CORSO DI LAUREA ORGANIZZAZIONE e AMMINISTRAZIONE A.A

Presentazione sul tema: "CORSO DI LAUREA ORGANIZZAZIONE e AMMINISTRAZIONE A.A"— Transcript della presentazione:

1 CORSO DI LAUREA ORGANIZZAZIONE e AMMINISTRAZIONE A.A. 2017-2018
PSICOLOGIA DEI GRUPPI E COMUNICAZIONE (9 CFU, h.54) 28 marzo Marina Mura Ricevimento: mercoledì dalle ore alle presso lo studio (n.18, I piano Via Sant’Ignazio 78) o per appuntamento tel Skype: cagliari134

2 La socializzazione I rituali d’inserimento in un gruppo hanno una funzione simbolica relativa all’identità (Brown, 1989) l’individuo modifica la propria identità sociale il gruppo ribadisce e salvaguarda i propri confini garantendosi che il nuovo membro accetti i segni e i valori distintivi (norme, obiettivi, comportamenti, simboli ecc.) il gruppo e l’individuo attivano l’identificazione e quindi la lealtà e la fedeltà il gruppo fa pagare un “costo” al neofita (fasi di apprendistato): il soggetto risolve la dissonanza cognitiva (Festinger, 1957) creata dalle iniziazioni negative riducendola (valuta meno negativa l’iniziazione, accentua gli aspetti positivi del gruppo)

3 La locomozione sociale: uscire dai gruppi
La dinamica dell’uscita da un g. è molto diversa in relazione a: volontarietà – tipologia e importanza dell’appartenenza – naturalità o esaurimento del compito –facilità dell’abbandono (tradimento) E’ spesso contrassegnata da riti di passaggio E’ sempre accompagnata da una più o meno profonda ristrutturazione dell’identità sociale: il modello è la conversione religiosa l’emigrazione l’esilio

4 L’identità sociale (Tajfel, 1981)
L’identità sociale è legata all’appartenenza di g. e caratterizzata dall’essere comparativa e relazionale Le identità sociali possono essere sicure (fisse e immutabili) o insicure (mutevoli): nella realtà non vi sono i.s. sicure né per g. inferiori, né per g. superiori è sempre possibile la mobilità o il cambiamento sociale

5 Identità sociale (Tajfel, 1981)
La scelta tra mobilità o cambiamento sociale deriva dal “sistema di credenze” a cui fa riferimento l’individuo che si muove nel continuum interpersonale-intergruppi Il sistema di credenze riguarda l’impermeabilità dei confini dei g. e l’aspettativa che altri gruppi soddisfino i propri bisogni L’individuo si può comportare come singolo (mobilità) o come membro di un g. (cambiamento): la protesta

6 L’identità sociale (Turner, 1981; 1984)
La categorizzazione sociale: porta ad individuare le caratteristiche distintive tra i gruppi sociali Il confronto sociale e il bisogno di un’identità positiva inducono un’accentuazione selettiva delle differenze inter-gruppi e una diminuzione di quelle inter-gruppo o intra-gruppo Ci si può auto-categorizzare a diversi livelli di astrazione (prevale la componente cognitiva ): Human identity Social identity Personal identity La percezione di sé dipende da quale livello di astrazione è operativo: la salienza è l’accessibilità delle caratteristiche è alla base dell’identità nei diversi momenti

7 Far parte di gruppi negativi
Effetto: diminuzione dell’autostima e del benessere fisico Strategie: Attribuzioni dell’ interazione negativa al fatto di appartenere ad un gruppo e non a sé: migliora l’autostima personale, ma diminuisce gli effetti dei feedback positivi (ambiguità dell’attribuzione) Confronto positivo con membri del proprio gruppo (aumenta l’autostima)

8 Far parte di gruppi negativi
Strategie La critica per evitare il senso di fallimento riflesso L’evitamento di simboli d’appartenenza L’auto-considerazione di sè come un’eccezione nel gruppo La dissociazione e l’occultamento dell’appartenenza

