LA RENDICONTAZIONE E IL BILANCIO SOCIALE.

Presentazione sul tema: "LA RENDICONTAZIONE E IL BILANCIO SOCIALE."— Transcript della presentazione:

1 LA RENDICONTAZIONE E IL BILANCIO SOCIALE.
FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE, SOCIOLOGIA E COMUNICAZIONE A.A RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA LA RENDICONTAZIONE E IL BILANCIO SOCIALE. LE LINEE GUIDA GBS E GRI

2 BILANCIO SOCIALE, COS’È
È un documento con cui un’organizzazione si relaziona alle diverse categorie di interlocutori (stakehoder) per dare conto dei risultati, degli effetti e delle ricadute generate con la propria attività. «Si chiama “bilancio” ma non è un bilancio, racconta dei fatti e non delle cifre, si rivolge a tutta la platea degli stakeholder e non solo agli addetti ai lavori, serve a gestire il consenso e quindi a comunicare, ma anche ad ascoltare». (L. Hinna)

3 UNO SCHEMA INTERPRETATIVO
Coinvolgimento Trasparenza Comunicazione BILANCIO SOCIALE IMPRESA STAKEHOLDER Riallineamento Ridefinizione strategie/obiettivi Ascolto

4 BILANCIO SOCIALE E RENDICONTAZIONE SOCIALE
Per inquadrare correttamente la materia in esame, occorre fare una distinzione ricorrendo ai concetti di “processo” e “prodotto”. La rendicontazione sociale è il processo che permette di creare i presupposti necessari alla realizzazione del Bilancio sociale Il Bilancio sociale è il documento nel quale il processo trova adeguata finalizzazione, destinato a essere diffuso all’interno e all’esterno dell’organizzazione che lo realizza È una modalità relazionale per dare conto della propria responsabilità

5 DALLA RENDICONTAZIONE CONTABILE ALLA RENDICONTAZIONE SOCIALE
I tradizionali documenti contabili (es. Bilancio di Esercizio) sono rivolti agli “addetti ai lavori” e sono inadeguati a fornire una lettura semplice e immediata delle attività di un’organizzazione. Di qui lo spazio per la rendicontazione sociale, che permette di comunicare i risultati ottenuti in maniera chiara agli stakeholder. Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione e reporting tradizionali RENDICONTAZIONE CONTABILE RENDICONTAZIONE SOCIALE Valenza È un obbligo di legge È un’opzione etica Agli organi di controllo e agli organismi vigilanti Agli stakeholder A chi è rivolta La destinazione delle risorse economiche, la collocazione nei diversi capitoli di bilancio, la modalità di utilizzazione La ricaduta sociale delle proprie azioni, ossia i risultati raggiunti e gli effetti prodotti non solo dal punto di vista economico-contabile Quali informazioni fornisce

6 UNA MAPPA LOGICA DELLE POSSIBILI VALENZE DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE
Il concetto di valenza serve a rispondere alla domanda: perché si decide di avviare un processo di rendicontazione sociale? Quali sono i motivi che spingono a intraprendere il cammino del Bilancio sociale? VALENZE STRATEGICHE INTERNE ESTERNE di governance di management di organizzazione di gestione delle risorse umane tecniche di marketing di comunicazione esterna di fund & partners raising

7 UNO STANDARD DI PROCESSO
Il Bilancio sociale è un documento volontario (opzione etica), quindi non soggetto a standard rigidi per la sua elaborazione. Esistono comunque delle prassi metodologiche e operative riconosciute. In particolare, la Copenhagen Charter (1999) codifica uno standard di processo, ossia un modello per gestire la stakeholder relationship (relazione con gli stakeholder). In base a questa impostazione, il Bilancio sociale: segue un processo circolare, che tende a riprodursi e ad auto-alimentarsi nei vari esercizi; serve a creare valore informativo nel contesto sociale in cui l’organizzazione opera; implica l’integrazione del dialogo con gli stakeholder nella strategia, nella missione e nei valori dell’organizzazione.

8 La Copenhagen Charter (1999)
La Copenhagen Charter è stata pubblicata dall’Ufficio Danese della Ernst & Young, dalla KPMG, dalla Pricewaterhouse Coopers, e dalla House Mandag Morgen. E’ stata sostenuta da e fondata sull’esperienza sul campo di un gruppo selezionato di imprese pubbliche e private danesi con consolidata pratica operativa di dialogo con gli stakeholder e di attività di reporting (tra cui Shell, Falck, Poste Danesi, Ferrovie di Stato Danesi).

9 La Copenhagen Charter (1999)
La Copenhagen Charter è stata presentata alla “Building Stakeholder Relations – la terza Conferenza Internazionale sull’accounting, auditing e reporting sociale ed etico, che ha avuto luogo a Copenhagen, Danimarca, il 14 – 16 Novembre , 1999. «Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi più importanti per gestire il processo di rendicontazione del valore economico e sociale creato all’interno e all’esterno dell’azienda, rispetto ai suoi portatori di interessi. (“A management guide to stakeholder reporting”)» (Luciano Hinna)

10 LA COPENHAGEN CHARTER Il processo di rendicontazione sociale
Decisione dell’Alta Direzione Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale Azioni di miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance

11 La Copenhagen Charter (1999)
«Il processo ciclico articolato in fasi permette di ottenere 2 risultati contemporaneamente: 1) assicurare che la rendicontazione sociale sia ben integrata nell’organizzazione; 2) verificare che i valori e le aspettative degli stakeholder chiave siano rispecchiati nella percezione che l’impresa ha di sé stessa, della sua missione e dei suoi valori». (Luciano Hinna)

12 Prima fase: decisione dell’Alta Direzione
«Il vertice aziendale deve essere lo sponsor interno del progetto» di rendicontazione; Il management deve dare il suo contributo determinando «gli obiettivi, il fine e l’allocazione delle risorse necessarie per il processo»; (Luciano Hinna) Il top management ha il compito di proporre la composizione del gruppo di lavoro, in cui tutte le funzioni aziendali devono essere presenti.

13 Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave
L’impresa deve prima eseguire la mappatura di tutti gli stakeholder e poi individuare quelli “chiave”, le cui opinioni, atteggiamenti, comportamenti e decisioni hanno cioè un peso determinante per il raggiungimento dei suoi obiettivi; L’impresa «deve poi determinare quali gruppi di stakeholder includere nel ciclo di dialogo e rendicontazione e quali informare semplicemente»; L’impresa «deve poi identificare i fattori critici di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area di interesse». (Luciano Hinna)

14 Terza fase: costruzione di un dialogo permanente
«Per costruire un canale di dialogo continuo con gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura organizzativa coerente: una struttura stakeholder oriented» (Luciano Hinna). Si tratta di predisporre occasioni di confronto il più possibile istituzionalizzate (assemblee, incontri, ricerche sociali, focus group, sistemi di rilevazione delle opinioni e dei feedback, ecc.) «Per farlo è necessario assimilare all’interno dell’azienda la cultura della rendicontazione» (Luciano Hinna)

15 Quarta fase: individuazione degli indicatori
Si devono definire i sistemi di contabilizzazione e stabilire gli indicatori chiave della social performance dell’impresa che si intendono adottare nella redazione del documento di rendicontazione e in generale nelle attività di comunicazione agli stakeholder; Gli indicatori sono «delle informazioni sintetiche sui “fatti” coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini di ricaduta sociale» (Luciano Hinna)

16 Key Performance Indicators (KPI)
Devono rispondere ad una serie di requisiti essenziali ed in particolare devono essere: Significativi, e cioè relativi a dimensioni rilevanti dell’oggetto di rendicontazione; Definiti, vale a dire riferirsi a grandezze determinabili in modo univoco; Misurabili, vale a dire riferirsi a grandezze rilevabili attraverso una semplice operazione di misurazione o di calcolo.

17 Quinta fase: monitoraggio
Il Monitoraggio è una operazione di rilevazione continua delle grandezze relative agli indicatori relativi alle dimensioni rilevanti dell’oggetto di rendicontazione che ha luogo durante lo svolgimento della performance; Deve assicurare una piena consapevolezza dell’andamento nel tempo della performance sociale intrapresa sulla base dei valori dell’organizzazione; Ha lo scopo di assicurarne la «continuità» nel tempo (Luciano Hinna).

18 Sesta fase: identificazione delle azioni di miglioramento
«Lo stakeholder reporting è un utile strumento di monitoraggio, che fornisce al management una serie di indicatori strategici che permettono una risposta veloce ad opportunità e conflitti (effetto «paracadute») e la tempestiva individuazione di azioni di miglioramento» (Luciano Hinna). Le azioni in questione consistono in interventi mirati a correggere gli aspetti della performance sociale risultati critici, ovvero quelli rispetto ai quali si siano registrati sensibili scostamenti tra obiettivi e risultati.

19 Settima fase: predisposizione, verifica e pubblicazione del “rapporto sociale”
Si articola in tre sottofasi: 1) la predisposizione del report sulla base delle attività intraprese e dei dati rilevati; 2) la verifica e la validazione attraverso gli organi di auditing interno ed il contributo delle funzioni aziendali interessate (social audit); 3) la pubblicazione del «report sociale», che deve essere reso accessibile a tutte le categorie di stakeholder interessate con i mezzi più idonei.

20 Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)
Si devono «consultare gli stakeholder per ricevere da loro un feedback su»: le performance sociali realizzate; la comprensibilità delle informazioni prodotte e l’idoneità dei loro strumenti di sintesi (KPI); il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare alle varie categorie di stakeholder; «la qualità del rapporto che è stato tenuto con loro nel corso dell’anno», ivi compresi «i momenti e i luoghi di contatto»; «la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato, e i fatti conseguiti dall’altro». (Luciano Hinna)

21 LE FASI: decisione dell’Alta direzione
È molto importante che l’Alta Direzione sia coinvolta come promotore interno del processo di rendicontazione sociale, ma anche come stimolo nei confronti dell’intera organizzazione. Il Bilancio sociale richiede, infatti, il coinvolgimento pressoché di tutte le aree e le funzioni in cui si articola l’organizzazione che lo realizza. Si rende allora necessaria la costituzione di un Gruppo di lavoro, inteso come team interfunzionale composto dai referenti delle diverse articolazioni organizzative. Alta Direzione Commitment Gruppo di lavoro Area 1 Area 2 Area 3 Area N (…)

22 LE FASI: identificazione degli stakeholder
Occorre effettuare un’accurata mappatura delle categorie di stakeholder. È l’individuazione degli interlocutori strategici rispetto ai quali l’ente ha maggiore interesse a legittimarsi e a rendicontare il proprio operato. Sono i destinatari del Bilancio sociale. Proprietari Gruppi politici Istituzioni finanziarie PA (centrale e locale) Gruppi di opinione IMPRESA ESEMPIO DI STAKEHOLDER DI UN’IMPRESA Fornitori Clienti Concorrenti Associazioni dei consumatori Associazioni di categoria Sindacati Dipendenti

23 LE FASI: identificazione degli stakeholder
Strumenti per la mappatura degli stakeholder: la matrice attività/stakeholder ATTIVITÀ STAKEHOLDER 23

24 LE FASI: identificazione degli stakeholder
Strumenti per la mappatura degli stakeholder: la matrice interesse/influenza Stakeholder appetibili (che è opportun coinvolgere) Stakeholder strategici (che è necessario INTERESSE Stakeholder deboli (che è doveroso Alto Basso Alta Bassa INFLUENZA

25 ESEMPIO: matrice attività/stakeholder
(Bilancio sociale Camera di commercio di Bergamo)

26 LE FASI: dialogo con gli stakeholder
Si tratta di costruire con gli stakeholder un dialogo bidirezionale, attraverso l’attivazione di strumenti in grado di rilevare il loro punto di vista e coglierne le specifiche esigenze. A livello esemplificativo, gli strumenti utilizzabili per instaurare il dialogo sono: focus group interviste a testimoni privilegiati questionari panel degli stakeholder integrazione nel processo di rendicontazione sociale delle attività ordinarie di ascolto/dialogo (customer satisfaction, CRM, etc.)

27 DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI
Consiste nel costruire un set di indicatori (KPI – Key Performance Indicators) in grado di fornire una serie di informazioni circa i risultati ottenuti. definiti significativi misurabili Requisiti degli indicatori Fonti degli indicatori contabili extra-contabili

28 INDICATORI: LA DIMENSIONE EXTRA-CONTABILE
La rendicontazione sociale richiede il monitoraggio e la successiva comunicazione delle performance di un’organizzazione relativamente a 3 aspetti fondamentali: l’efficienza, definita come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e i risultati prodotti (output); l’efficacia, data dal rapporto tra gli obiettivi e i risultati conseguiti (output); l’efficacia sociale, rappresentata dal rapporto tra gli obiettivi attesi e le ricadute generate sul contesto sociale di riferimento (outcome). EFFICACIA OBIETTIVI OBIETTIVI INPUT INPUT OUTPUT OUTPUT OUTCOME OUTCOME (missione, strategie) (risorse impiegate) (risorse impiegate) (prestazioni e servizi) (prestazioni e servizi) (ricadute generate) (ricadute generate) EFFICIENZA EFFICACIA SOCIALE 28

29 Valore globale della produzione (VGP)
INDICATORI: LA DIMENSIONE CONTABILE E LA RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO A VALORE AGGIUNTO Gli indicatori contabili utilizzati nell’ambito della rendicontazione sociale devono rendere conto dei dati economici in maniera più chiara e comprensibile rispetto al bilancio tradizionale, mettendo in evidenza il rapporto tra le risorse utilizzate e le aree di rendicontazione individuate, più che i risultati economici conseguiti dall’ente. A questo fine, si effettua la riclassificazione del bilancio per destinazione. Valore globale della produzione (VGP) Costi strutturali Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL) Produzione del V.A. Gestione accessoria e straordinaria Valore aggiunto globale lordo (VAGL) Distribuzione del V.A. Stakeholder………………………………1…………………………………………………….2………….3……………………..4……………………….5…………..6

30 RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO
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31 Input per il miglioramento
LE FASI: azioni di miglioramento L’attività di monitoraggio delle performance consente all’Ente di allinearsi gradualmente alle indicazioni strategiche emerse grazie al processo di rendicontazione sociale. La rilevazione delle criticità e la presenza di un piano di miglioramento conferiscono grande valore al Bilancio sociale, testimoniando la concreta volontà di rendersi socialmente responsabile e di rispondere alle esigenze degli stakeholder. TARGET Pianificazione PERFORMANCE Attuazione Monitoraggio GAP Input per il miglioramento 31

32 LE FASI: preparazione, verifica e pubblicazione del report
La preparazione del documento è la risultante delle precedenti fasi del processo di rendicontazione sociale e si basa sui contributi apportati da ciascun componente del gruppo di lavoro in termini di informazioni, documenti reperiti dai vari uffici e indicatori compilati. Una volta predisposto, il documento viene sottoposto a verifica da parte del gruppo direzionale dell’ente per convalidarne i contenuti e valutare la coerenza rispetto al commitment iniziale. Si può eventualmente procedere anche a una verifica esterna da parte di un soggetto terzo o di rappresentanze qualificate delle categorie di stakeholder. La pubblicazione e comunicazione del documento deve consentire di raggiungere il più possibile la platea degli stakeholder. La presentazione del Bilancio sociale deve essere vissuta come un vero e proprio evento; inoltre devono essere utilizzati gli strumenti e i canali di comunicazione più adeguati per raggiungere le diverse categorie di destinatari.

33 LE FASI: feedback dagli stakeholder
La fase finale prevede la raccolta delle osservazioni degli stakeholder e coincide con il primo step di un nuovo ciclo del processo di rendicontazione sociale, secondo la logica del miglioramento continuo. Le valutazioni degli stakeholder potranno essere sollecitate relativamente a due aspetti: l’efficacia del documento: se è in grado di rispondere alle esigenze informative degli stakeholder; l’efficacia dell’azione dell’ente, ossia il merito dei contenuti del documento. Anche in questa fase diversi sono gli strumenti che si possono utilizzare per raccogliere i giudizi degli stakeholder: incontri pubblici, strumenti on line, indagini di soddisfazione. Lo strumento più utilizzato consiste spesso in un questionario da allegare al Bilancio sociale.

34 La prima implementazione
Quando il processo di rendicontazione viene messo in moto per la prima volta «viene spesso adottata una “scorciatoia”». «Le scelte sono sostanzialmente due: Ci si concentra sul documento prescindendo dagli stakeholder, magari cercando standard e modelli di riferimento. Si identificano gli stakeholder chiave, poi si cercano gli indicatori che si ritengono migliori per realizzare l’accountability nei confronti di quegli stakeholder e infine si predispone il documento finale (ciclo ridotto)» (Luciano Hinna).

35 UN PRIMO APPROCCIO POSSIBILE
Decisione dell’Alta Direzione Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale Azioni di miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance

36 CRITICITÀ E AMBITI DI MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DOPO I PRIMI APPROCCI
coinvolgere maggiormente il gruppo di lavoro interno nel processo approfondire e migliorare il dialogo con gli stakeholder (engagement) rappresentare anche i risultati eventualmente negativi e individuare le relative azioni di miglioramento comunicare in maniera più efficace il Bilancio sociale adottare una maggiore sistematicità del processo nel tempo, garantendo una cadenza periodica del documento realizzare un sistema di indicatori (KPI) condivisi con gli stakeholder

37 POSSIBILI SENTIERI DI MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO
Bilancio sociale realizzato in funzione del punto di vista degli stakeholder attraverso un dialogo bidirezionale e strutturato esiste un team inter-funzionale coinvolto attivamente nel processo di rendicontazione sociale DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER Assenza di dialogo Dialogo circoscritto a progetti/servizi specifici Condivisione sistematica del processo/documento COINVOLGIMENTO DEL GRUPPO DI LAVORO INTERNO Integrazione con gli altri processi Partecipazione attiva Coinvolgimento minimo Documento/processo autoreferenziale Scarso coinvolgimento del gruppo di lavoro e outsorcing del processo alla consulenza

38 IL PROCESSO A REGIME Il processo di rendicontazione sociale
Feedback dagli stakeholder Monitoraggio della performance Preparazione, verifica e pubblicazione del report Identificazione degli stakeholder Azioni di miglioramento Dialogo con gli stakeholder Determinazione del sistema di indicatori Il processo di rendicontazione sociale Costituzione del gruppo di lavoro Decisione dell’Alta Direzione

39 BILANCIO SOCIALE: I CONTENUTI
RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA BILANCIO SOCIALE: I CONTENUTI

40 Presentazione e identità aziendale
BILANCIO SOCIALE: STRUTTURA MINIMA Presentazione e identità aziendale Risultanze economiche Resoconto delle performance agli stakeholder (parole, fatti, cifre)

41 RESOCONTO DELLE PERFORMANCE AGLI STAKEHOLDER
Il Bilancio sociale: schema metodologico PREMESSA METODOLOGICA PREMESSA METODOLOGICA PRESENTAZIONE E IDENTITÀ AZIENDALE RESPONSABILITÀ ECONOMICA RISULTANZE ECONOMICHE RESPONSABILITÀ SOCIALE RESOCONTO DELLE PERFORMANCE AGLI STAKEHOLDER RESPONSABILITÀ AMBIENTALE ORIENTAMENTO PER LA FUTURA GESTIONE VALIDAZIONE PROFESSIONALE

42 DUE MODELLI DA ANALIZZARE
Esiste una pluralità di riferimenti metodologici, in continua evoluzione, basati su dottrina della CSR e buone pratiche di rendicontazione sociale. Di seguito, vengono approfonditi 2 di quelli più diffusi. Principi di redazione statuiti dal GBS (Gruppo di studio per il Bilancio sociale, 1998) GRI Reporting Framework (Global reporting initiative) – standard internazionale

43 ANALISI COMPARATIVA GBS-GRI
Modello GRI Modello GBS Struttura 4 sezioni: visione e strategia aziendale; profilo aziendale; struttura di governo e sistemi di gestione; indicatori di performance 3 sezioni: identità aziendale; produzione e riparto del valore aggiunto; relazione sociale Obiettivo principale Misurare i risultati dell’azienda in relazione al sistema ambiente in cui opera Presentare un quadro complessivo dell’azienda e dei suoi risultati economici e sociali Elemento caratterizzante Indicatori di performance: sistemici; trasversali; economica; sociale Principi di redazione da rispettare nella formazione del bilancio.

44 1. GBS Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del bilancio sociale (unificazione, confrontabilità). Costituito nel 1998 e formato da gruppo interdisciplinare di professionisti, accademici, revisori, comunicatori, commercialisti. Ha emanato nel 2001 uno standard di contenuto per l’elaborazione del bilancio sociale nelle imprese; nel 2004 lo stesso modello con alcune varianti per la PA; nel 2007 il documento di ricerca n. 5 – Gli indicatori di performance nella rendicontazione sociale Assunto di partenza: individuare criteri che diano uniformità al Bilancio sociale. I modelli di rendicontazione sociale negli ultimi anni sono stati oggetto di un’ampia riflessione che ha consentito di individuare nuovi schemi di rappresentazione dei risultati raggiunti. I principi e le indicazioni procedurali che il GBS ritiene essenziali per la redazione del Bilancio sociale sono in parte desunti dall’esperienza e dalla dottrina e in parte messi a punto tramite il confronto con i modelli di accountability accreditati a livello internazionale

45 1. GBS: STRUTTURA E CONTENUTI
Modello GBS – Struttura e contenuti IDENTITÀ AZIENDALE Assetto istituzionale, Valori di riferimento, Missione, Strategie, Politiche VALORE AGGIUNTO Produzione del valore aggiunto Distribuzione del valore aggiunto RELAZIONE SOCIALE Indagini e politiche, informazioni, benchmarking Soci, Clienti, Personale, Investitori, Finanziatori, PA,… GIUDIZI E OPINIONI DEGLI STAKEHOLDER Focus group, indagini di clima, customer satisfaction COMMENTI E DICHIARAZIONI DELL’AZIENDA Valutazioni complessive Commenti alle opinioni degli stakeholder … MIGLIORAMENTI DEL BILANCIO SOCIALE Miglioramenti futuri

46 1. IL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS
Documento autonomo: informazioni qualitative e quantitative sugli effetti dell’attività aziendale. Redatto periodicamente: alla fine di ogni esercizio Consuntivo: linee programmatiche per il futuro e confronto tra risultati raggiunti e obiettivi Pubblico: rivolto agli interlocutori sociali

47 1. IL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS
Obiettivi: Fornire agli stakeholder un quadro complessivo delle performance aziendali, aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale Fornire informazioni sulla qualità dell’attività aziendale per migliorare, anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze degli stakeholder Ciò significa… Dare conto dell’identità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’azienda e della loro declinazione nelle scelte imprenditoriali, nei comportamenti gestionali, nei loro risultati ed effetti; Esporre gli obiettivi di miglioramento che l’azienda si impegna a perseguire Fornire indicazioni sulle interazioni fra l’azienda e l’ambiente nel quale essa opera Rappresentare il valore aggiunto e la sua ripartizione

48 Autonomia delle terze parti
1. PRINCIPI DI REDAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS Responsabilità Identificazione Trasparenza Inclusione Coerenza Neutralità Competenza di periodo Prudenza Comparabilità Chiarezza Periodicità Omogeneità Utilità Significatività Verificabilità Attendibilità Autonomia delle terze parti

49 * *Missione: finalità in campo economico e sociale
Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti 1. Identità aziendale Assetto istituzionale: proprietà, evoluzione della governance, la storia, la dimensione, la collocazione sul mercato, l’assetto organizzativo * Valori di riferimento: orientamenti valoriali, principi etici, codici deontologici * *Missione: finalità in campo economico e sociale Strategie: obiettivi di medio-lungo periodo Politiche: obiettivi a breve, scelte di intervento nella gestione delle risorse

50 I SISTEMI INFORMATIVI COMPLEMENTARI AL BILANCIO D’ESERCIZIO
2. Relazione sociale Riferisce su ciò che: - l’azienda si proponeva di conseguire ed ha realizzato - i destinatari ritengono di aver ricevuto. Obiettivi Norme di Comportamento Stakeholders Criteri Sezione generale in cui si indicano: Politiche, Valori Risultati Processi di rilevazione Sezione particolare in cui per ogni stakeholder si definiscono:

51 Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti
2. Relazione sociale Elementi essenziali: identificazione degli impegni assunti, degli obiettivi, delle norme di comportamento identificazione degli stakeholder esplicitazione delle politiche relative ad ogni categoria di stakeholder, dei risultati attesi, e della coerenza ai valori dichiarati processo di formazione del bilancio sociale Oltre ai risultati economici l’impresa produce per gli stakeholder altre utilità che vengono identificate e descritte attraverso una SERIE ORDINATA DI INFORMAZIONI: RESOCONTI NARRATIVI MISURAZIONI E COMPARAZIONI QUADRI DESCRITTIVI TESTIMONIANZE E PARERI

52 Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti
GIUDIZI E OPINIONI DEGLI STAKEHOLDER Coinvolgimento graduale almeno dei pubblici ritenuti fondamentali Non esistono criteri predefiniti, ma i criteri devono essere esposti Gli Stakeholder sono consultati direttamente o tramite campionamenti o tramite rappresentazione (occorre specificare il criterio) La voce degli stakeholder riguarda sia assunti valoriali che esiti gestionali che performance sociali COMMENTI, DICHIARAZIONI, GIUDIZI Possono essere illustrati in modo differenti ma va chiarita la responsabilità dell’impresa circa gli esiti e il giudizio su di essi OBIETTIVI PER L’ESERCIZIO SUCCESSIVO L’azienda deve valutare la relazione tra: Esiti descritti Enunciati valoriali di partenza Opinioni degli stakeholder MIGLIORAMENTO DEL BILANCIO SOCIALE L’impresa deve chiarire come aumentare: Completezza Trasparenza Inclusione Proattività

53 2.GRI – Sustainaibility Reporting (bilancio di sostenibilità)
GRI – GLOBAL REPORTING INITIATIVE Standard di contenuto creato nel 1997 a Boston nell’ambito di istituzioni europee, ONG e coalizioni imprenditoriali per definire linee guida di rendicontazione delle performance economiche, sociali, ambientali in ambito internazionale. È emanazione del CERES (The Coalition for Environmentally Responsible Economies) che, su richiesta dell’UNEP (United Nations Environment Program – Organismo costitutivo interno all’ONU). Standard revisionato nel 2002: Global Reporting Initiative, diffusa attraverso le Sustainability Reporting Guidelines 2002); Terza versione nel Quarta versione nel 2015. Il Global Reporting Framework: modello universalmente accettato per il reporting della performance economica, ambientale e sociale di un’organizzazione. Tende ad utilizzare come strumento di rendicontazione un unico documento di bilancio, che raccoglie i risultati complessivi (economico-finanziari, ambientali e sociali) conseguiti dall’impresa, in un’ottica di triple bottom line.

54 Il bilancio sociale secondo le linee guida GRI
Il GRI Reporting Framework definisce i principi e gli indicatori di performance che le organizzazioni possono utilizzare per misurare e comunicare le loro performance economiche, sociali e ambientali. E’ il modello più diffuso a livello mondiale per la rendicontazione di sostenibilità. L’elemento base del framework è costituito dalle linee guida GRI, che possono essere adottate in modo flessibile e progressivo, per comunicare le proprie performance. Nonostante siano state studiate per le imprese, sono di generale applicabilità da parte di organizzazioni di ogni dimensione e tipologia, comprese PA e no profit.

55 Gli indicatori del GRI Sono organizzati in categorie: economici, ambientali e sociali. Gli indicatori sociali sono articolati nelle seguenti sotto-categorie: 1) condizioni di lavoro; 2) diritti umani; 3) società; 4) responsabilità di prodotto. Gli indicatori economici, ambientali e sociali possono essere di 2 tipi: A) indicatori cardine (core indicators), validi per qualunque tipo di azienda e di interesse per qualunque stakeholder; B) indicatori complementari (additional indicators), riferiti al fabbisogno informativo specifico di alcune aziende e/o di particolari categorie di stakeholder.

56 I contenuti del bilancio sociale GRI
1- VISIONE E STRATEGIA DELL’ORGANIZZAZIONE mission, vision, strategia ed analisi 2 – PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE 2.1 - profilo dell’organizzazione 2.2 – parametri del report 3 – STRUTTURA DI GOVERNO E SISTEMI DI GESTIONE 3.1 - governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholder 3.2 – modalità di gestione e indicatori di performance 4 – INDICATORI DI PERFORMANCE 4.1. INDICATORI DI PERFORMANCE ECONOMICA 4.2. INDICATORI DI PERFORMANCE AMBIENTALE 4.3. INDICATORI DI PERFORMANCE SOCIALE

57 Modalità di implementazione delle linee guida GRI
L’organizzazione può scegliere di conformare la rendicontazione in modo integrale al modello standard, oppure sperimentare l’applicazione gradualmente. Nel primo caso, è tenuta a riportare tutti gli indicatori cardine, ovvero a motivare l’omissione di uno o più di essi. Il modello GRI garantisce un certo grado di flessibilità, prevedendo specifici supplementi di Settore e prevedendo la distinzione tra indicatori di generale applicabilità e indicatori specifici per determinati settori. Viene in ogni caso lasciata la possibilità di includere informazioni non espressamente specificate nelle linee guida, in modo particolare se gli stakeholder ne fanno richiesta.

58 2.GRI – PRINCIPI DI DEFINIZIONE DEL CONTENUTO DEL REPORT
Materialità: le informazioni devono riferirsi ad argomenti e indicatori che riflettono gli impatti significativi economici, ambientali e sociali o che potrebbero influenzare le decisioni e le valutazioni degli stakeholder Inclusività degli stakeholder: l’organizzazione deve identificare i propri stakeholder e rispondere in che modo ha risposto alle loro ragionevoli aspettative/interessi Contesto di sostenibilità: il report deve illustrare la performance dell’organizzazione con riferimento al più ampio tema della sostenibilità Completezza: gli argomenti e gli indicatori devono riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e permettere agli stakeholder di valutare la performance dell’organizzazione nel periodo di rendicontazione.

59 2.GRI – PRINCIPI DI GARANZIA DELLA QUALITÀ DEL REPORT
EQUILIBRIO: il report deve riflettere gli aspetti negativi e positiva della perfomance (valutazione ragionata) COMPARABILITÀ: analisi comparativa nel tempo e rispetto ad altre organizzazioni ACCURATEZZA: informazioni accurate e dettagliate TEMPESTIVITÀ: cadenza regolare CHIAREZZA: informazioni presentate in modo comprensibile e accessibile AFFIDABILITÀ: le informazioni e i processi utilizzati per redigere il report devono potere essere oggetto di esame PERIMETRO DEL REPORT Occorre stabilire le entità (ad esempio, controllate, joint venture) per le quali è necessario includere la performance nel report, a valle e a monte. Occorre includere le entità che generano impatti significativi effetitivi e potenziali sulla sostenibilità (controllo; influenza dominante)

60 2.GRI – SUSTAINAIBILITY REPORTING (BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ)
aspetto Indicatori di performance economica EC1-EC9 Indicatori di performance ambientale EN1-EN30 Indicatori di performance sociale Performance economica Materie prime Energia Acqua Biodiversità Pratiche di lavoro e condizioni di lavoro adeguate: LA1-LA14 Occupazione Relazioni industriali Salute e sicurezza Formazione e istruzione Diversità e pari opportunità Presenza sul mercato Emissioni, scarichi, rifiuti Prodotti e servizi Conformità (compliance) Diritti Umani HR1-HR9 -Pratiche di investimento e approvvigionamento -Non discriminazione -Libertà di associazione e contrattazione collettiva -Lavoro minorile -Lavoro forzato -Pratiche di sicurezza -Diritti delle popolazioni indigene Impatti economici indiretti Trasporti generale Società S01-S08 -Collettività -Corruzione -Contributi politici (approccio verso PA) -Comportamenti anti-collusivi -Conformità (compliance) Responsabilità di prodotto PR1-PR9 -Salute e Sicurezza dei consumatori -Etichettatura di prodotti/servizi (labelling) -Marketing e communication -Rispetto della privacy