Sistemi per la Gestione Aziendale

Presentazione sul tema: "Sistemi per la Gestione Aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Sistemi per la Gestione Aziendale
Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli La Gestione per Processi a cura di Lorella Cannavacciuolo Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

2 Concetti Introduttivi sulle strutture organizzative
Struttura Funzionale Struttura Divisionale Struttura a matrice Struttura per processi Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

3 La struttura organizzativa
Definiscono i rapporti di dipendenza formale - “forma strutturale” - struttura gerarchica verticale Definiscono l’aggregazione di gruppi di persone in unità organizzative e di queste nella totalità dell’organizzazione sistema delle relazioni che consente di realizzare una efficace interazione tre le diverse unità organizzative (coordinamento orizzontale) I sistemi che assicurano la comunicazione ed il coordinamento efficaci tra le diverse componenti delle unità organizzative. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

4 La struttura organizzativa
L’organigramma è lo schema logico-funzionale con cui viene rappresentata la struttura organizzativa; l’insieme delle attività e dei processi svolti all’interno dell’organizzazione ha, nell’organigramma, la sua formalizzazione più completa ed allo stesso tempo più sintetica. Le principali strutture organizzative sono: Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura matriciale Struttura orizzontale Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

5 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo
Struttura Funzionale DIREZIONE GENERALE CENTRO ELABORAZIONE DATI DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE TECNICA (PROD.) DIREZIONE AMMINISTRATIVA ACQUISTI Amministr. Clienti Marketing Distribuzione Vendite Italia Vendite Export Progettazione Tecnologie e impianti Produzione Contabilità generale industriale Finanza Il processo produttivo è concepito come un flusso che procede da monte a valle secondo fasi naturali. L’obiettivo che porta alla scelta di una simile struttura è la ricerca dell’efficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere. STAB. 1 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 STAB. 2 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

6 Struttura divisionale o per prodotto
Utilizza il criterio di specializzazione per prodotto. E’ adottata quando cresce la diversificazione dei prodotti e la complessità per gestirli; si sposta pertanto l'attenzione dalle “funzioni” ai “prodotti” Amministratore delegato Pianificazione e controllo Finanza Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 MKT Prod. RU. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

7 Struttura a matrice Presidente
Direttore delle attività di prodotto Vice presidente progettazione Vice presidente produzione Vice presidente marketing Controller Manager approvvi- gionamento Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

8 L’organizzazione come un insieme di processi
Il processo aziendale consente di comprendere non solo quali attività vengono svolte da chi ma anche quali sono i legami di interdipendenza ed i flussi logici tra le attività necessari per ottenere un prodotto/servizio. Fonte: Guardare l’organizzazione come un insieme di processi permette di limitare la frammentazione delle attività aziendali conseguente alla creazione delle strutture organizzative che sono orientate ad obiettivi di ottimizzazione locale delle prestazioni e non di soddisfazione del cliente Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

9 Il processo aziendale Il processo aziendale un insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito. ATTIVITA’ È cliente interno di altre attività È fornitore interno di altre attività Gli output sono beni e servizi che diventano input per altre attività Gli input sono beni e servizi Output di altre attività Il costante focus sul cliente è il punto da cui partire per ricostruire l’impresa e riprogettarla nei suoi processi critici. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

10 Il Processo: alcune definizioni
“…serie di attività che prende l’input, aggiunge valore, e produce output” (Harrington, 1993) “Una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, macchine, materiale) per fornire uno specifico risultato finale. Tale sequenza è caratterizzata da: input misurabile; attività con valore aggiunto; output misurabile; attività ripetitive. Gli input provengono dai fornitori (interni e/o esterni) e gli output sono destinati ai clienti.” (Broli M., 1992) “Un processo è costituito da una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune; esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche del cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali, ossia persone, materiali e strutture ed infine trasferisce all’esterno l’output richiesto, prodotto/servizio e/o informazioni. (De Risi, 2005) Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 10 10

11 Rappresentazione del processo
Regole INTERDIPENDENZE: legami logici e di precedenza che esistono fra le fasi di un processo ed, eventualmente, con altri processi. CLIENTI: parte integrante del processo, intesi come destinatari dell’output del processo, rispetto ai quali avranno delle esigenze. A A Input Output A A Risorse De Risi (2005) INPUT: fattori fisici e informativi acquistati all'esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all'avvio delle fasi del processo. OUTPUT: risultato del processo. Esso è definito a partire dalle esigenze del cliente sia esterno (il cliente vero e proprio), sia interno (un altro processo aziendale). L'identificazione dell'output richiede anche la definizione delle prestazioni ad esso associate, in termini di costi, caratteristiche quantitative e tempi di consegna o sviluppo. ATTIVITA’: unità elementare del processo ed è definibile come l’insieme di operazioni elementari misurabili in termini sia qualitativi e quantitativi. RISORSE:insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere decisioni in modo efficiente. L'identificazione delle risorse richiede anche la definizione dei ruoli e del potere decisionali dei diversi attori. REGOLE (o vincoli): istruzioni, informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 11 11

12 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali
L’orientamento ai processi è un approccio all’organizzazione che enfatizza i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente. Funzione Produzione Funzione Distribuzione Funzione Vendite Funzione Programmazione Ordine cliente Spediz. Ai confini tra le funzioni possono generarsi conflitti Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

13 Possibili conflitti: soddisfazione dei clienti vs efficienza in produzione
Introduzione di nuovi prodotti “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” Ampiezza della linea: di prodotto “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” Distribuzione fisica “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” Programmazione della produzione “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” Qualità Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

14 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali
L’impresa deve essere intesa come l’insieme dei processi (interfunzionali e trasversali rispetto all’organizzazione) che creano valore ai propri clienti. Organizzazione per funzioni Gestione per processi Processo 1 Funzione 2 Funzione 3 Fornitori Funzione 1 Clienti Fornitori Processo 2 Clienti Processo 3 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

15 Organizzazione funzionale e per processi
Organizzazione per processi Flusso complesso Flusso semplice Personale con mansioni ristrette Team di lavoro – Process Owner Scarsa interscambiabilità dei ruoli Facile interscambiabilità dei ruoli Spazi vuoti tra funzioni Processi trasversali alle funzioni fortemente integrati Focalizzazione sul capo Focalizzazione sul cliente Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

16 Leve organizzative nella gestione per processi
PROCESS OWNER Il PROCESS OWNER è il responsabile del processo nei confronti del cliente (interno o esterno), dell’output e delle prestazioni realizzate ed opera trasversalmente alle unità organizzative coinvolte nel processo. I suoi compiti sono: - Definire gli obiettivi del processo a partire dagli obiettivi di soddisfazione del cliente esterno, individuare le misure di prestazione, i target da raggiungere, misurare e controllare costantemente le prestazioni del processo. Progettare il processo per garantire i risultati auspicati, ovvero definire il flusso ottimale e le politiche migliori per la gestione delle interdipendenze tra le attività, disegnare procedure e standard, formare le risorse sulle modalità di lavoro del processo. Coordinare e motivare le risorse e le unità organizzative che partecipano al processo rispetto agli obiettivi e ai target definiti Promuovere il miglioramento continuo del processo Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

17 Leve organizzative nella gestione per processi
Come scegliere il process owner: - Posizione gerarchica: un process owner con maggiore prestigio e autorevolezza garantisce nei confronti delle risorse da gestire permette meno conflitti con i responsabili di funzione con cui deve negoziare gli obiettivi e i risultati da raggiungere. Responsabile dell’unità organizzativa maggiormente coinvolta: maggiori competenze e migliore presidio delle attività del processo. Esempi Il responsabile del procedimento Figura introdotta nella pubblica amministrazione che ha l’obiettivo di seguire la singola pratica amministrativa (o procedimento) affinché vada a buon fine. Il responsabile del procedimento si occupa di istruire la pratica, degli adempimenti previsti dal procedimento, di adottare il provvedimento finale e di gestire la comunicazione e i rapporti con il cliente. Ad esempio, nel caso di un accertamento fiscale, il contribuente ha visibilità fin dalla prima comunicazione del responsabile del procedimento che seguirà tutta la pratica, richiedendo i documenti necessari, coordinando lo scambio di informazioni tra i diversi uffici coinvolti e gestendo tutte le comunicazioni con il contribuente, incluso l’esito finale dell’accertamento.

18 Leve organizzative nella gestione per processi
Il gestore di commessa Nei processi produttivi e logistici il process owner assume spesso la forma del gestore di commessa, che si fa carico di seguire una singola commessa, di rispettare le date di consegna e di verificare la corrispondenza ai requisiti definiti dal cliente. Questa figura è ad esempio responsabile di presidiare le forniture o la produzione, l’assemblaggio, i collaudi, la consegna ed eventualmente l’installazione presso il cliente, fino alla chiusura della transazione con quest’ultimo. Il case manager Nei processi di servizio al cliente, per esempio l’assistenza post-vendita in un’azienda industriale o in processi di erogazione nelle aziende di servizio, molte imprese utilizzano la figura del case manager, cioè un responsabile unico al quale il cliente si rivolge e che presidia per l’appunto il singolo “caso” e lo segue dall’inizio alla fine senza scaricarlo su qualcun altro, e costringe il cliente a rimbalzare tra mille responsabilità e competenze. Ovviamente egli deve avere capacità e competenze per risolvere i problemi che si presentano o, perlomeno, deve sapere chi può contribuire a risolverli.

19 Leve organizzative nella gestione per processi
RIPROGETTARE LE MANSIONI (job redesign) Il ridisegno delle mansioni può essere sia orizzontale che verticale. Il ridisegno orizzontale (job enlargement) ha l’obiettivo di ridurre il livello di specializzazione orizzontale affidando a singole posizioni intere fasi del processo, o anche tutto il suo insieme qualora questo non sia troppo complesso o non richieda competenze specialistiche diversificate. In tal modo si limitano i problemi di coordinamento e pianificazione dovuti al fatto che le attività sono svolte da posizioni diverse. Il ridisegno verticale (job enrichment) implica l’attribuzione di responsabilità e mansioni gestionale (controllo dei risultati, autonomia nella risoluzione di piccoli problemi) anche a chi opera nei processi in quanto la frammentazione può essere causata anche dal fatto che chi opera nel processo svolge compiti meramente esecutivi mentre il controllo e le decisioni vengono prese da soggetti diversi. Team work sono gruppi di lavoro autogestiti con forte orientamento al cliente che presentano al loro interno tutte le competenze per svolgere il processo produttivo. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

20 Leve organizzative nella gestione per processi
DELEGA DECISIONALE La delega decisionale consiste nell’attribuire responsabilità e autonomia decisionale a chi opera nel processo in particolare modo ai process owner. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

21 Caratteristiche delle organizzazioni per processi
Processi semplici con compiti complessi (strutture piatte con grande ampiezza del controllo) Specializzazione orizzontale delle mansioni (job enlargement) Specializzazione verticale delle mansioni (job enrichment) Attribuzione di potere decisionale ai lavoratori Sequenza logica e naturale delle attività, eliminando le prassi che non contribuiscono, in modo efficace, al raggiungimento del risultato finale e delle procedure che appesantiscono il processo con rigidità di coordinamento Processi ampi e trasversali rispetto alle funzioni aziendali AA UD 12 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

22 Esempio: dalla funzione ai processi
Consideriamo un’impresa che acquista beni da diversi fornitori, li immagazzina e li vende ad altre imprese. Il Magazzino è il cuore del processo di business in quanto riceve i beni, li immagazzina, li seleziona, li impacchetta e li spedisce quando il cliente li richiede. Gli Acquisti acquistano e gestiscono gli ordini degli stock e hanno come compiti la gestione dei materiali ed il controllo degli stock. Il Marketing prepara le previsioni di vendita in base alle quali la funzione acquisti compra i beni. La funzione Vendita ha il compito di monitorare gli ordini dei clienti, di comunicare al magazzino l’ impacchettamento e la spedizione dei beni. La funzione Amministrazione invia le fatture ai clienti. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

23 Esempio: dalla funzione ai processi
Struttura per funzioni Processo Produttivo Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Ricezione beni Gestione Materiali Monitoraggio ordini Previsioni Fornitori Immagaz-zinamento Clienti Invio Fattura Selezione/Pacchett. Invio note su ordine Consegna Gestione Ordini Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

24 Esempio: dalla funzione ai processi
Struttura per processi Processo Produttivo Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Ricezione beni Gestione Materiali Fornitori Gestione Ordini Processo di approvvigionamento Immagaz-zinamento Previsioni Monitoraggio ordini Invio Fattura Selezione/Pacchett. Clienti Invio note su ordine Consegna Processo di servizio al cliente Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo

25 Perché è importante gestire i processi: il caso di un laboratorio di ricerca
Rallentamento della ricerca dovuto allo stock-out, spesso duraturo, di tutti i prodotti utilizzati nel laboratorio di ricerca necessari per gli esperimenti : reagenti speciali, reagenti comuni e materiale monouso. Il laboratorio non riesce a gestire il magazzino: - il 45% dei beni a magazzini va sotto scorta in un mese, - il 20% degli ordini emessi non è conforme. - non vi sono informazioni sul numero di richieste fatte in un mese - il processo di approvazione delle richieste è impiega 18 giorni. - il laboratorio non è avvisato dell’ordine emesso - Il tempo di rintracciamento dell’ordine è di circa 14 giorni - per 85% delle schede d’ordine arrivato viene controllata la merce - il bene immagazzinato non è registrato - il 60% delle bolle si perdono.

26 ANALISI DEL PROCESSO VALUTAZIONE DEL PROCESSO
Perché è importante gestire i processi: il caso di un laboratorio di ricerca Rallentamento della ricerca dovuto allo stock-out, spesso duraturo, di tutti i prodotti utilizzati nel laboratorio di ricerca necessari per gli esperimenti : reagenti speciali, reagenti comuni e materiale monouso. ANALISI DEL PROCESSO VALUTAZIONE DEL PROCESSO MAPPATURA (diagramma di flusso, matrici di responsabilità, analisi criticità) Il laboratorio non riesce a gestire il magazzino: - il 45% dei beni a magazzini va sotto scorta in un mese, - il 20% degli ordini emessi non è conforme. - non vi sono informazioni sul numero di richieste fatte in un mese - il processo di approvazione delle richieste è impiega 18 giorni. - il laboratorio non è avvisato dell’ordine emesso - Il tempo di rintracciamento dell’ordine è di circa 14 giorni - per 85% delle schede d’ordine arrivato viene controllata la merce - il bene immagazzinato non è registrato - il 60% delle bolle si perdono. INDICATORI DI PERFORMANCE (efficacia, efficienza, qualità, flessibilità) 26 26

27 Analisi e Valutazione dei processi
ANALISI: Mappatura del processo Rappresentazione grafica del processo che evidenzia gli elementi fondamentali che lo compongono (attività, input, output) e delle loro connessioni e relazioni di sequenzialità. L’obiettivo è di descrivere le modalità di svolgimento del lavoro compiuto all’interno del processo stesso. La rappresentazione del flusso delle attività si avvale di apposite tecniche ed è tanto più puntuale e analitica quanto maggiore è il grado di dettaglio accolto nella determinazione degli elementi rilevanti. VALUTAZIONE: Determinazione e rilevazione delle misure di performance del processo (costi, tempi, qualità e valore ) Valutazione delle performance complessive del processo ed il contributo offerto dalle singole attività che lo compongono. Le misure di performance prescelte servono non soltanto a valutare i risultati attuali del processo,ma anche a fissare degli obiettivi da raggiungere tramite azioni di miglioramento. (Pierantozzi, 1998) 27 27

28 Fasi della Mappatura dei Processi
1. Scomposizione Gerarchica del Processo (Work Breakdown Structure) M P P F F F F F F A A A A A A A A A A A A o o o o o o o o o MACROPROCESSI (M): direttrice fondamentali del lavoro svolto all’interno di un organizzazione aziendale tipicamente la produzione/logistica, la vendita etc. PROCESSI (P): parte di un macroprocesso (es. processi di pianificazione, progettazione, test e ingegnerizzazione sono parte del processo di sviluppo prodotti) FASI (F)’: parti di un processo (es. le fasi di sviluppo specifiche del progetto, sviluppo prototipi e gestione delle richieste di brevetto sono parti del processo di progettazione). ATTIVITA’ (A): parti di una fase, producono un output ben definito, e vengono svolte da persone che appartengono alla stessa area funzionale. OPERAZIONI (O): servono a descrivere gli step procedurali di un attività. (Ceppatelli, 2000) Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 28 28

29 Fasi della Mappatura dei Processi
2. Matrice delle responsabilità Mette in relazione le attività e le unità organizzativa o attori che la svolgono. Lo scopo della matrice delle responsabilità è quello di rendere visibile in modo sintetico i carichi di lavoro dei singoli operatori. Per ogni attività che configura il processo sono esplicitate le unità operative (o operatore) responsabili, quelle con un ruolo di collaborazione, quelle non coinvolte in quella data sequenza del processo. Questa verifica della struttura verticale delle responsabilità e della catena orizzontale delle unità operative consente di evidenziare: - attività importanti non adeguatamente presidiate; - eccessivi impieghi di risorse per attività non rilevanti ; - carichi eccessivi o, viceversa, un contributo sottodimensionato di unità operative o operatori. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 29 29

30 3. Tecniche di mappatura dei processi
Fasi della Mappatura dei Processi 3. Tecniche di mappatura dei processi Le principali metodologie e linguaggi per la modellazione dei processi sono: Diagrammi di flusso Fogli di ciclo Flow Process Chart (Simbologia ASME) Diagrammi di flusso interfunzionali (Flow chart funzionale) Diagrammi IDEF Simbologia Diagrammi di Flusso Simbologia ASME Inizio o fine del processo Attività Simbolo Fare (operazione) Decisione Attività Immagazzinare Attendere Input o Output del processo Verificare/Decidere Direzione del flusso Trasportare Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 30 30

31 Diagrammi di flusso Call center di una public utility
Passare la chiamata all’Uffico tecnico Compilare il report e inviare all’Ufficio tecnico Call center di una public utility Aprire il programma reportistica tecnica Sì No Il problema può essere risolto? Il problema è urgente? Ascoltare e capire Aprire il programma problemi tecnici No Fornitura Sì Problema di fornitura o di bolletta? Compilare il report e inviare al Customer service Rispondere al telefono Risolvere il problema Aprire il programma reportistica Sì Chiamata cliente Bolletta Il problema può essere risolto? Passare la chiamata al Customer service Ascoltare e capire Aprire il programma contabilità clienti No Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 31 31

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33 Macro diagramma di flusso
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34 Fogli di ciclo Foglio di ciclo
Item: Telefono (cod. 1209) Data: 25 maggio 2005 # Operazione Descrizione operazione Attrezzatura 1 Assemblaggio microfono e auricolare Maschera di montaggio cod. 24/35A 2 Inserimento e fissaggio alla cornetta Maschera di montaggio cod. 24/122 3 Inserimento e fissaggio del cavetto Spelafili (tipo 22) e cacciavite (tipo 20) 4 Assemblaggio corpo del telefono Maschera di montaggio cod. 21/12A 5 Test di funzionamento luci Attrezzatura qualitytest cod. 12 6 Test di resistenza alle vibrazioni Attrezzatura qualitytest cod. 15 Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 34 34

35 Processo con simbologia ASME
  D  Trasmissione ordine X Acquisizione ordine Attesa della conferma Conferma dell’ordine Verifica di avanzamento Fare (operazione) Attendere Immagazzinare Verificare/Decidere Trasportare Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 35 Trasportare 35

36 Le misure di performance del processo
Le misure di performance permettono una valutazione dei processi aziendali e sono molto importanti nell’ambito delle iniziative di miglioramenti, in quanto consentono: 1. Analisi ex-ante del processo da migliorare 2. Fissazione di opportuni obiettivi per il miglioramento 3. Valutazione del grado di efficacia dell’intervento migliorativo Le prestazioni (o performance) dei processi quantificano la capacità degli output di soddisfare le richieste e le esigenze del cliente e dunque il loro ruolo di creare valore per l’azienda. Le prestazioni determinano nel loro complesso l’efficienza ed efficacia del processo. Per efficienza (produttività) si intende la capacità del processo di ottimizzare il rapporto tra valore dell’output e impiego delle risorse. Per efficacia si fa riferimento alla capacità del processo di raggiungere gli obiettivi per cui è stato costituito, ovvero generare un output che soddisfi le esigenze del cliente. Il monitoraggio e miglioramento delle performance è uno strumento di gestione fondamentale in un’azienda orientata al processo. Gli indicatori di prestazione (Key Performance Indicators– KPI) monitorano le prestazioni dei processi aziendali. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 36 36

37 Misure di performance del processo
Le misure di performance permettono una valutazione dei processi aziendali e sono molto importanti nell’ambito delle iniziative di miglioramenti, in quanto consentono: 1. Analisi ex-ante del processo da migliorare 2. Fissazione di opportuni obiettivi per il miglioramento 3. Valutazione del grado di efficacia dell’intervento migliorativo Categorie di misure di performance (prestazioni) COSTO: I costi delle singole attività e del processo possono essere misurati con la tecnica di costing Activity Based Costing (ABC) TEMPO: Le misure delle performance di tempo sono i lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Oltre ai lead time, sono state elaborate altre misure di tempo riferite ai processi specifici, come il time to market per verificare la capacità di innovazione di un’azienda, time to order per l’evasione degli ordini. QUALITA’ Qualità Teorica: insieme delle caratteristiche e dei parametri funzionali che l’output possiede sulla carta Qualità di Conformità: conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente Disponibilità: capacità dell’output di mantenere nel tempo le specifiche (affidablità) e la facilità di ripristino (manutenibilità). Qualità percepita: soddisfazione del cliente Flessibilità: misura la capacità di un processo di rispondere a cambiamenti richiesti dal clienti con costi ridotti e tempi limitati. Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo 37 37