9 Il piccolo gruppo psicologico
Modello lewiniano Numerosità dei membri macro vs micro Setting «faccia a faccia» vs mediato (aspetti spazio-temporali e relazionali connessi ed interdipendenti) Sintalità (Cattel, 1948): il gruppo è coeso e presenta una «personalità» percepita anche dai membri e che cambia nel tempo (nome, uso del «noi», attività comuni, costruzione di una storia mitica con norme e valori, ecc. seguendo la reciprocità individuo-gruppo) effetti

10 Il piccolo gruppo psicologico
Alla base della coesione (uso frequente del «noi) e del positivo funzionamento di un gruppo (realizza il compito i membri percepiscono di avere un’identità positiva) vi sono le abilità del leader Il gruppo è una struttura in cui le relazioni sono legate ai ruoli e allo status dei membri (ruoli e status sono associati) che generano norme e valori condivisi: i ruoli si formano perché non tutti i membri sperimentano lo stesso grado di adeguatezza rispetto alle attività (l’iniziativa è un indice sociale di potere legata prevalentemente ai leader) Il gruppo è inserito in un contesto: le dinamiche interne hanno significato in relazione ai gruppi esterni (Sherif, 1967)

11 centrale la relazione con i membri del gruppo/follower (Bass, 2007)
LEADER colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo ad alcune o una persona viene permesso di guidare gli altri (Forsyth, 1999) per la potenza della loro comunicazione e influenza sociale (informazionale e/o normativa) centrale la relazione con i membri del gruppo/follower (Bass, 2007) “credito idiosincratico” (Hollander, 1985) o personale acquisito attraverso l’accettazione delle norme, la competenza, l’identificazione al management può essere associato potere sociale nelle due forme: risorse e/o leadership (potere e influenza sono associate)

12 La leadership Leader: colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo il leader è al centro della rete comunicativa (Turner, 1991) e utilizza, soprattutto, la comunicazione stili di leadership: carismatica, democratica, consultiva, paternalistica, autoritario/autocratica, lassista; Lewin, Lippitt, White (1930): autoritario, democratico, laissez-faire oggi, la leadership è sempre più associata ad aspetti etici: fiducia, giustizia, integrità (van Kippenberg, De Cremer, van Kippenberg, 2007)

13 Il leader come «grande uomo» CARISMA BIG FIVE (Goldberg,1993)
Stili di leadership e loro influenza Il leader come «grande uomo» CARISMA BIG FIVE (Goldberg,1993) estroversione/introversione (dinamismo, dominanza) gradevolezza/sgradevolezza (amicalità: empatia, cordialità) coscienziosità/negligenza (scrupolosità, perseveranza) nevroticismo/stabilità emotiva (controllo delle emozioni e degli impulsi) apertura mentale-chiusura mentale (cultura, esperienza)

14 Stili di leadership e loro influenza
Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ, Stodgill, Coons, 1957) individua 2 dimensioni ortogonali della leadership da cui si analizzano 4 stili: Comportamenti tesi alla realizzazione del compito (alto/basso): migliorano la prestazione Comportamenti attenti ai bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni (alto/basso): migliorano la soddisfazione lavorativa

15 Stili di leadership e loro influenza
Teoria della contingenza (Fielder, 1964) la leadership efficace ha uno stile adeguato alla situazione (a basso, medio e alto controllo) stile: orientamento al compito o alla relazione, indicato dai membri (misurato col punteggio al Least Preferred Co-werker: basso = orientato al compito/ alto= orientato alla relazione)

16 Stili di leadership e loro influenza
La leadership va valutata considerando: Compito: chiaro e strutturato; il potere del leader maggiore con compito strutturato Potere del leader: autoritario (potere di posizione) o carismatico; il potere del leader è maggiore se di posizione Relazione del leader con i membri: positiva – negativa (deriva dai precedenti)

17 Stili di leadership e loro influenza
Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) la leadership efficace è quella che ha uno stile adeguato alla “maturità dei collaboratori” (dovrebbe cambiare al cambiare di essa e mirare allo sviluppo) I collaboratori sono: motivati diversamente dal contribuire alla presa di decisione bisognosi di sostegno sul compito, sulla relazione o su nessuno dei due (autonomi)

