle informazioni sono concordate e danno origini a strutture organizzative non facilmente adattabili ad altri partner.

38 L’impresa è un insieme di contratti:
.. con i manager .. con i dipendenti Problemi: La relazione principale – agente La separazione della proprietà dal controllo .. Alla ricerca di incentivi

39 L'impresa è un insieme di contratti: un insieme di relazioni Principale - Agente
Il principale (i proprietari, gli azionisti) ha degli obiettivi: vuole massimizzare il profitto. Per farlo ha bisogno dei dipendenti e dei manager ai quali affidare il lavoro di produrre e di decidere (gli agenti: coloro che agiscono).

40 L'impresa è un insieme di contratti: un insieme di relazioni Principale - Agente
I proprietari non sanno fare il lavoro dei dipendenti e quello dei manager. Dipendenti e manager sono più informati dei proprietari su come si deve lavorare e decidere. Esiste una asimmetria informativa.

41 Il rapporto principale agente e la asimmetria informativa: qual è il problema?
Il problema sta in ciò: che il principale stipula contratti incompleti con gli agenti. Contratti incompleti: non si possono pattuire nei dettagli i comportamenti che i dipendenti e i manager devono tenere.

42 Il rapporto principale agente e la asimmetria informativa: qual è il problema?
Con i dipendenti non si può pattuire la diligenza sul lavoro. Con i manager non si può pattuire in modo preciso come perseguire l'obiettivo del massimo profitto (quello dei proprietari) e l'obiettivo dello sviluppo (quello dei manager).

43 I manager hanno l'obiettivo dello sviluppo, con il vincolo di un livello congruo di redditività (profitti)‏ I manager sono un team, con una gerarchia interna. Sanno che se l'impresa diventa più grande la loro importanza e la remunerazione che possono chiedere sul mercato del lavoro aumentano. La loro carriera dipende dallo sviluppo dell'impresa che ha come conseguenza un maggior numero di ruoli di comando.

44 L'obiettivo dello sviluppo contrasta a volte con quello della redditività (massimo profitto)‏…
..perché per far sviluppare l'impresa occorre: - cercare nuovi prodotti e nuovi mercati - fare numerosi tentativi molti dei quali non avranno successo - i tentativi di trovare nuovi mercati per nuovi prodotti possono ridurre la redditività dell'impresa, a motivo di inevitabili insuccessi

45 Principale e agenti hanno diversa propensione al rischio
In teoria (mercati finanziari perfetti) i manager, e persino i dipendenti, potrebbero farsi prestare dei soldi per avere la proprietà dell'impresa. Se non lo fanno è perché: - i mercati finanziari non sono perfetti e non è possibile che chiunque riesca a farsi prestare un ammontare sufficiente di denaro per essere proprietario di un'impresa; - i dipendenti e i manager sono avversi al rischio, mentre i proprietari non lo sono.

46 Trovare incentivi da inserire nei contratti:
La soluzione del problema della asimmetria informativa nel rapporto Principale - Agente Trovare incentivi da inserire nei contratti: - salari dei dipendenti con una parte variabile secondo i risultati delle imprese (provate a discutere perché spesso i dipendenti non accettano questi tipi di remunerazione)‏ -retribuzioni dei manager con una (più consistente) partecipazione ai profitti.

47 Top US Executive Pay in 2014 Executive Corporation Position
Compensation Angela Ahrendts Apple Vice President $73,351,124 Steven M. Mollenkopf Qualcomm Chief Executive Officer $60,740,592 Paul E. Jacobs Chairman $56,941,992 Robert A. Iger Walt Disney Chairman, Chief Executive Officer $46,497,018 Philippe P. Dauman Viacom Chief Executive Officer, President $44,334,858 Thomas E. Dooley Chief Operating Officer, Vice President $34,953,714 Rex W. Tillerson Exxon Mobil $33,096,312 Eric J. Foss Aramark $32,422,382 Derek K. Aberle President $32,103,659 John S. Watson Chevron $25,970,417 Greg C. Garland Phillips 66 $24,508,433 Stephen P. MacMillan Hologic $24,458,289 Eduardo H. Cue $24,445,739 Jeffrey E. Williams $24,403,235 Mark Schwartz Goldman Sachs Vice Chairman $24,225,462 Lloyd C. Blankfein $22,162,912 Charles E. Bunch PPG Industries $21,628,081 Howard Schultz Starbucks $21,466,454

48

49

50 La disciplina del comportamento dei manager per orientarli a condividere l’obiettivo del massimo profitto Cabral dedica all'argomento del comportamento dei manager i paragrafi: 3.1.1 La disciplina interna (incentivi)‏ 3.1.2 La disciplina del mercato del lavoro (reputazione)‏ 3.1.3 La disciplina del mercato del prodotto (concorrenza)‏ 3.1.4 La disciplina del mercato dei capitali (i take - over)‏ ai quali si rinvia per una trattazione completa

51 Una soluzione solo apparente.
Il consiglio di amministrazione: un ruolo operativo che risponde agli azionisti, ed ha potere di assumere e licenziare i manager. Il consiglio di amministrazione è bene sia composto da soggetti indipendenti dall’impresa (outsider), o da manager della società, che hanno fatto carriera (insider)? (Cabral riquadro 3.1) Legame amministratori delegati – manager dell’impresa , c … e il problema si ripropone: chi controlla gli amministratori? ASIMMETRIA INFORMATIVA RISPETTO AGLI AZIONISTI (SONO PIU’ COMPETENTI DEGLI AZIONISTI, POSSONO AVERE OBIETTIVI DI SVILUPPO PIU’ CHE DI REDDITIVITA’)

52 Che cosa dice il codice civile
Art. 2389 I compensi spettanti ai membri del consiglio di amministrazione…. ….. possono essere costituiti in tutto o in parte da partecipazioni agli utili o dall’attribuzione del diritto di sottoscrivere a prezzo predeterminato azioni di futura emissione … Possono dunque avere una parte fissa e una parte variabile (in relazione agli utili). Perché non fare altrettanto con: i manager? .. E con gli stessi dipendenti?

53 L’impresa è un insieme di competenze, e dunque un progetto
.. È un insieme di conoscenze incorporate in procedure, che assomigliano alle routines di un programma per calcolatore. Routines: modi di risolvere problemi ricorrenti modi di svolgere funzioni ricorrenti .. Cambiano nel tempo, perché nuove conoscenze si accumulano

54 L’impresa è un insieme di competenze, e dunque un insieme di progetti
Il team dei manager cerca opportunità di sviluppo, in modo da guadagnare con il fare ciò che le altre imprese non fanno. L’impresa è un insieme di progetti per produrre beni, soddisfare bisogni delle persone, guadagnare. L’impresa è “un luogo di creazione di risorse intangibili”

55 L’impresa è “un luogo di creazione di risorse intangibili”
Accumulo di conoscenze e di competenze (saper fare). Procedure aziendali perfezionate nel tempo in occasione di nuovi progetti. Obiettivo del profitto: conflitto tra breve termine (guadagnare rapidamente, trovare modi per far aumentare il valore delle azioni) e lungo termine (stabilità dei guadagni sicurezza).

56 Possibili quesiti d’esame
1 - Le imprese sono diverse una dall’altra .. Per l’inefficienza produttiva Per l’inefficienza allocativa Per la differenziazione dei prodotti Per l’imperfetta diffusione delle informazioni tra imprese di uno stesso mercato Per la scelta di strategie differenti Perché la storia conta.. Per l’esistenza di conoscenze tacite Per l’esistenza di switching cost Mettete in ordine di importanza i motivi indicati, scartate quelli che ritenete superflui, spiegate quelli che avete mantenuto e motivate il vostro ordinamento.

57 - una funzione di produzione - una funzione di calcolo
Spiegate uno di questi modi di definire 2- Spiegate che cosa si intende con l’affermare che.. .. l’impresa è: - una funzione di produzione - una funzione di calcolo - un’organizzazione - un insieme di contratti - un insieme di progetti

58 3 - Il franchising unisce i vantaggi dell’integrazione verticale a quelli della separazione verticale? Perché? Cabral pag. 64 4 - Determinanti del grado di integrazione verticale (Cabral p. 62) Dovete spiegare: Come si misura il grado di integrazione verticale di un’impresa Che cos’è il suo valore aggiunto Che cos’è il capitale specifico (“investimenti dedicati”) Perché il capitale specifico influisce sul grado di integrazione verticale

59 Figura 1. Principali componenti di un iPad 2

60

61

62

63

64 Industria 4.0: Dispersione dei Paesi Europei in base al peso della manifattura e al peso degli addetti HRST (human resources in science and technology) Grafico 1 – Dispersione dei paesi europei in base al peso della manifattura e al peso degli Hrst (2015)