Il rapporto tra IT e strategia

Presentazione sul tema: "Il rapporto tra IT e strategia"— Transcript della presentazione:

1 Il rapporto tra IT e strategia

2 L’influenza delle ICT sulla strategia
17/09/2018 L’influenza delle ICT sulla strategia Miglioramento dei processi decisionali strategici e di pianificazione e controllo Strumento per perseguire la strategia aziendale Strumento per ridefinire la strategia aziendale 2 2

3 ICT a supporto delle decisioni strategiche
Università Carlo Cattaneo - LIUC ICT a supporto delle decisioni strategiche Il supporto dei sistemi di reporting e dei DSS Visione sintetica della realtà aziendale e del mercato Simulazioni di situazioni future grazie a modelli della realtà Meccanismi di controllo delle variabili strategiche Gestione del passato (database e data warehouse) Dati Transazioni SI Gestione del futuro (MIS, EIS, DSS, CRM) Gestione del presente (TPS) 3 Economia - Sistemi Informativi - A.A 3

4 Visione classica del ruolo della strategia
17/09/2018 Visione classica del ruolo della strategia Qual è la strategia complessiva di tutta l’organizzazione? Qual è la strategia di ognuna delle aree che compongono l’organizzazione? Quali informazioni servono alle diverse aree? Quali sono i requisiti informativi delle diverse aree? Quali sono gli investimenti in ICT necessari per garantire l’allineamento strategico del SIA? ICT Sistemi informativi Strategia specifica Strategia complessiva C’è allineamento strategico? 4 4

5 ICT a supporto delle strategie
17/09/2018 ICT a supporto delle strategie Ogni funzione aziendale deve perseguire obiettivi coerenti con la strategia aziendale Più strategie nello stesso settore: l'esempio delle banche servizi evoluti per una clientela più dinamica servizi di livello più basso con incentivi sul tasso di deposito 5 5

6 L'allineamento con gli obiettivi strategici
17/09/2018 L'allineamento con gli obiettivi strategici Anche le ICT debbono supportare il raggiungimento degli obiettivi strategici … … quindi l’area S.I. deve avere obiettivi coerenti con gli obiettivi aziendali Chi la direzione deve definire i compiti dell’area S.I. Come gli investimenti in ICT sono coerenti con piani di sviluppo dell’impresa? la cultura del personale dell’area S.I. è adeguata all’evoluzione della strategia? 6 6

7 Allineamento strategico: linee guida
17/09/2018 Allineamento strategico: linee guida Definire le funzioni critiche da supportare e.g. sistema di prenotazione voli: risposte in real-time e gestione dell’accesso concorrente al database prenotazioni; Definire l'architettura generale del sistema centralizzato vs distribuito; chi può accedere a quali dati; … Specificare le caratteristiche interne (tecniche e organizzative) del SI tecniche: scelta dell’hardware, tipo di connessioni, database, … organizzative: ruoli, mansioni, procedure di progr. e controllo, … Verificare che il SI sia coerente con le altre variabili organizzative 7 7

8 Allineamento strategico: osservazioni
17/09/2018 Allineamento strategico: osservazioni L’allineamento strategico non è una procedura da svolgere una tantum o periodicamente, ma è un processo continuo Le azioni suggerite hanno l’obiettivo di avvicinarsi per approssimazioni successive all’allineamento fra ICT e strategia Le azioni suggerite non sono da svolgere in sequenza (ma piuttosto in parallelo) 8 8

9 Le ICT come determinanti della strategia
17/09/2018 Le ICT come determinanti della strategia A livello di organizzazione: impatto sulla catena del valore Creazione di nuovi prodotti/servizi costituiti da informazioni Integrazione dei prodotti/servizi esistenti con contenuti informativi Ottimizzazione dei processi (es. di produzione) 9 9

10 Le ICT come determinanti della strategia
17/09/2018 Le ICT come determinanti della strategia ICT Sistemi Informativi Strategia ICT come “arma strategica” 10 10

11 L’approccio di Porter-Millar
17/09/2018 L’approccio di Porter-Millar Identificare le attività aziendali più critiche come contribuiscono al costo del prodotto come contribuiscono alla generazione del valore del prodotto Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT se riduce significativamente i costi se incrementa il valore attraverso la differenziazione Scegliere una delle strategie di base Modelli: catena del valore matrice di intensità dell’informazione (nel processo e nel prodotto) 11 11

12 Intensità di informazione nel processo
17/09/2018 Intensità di informazione nel processo Contenuto di informazione del processo ALTO processi bancari, attività di consulenza, servizi in genere Processo con “alto” contenuto informativo: Molti “clienti” Ordini complessi con molte informazioni Molti fornitori diretti Molti ordini con molti componenti Processo produttivo articolato Cicli di lavoro lunghi … BASSO processi delle aziende siderurgiche 12 12

13 Intensità di informazione nel prodotto
17/09/2018 Intensità di informazione nel prodotto sigarette, cancelleria, materiale per il “fai da te”, … computer, software, assicurazioni, viaggi, derivati, … Prodotto con “alto” contenuto informativo: fatto prevalentemente di informazioni richiede informazioni per potere essere usato richiede forti costi di addestramento dell’utente con molti usi alternativi si inserisce in una catena produttiva di un cliente con un forte contenuto di informazioni … Contenuto di informazione del prodotto BASSO ALTO 13 13

14 Matrice di Porter-Millar
17/09/2018 Matrice di Porter-Millar Contenuto di informazione del processo ALTO aziende petrolifere, industria dell’auto, … banche, assicurazioni, società di servizi in genere, … Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo BASSO imprese edili, cemento, acciaio, … ?? (poco probabile) Contenuto di informazione del prodotto BASSO ALTO 14 14

15 Il sistema competitivo allargato
Nuovi entranti Minaccia di nuove entranti Minaccia di nuove entranti Minaccia di nuove entranti Minaccia di nuove entranti Concorrenti Fornitori Clienti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei clienti Intensità della competizione Minaccia di prodotti sostitutivi Minaccia di prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi

16 ICT e struttura del settore
Fornitori se hanno un potere contrattuale elevato possono imporre prezzi alti e diminuire redditività azienda ICT fanno diminuire la dipendenza dai fornitori Clienti Le ICT aumentano il loro potere contrattuale: prezzi più bassi e diminuzione redditività azienda Concorrenti Possono competere con politiche di prezzi o promozione Le ICT consentono di creare partnership per scongiurare l’ingresso di nuovi entranti 16

17 ICT e struttura del settore
Nuovi entranti Se il settore offre margini di profitto può attirare nuovi entranti, che aumentano la competitività e diminuiscono la redditività del mercato Prodotti sostitutivi La minaccia di prodotti sostitutivi aumenta la tensione interna al settore 17

18 Come impiegare il modello delle “5 forze” per valutare l’impatto strategico delle ICT
obiettivo: identificare finalità strategiche dell’adozione delle ICT .. (per esempio) a partire dai prodotti/processi dell’organizzazione considerata Ambiti di più facile applicazione: quelli in cui le ICT sono core per il prodotto o per il processo le Informazioni (i “bit”) sono core per il prodotto o per il processo Queste considerazioni possono essere strutturate e formalizzate con la “Matrice di Porter-Millar” 18

19 Il ruolo dell’IT nelle strategie competitive
Il rapporto tra IT e strategia Il ruolo dell’IT nelle strategie competitive

20 La strategia di differenziazione
Obiettivo Offrire al cliente un valore che i prodotti o i servizi dei concorrenti non hanno Modalità Differenziazione di prodotto Tempi di introduzione sul mercato Tempi di risposta al cliente Fidelizzazione del cliente Notorietà del marchio (branding) Mix di prodotti Alleanze Dislocazione geografica 20

21 La strategia di costo Obiettivo Modalità
Minimizzare i costi interni legati allo sviluppo del prodotto o del servizio, per poterlo proporre a prezzi inferiori rispetto alla concorrenza Modalità Sfruttare le economie di scala Ridurre i costi di produzione Minimizzare gli investimenti in pubblicità o in ricerca e sviluppo 21

22 La strategia di focalizzazione
Obiettivo Identificare segmenti di mercato, aree geografiche, tipologie di prodotto o servizio da destinare a specifici target di mercato Modalità Aziende: settore, dimensioni, posizione geografica, appartenenza a un distretto industriale, uso delle ICT, ... Privati: dati anagrafici, titolo di studio, tipo di lavoro, hobby, stile di vita, ... 22

23 La sostenibilità del vantaggio competitivo
Vantaggio competitivo a base IT: verso “l’esterno” supporto dei processi interni La sostenibilità di un vantaggio “interno” difendibilità / visibilità / imitabilità cambiamenti nella dinamicità dello scenario competitivo Innovazione continua

24 Il rapporto tra IT e strategia
L’analisi strategica

25 La competenza IT È l’abilità di una organizzazione di “mobilitare” e “schierare” le risorse IT in “combinazione” o “compresenza” di altre risorse e competenze organizzative Le risorse IT: le risorse tangibili comprendono le componenti fisiche dell’infrastruttura ICT, sistemi hardware, software, database, ecc. le risorse intangibili sono le applicazioni IT a supporto delle risorse tangibili di una organizzazione le risorse umane ICT, che comprendono le competenze tecniche e manageriali del personale

26 Risorse e vantaggio competitivo
Una risorsa è in grado di essere fonte di vantaggio competitivo se rispetta il criterio V.R.I.N. di valore, o meglio in grado di generarne per l’impresa rara e non disponibile sul mercato inimitabile o quantomeno difficile da replicare non sostituibile e che quindi non possa essere facilmente rimpiazzata

27 Risorse e Mercato Come può un’organizzazione contrastare la pressione competitiva del mercato? Come le IT possono essere impiegate per contrastare le forze competitive? Come un’organizzazione può organizzare, o allineare, le proprie risorse IT interne per contrastare la pressione generata dalle forze competitive?

28 Le determinanti delle 5 Forze Competitive

29 Allineare Risorse e Mercato
Identificare i principali attori di ogni forza competitiva Associare le determinanti delle forze competitive ai concorrenti Definire una strategia di difesa delle forze competitive Identificare le risorse per attuare le strategie identificate

30 Allineare risorse e mercato
Fattori strategici di mercato Asset strategici Azienda Risorse Competenze (IT) 30

31 Tecnologie, processi e strategie
Il rapporto tra IT e strategia Tecnologie, processi e strategie

32 Processi e Tecnologie dato un processo della mia organizzazione, quali categorie di sistemi informatici mi permettono di migliorarne il livello di prestazioni? dato un sistema informatico (che è già disponibile presso la mia organizzazione o di cui sto valutando l’acquisizione), quali processi è potenzialmente in grado di supportare?

33 Processi e Tecnologie Sistemi informatici Processi Intra organizzativi
Transaction Processing Systems Sistemi ERP e SCM Knowledge Management Systems Altri sistemi informatici operativi Sistemi CRM Altri sistemi informatici direzionali Intra organizzativi Logistica di produzione Pianificazione produzione Pianificazione produzione: es. analisi storiche scostamenti Organizzazione e gestione risorse umane Paghe e stipendi Gestione database del personale: cv, competenze, interessi, formazione Elaborazione note spese (sistemi HR) Pianificazione e controllo Contabilità Fatturazioni Gestione dati degli indicatori di mercato (ROI, ROE, ROS,…) aziende del settore Gestione del capitale fisso Gestione liquidità Pianificazione manutenzione impianti Gestione rapporti qualitativi interventi di manutenzione Inter organizzativi Logistica delle vendite Gestione ordini Gestione spedizioni Analisi dei clienti potenziali (tramite ricerche di mercato) Pianificazione percorsi per spedizioni (GIS) Logistica degli approvvigionamenti Accesso fornitori a dati magazzino Segmentazione fornitori in base a prestazioni (vendor rating) Contabilità esterna Anagrafica fornitori Contabilità clienti Contrattualistica clienti e fornitori Gestione contenziosi relativi ai pagamenti Marketing Analisi delle vendite Promozione di attività quali: lancio nuovo prodotto, manifestazioni, … Elaborazione piano di marketing (sistemi di mktg) Raccolta giudizi da parte dei clienti su prodotti-servizi offerti Processi Direzionali Gestione rapporti con il cliente (CRM) Pianificazione strategica (attraverso analisi ricerche di mercato, trend, …) Posizionamento nuove sedi, punti vendita o assistenza (GIS) Segmentazione clienti e fornitura servizi personalizzati Analisi di sensitività (es. what-if)

34 Tecnologie e strategie
Quale sistema si adatta meglio a supportare la mia strategia? Dato un sistema, quali strategie posso supportare? Identificata la strategia, quali saranno i processi coinvolti? I sistemi informatici interessati dalla strategia riescono a operare in modo sinergico o non sono integrati?

35 Tecnologie e Strategie
Sistemi Informatici Processi Transaction Processing Systems Sistemi ERP e SCM Knowledge Management Systems Altri sistemi informatici operativi Sistemi CRM Altri sistemi informatici direzionali Intra organizzativi Logistica di produzione Tempi di risposta al cliente Organizzazione e gestione risorse umane Strategia di costo Strategia di costo (sistemi di gestione risorse umane) Pianificazione e controllo Gestione del capitale fisso Inter organizzativi Logistica delle vendite Differenziazione prodotto/servizio Tempi di risposta al cliente (GIS) Logistica degli approvvigionamenti Tempi di risposta al cliente + Alleanze Contabilità esterna Marketing Notorietà del marchio (sistemi di marketing) Fidelizzazione cliente Mix prodotti Focalizzazione Processi Direzionali Strategia di prezzo