18 Stili di leadership e loro influenza
Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) 4 stili di leadership adeguati in relazione ai collaboratori (motivazione / competenza / sostegno): Prescrittivo: livello collaboratori basso Da venditore: livello collaboratori medio-basso Coinvolgente: livello collaboratori medio-alto Delegante: livello collaboratori alto

19 Stili di leadership e loro influenza
Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995): la relazione di leadership è diadica, rivolta a ciascun collaboratore (leadership transazionale) e può essere caratterizzata da: reciprocità bisogno di controllo e formalità i collaboratori ricambiano relazioni di alta qualità (per effetto della dissonanza cognitiva) con (Ilies, Nahrgang, Morgeson, 2007): la qualità della prestazione, la soddisfazione, il basso turnover, il coinvolgimento, il comportamento di cittadinanza che aumenta la qualità della performance e il clima organizzativo

20 Stili di leadership e loro influenza
Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995): aspetti situazionali negativi: differenza di genere leader-collaboratori molti collaboratori leader con scarso supporto del management (Erdogan, Enders, 2007) Necessità della formazione del management alla leadership

21 La leadership trasformazionale (Burns, 1978), carismatica (Kreitner, Kinichi, Buelens, 1999), neocarismatica (Yukl, Van Fleer, 1992): Il leader esprime e dissemina fiducia: comunica simboli, valori, vision; motiva i collaboratori, stimola dimensioni cognitive ed emotive, coinvolge finalizza i comportamenti allo sviluppo trasformativo e alla crescita di tutti per fronteggiare il cambiamento Il “carisma” del leader può essere appreso: si sostanzia in comportamenti di comunicazione della vision (Conger, Kanungo, 1998) che trasformano i follower in leader (Burns, 1978)

22 Stili di leadership e loro influenza
Le 4 I della leadership trasformazionale (Burns, 1978): Relazione Individuale: la comunicazione è personalizzata Stimolazione Intellettuale: infonde energia anche senza ricompense tangibili Motivazione Ispirazionale: dà senso alla routine e al quotidiano, ha vision Influenza Idealizzante: focalizza l’attenzione sulla fiducia e si pone come modello positivo per i follower Psicologia della comunicazione organizzativa AA M. Mura

23 Stili di leadership e loro influenza
La leadership trasformazionale si inscrive in modelli organizzativi aperti al cambiamento (ambiente/mercato) che: credono nel costruzionismo sociale come modalità di relazione che si basa su e costruisce fiducia (Bennis, Nanus, 1985) si focalizzano sulla cultura organizzativa che è co-costruita e trasformata dal leader con i collaboratori (Schein, 1985) assumono strategicamente (anticipano e guidano) la necessità del cambiamento (Kotter, 1988, 1996) delle routine consolidate facendo condividere vision capaci di influenzare le azioni (Kouzes, Posner, 1997) e promuovendo l’apprendimento (Kets de Vries, 1998; Senge, 1990)

24 Stili di leadership e loro influenza
La leadership empowering (Bowen, Lawler, 1995): è focalizzata sui collaboratori, responsabilizzati e coinvolti negli obiettivi aziendali, perché condividono il potere e possono esprimere la loro creatività: l’errore è visto come un indizio che orienta l’azione i comportamenti adeguati del leader sostengono l’apprendimento organizzativo (leader coach, dà feedback, sostiene la partecipazione: compito, incentivi, potere) dei singoli e del gruppo (Burke et. al., 2006) sviluppa una team leadership (Daft, 1999): fiducia, delega, condivisione di vision, attenzione ai bisogni, leadership circolante, responsabilità individuale e di gruppo, ecc.

25 I modelli di leadership e il loro limite intrinseco
I leader sono individui con dinamiche profonde (la psico-dinamica dell’ ombra) che spesso si esprimono in inconsapevoli bisogni di eternità, onnipotenza, potere autocratico, vision allucinatoria, ecc. (Conger, 1990) o fuga dal ruolo I collaboratori agiscono fantasie e colludono con il leader, influenzando la relazione

26 NECESSITÀ DELLA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP
I modelli di leadership e il loro limite intrinseco Il leader dovrebbe : essere consapevole della propria ombra (Frost, 2004) avere “capacità negativa” (contenere le ansie proprie e dei collaboratori) essere capace di sostenere la solitudine psicologica NECESSITÀ DELLA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP