Creare organizzazioni efficaci

Presentazione sul tema: "Creare organizzazioni efficaci"— Transcript della presentazione:

1 Creare organizzazioni efficaci
Capitolo 18 Creare organizzazioni efficaci Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

2 Quattro caratteristiche comuni a tutte le organizzazioni
18-2 Figure 18-1 Quattro caratteristiche comuni a tutte le organizzazioni Gerarchia nell’autorità Coordinazione dello sforzo Divisione del lavoro Obiettivo comune Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

3 18-3 Organigramma Esempio di organigramma ospedaliero
Figure 18-2 Organigramma Esempio di organigramma ospedaliero Direttore del personale Direttore delle accettazioni Direttore amministrativo Direttore dei servizi di alimentazione Direttore dei servizi di laboratiro e di radiologia Direttore del reparto chirurgia Direttore del reparto farmaceutico Primario Direttore sanitario Presidente Amministratore delegato Consiglio di amministrazione Pianificazione strategica Affari legali Staff addetto al contenimento dei costi Direttore dei rapporti con il pubblico e i pazienti Direttore dei servizi di day hospital Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

4 Sistemi chiusi e sistemi aperti
18-4 Sistemi chiusi e sistemi aperti Sistema chiuso Entità sostanzialmenteauto-sufficiente Sistema aperto Organismo che per sopravvivere deve costantemente interagire con il suo ambiente Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

5 L’organizzazione come sistema aperto
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6 L'organizzazione che apprende
18-6 L'organizzazione che apprende L'organizzazione che apprende (o Learning Organization) crea in maniera proattiva, acquisisce e trasferisce la conoscenza e cambia il suo comportamento sulla base di nuove conoscenze e nuovi suggerimenti. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

7 Profili delle organizzazioni “vecchio stile” e “nuovo stile”
Dinamica, in apprendimento Ricca di informazioni Globale Piccola e grande Orientata verso il cliente/prodotto Orientata verso le competenze Orientata verso il gruppo Orientata verso il coinvolgimento Laterale/in network Orientata alle esigenze del cliente Stabile Informazione scarsa Locale Grande Funzionale Orientata verso il lavoro Orientata verso l’individuo Orientata verso il controllo/comando Gerarchica Orientata alle esigenze interne Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

8 La forma delle organizzazioni di domani
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9 Ways to Assess Organizational Effectiveness
18-9 Figure 18-5 Ways to Assess Organizational Effectiveness Raggiungimento del risultato L’organizzazione realizza l’obiettivo stabilito Acquisizione delle risorse L’organizzazione acquisisce le risorse necessarie Processi interni L’organizzazione procede senza intoppi con un livello di difficoltà minimo Soddisfazione dei gruppi strategici di portatori di interessi Le domande e aspettative di gruppi di interesse chiave vengono, almeno in parte, soddisfatte

10 Un esempio di stakeholder audit che identifica soggetti strategici
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11 Precoci segnali d’allarme del declino
18-11 Precoci segnali d’allarme del declino Personale in eccesso. Tolleranza dell’incompetenza. Procedure burocratiche farraginose. Sproporzione nella distribuzione dei poteri all’interno dello staff (per esempio: gli specialisti dello staff tecnico soverchiano politicamente i manager di linea che vedono come persone banali e troppo convenzionali). Sostituzione della sostanza con la forma (per es. il processo di pianificazione diventa più importante dei risultati ottenuti). Scarsezza di obiettivi chiari e riferimenti con cui confrontarsi (benchmark). Timore di imbarazzo e conflitto (per esempio, difficoltà ad affrontare delle innovazioni per paura di sbagliare). Perdita di comunicazione efficace. Struttura organizzativa datata. Aumento, da parte dei leader, della ricerca del capro espiatorio. Resistenza al cambiamento. Morale in discesa. Gruppi di interessi particolari si fanno sentire maggiormente. Innovazione in declino. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

12 Valutazione dell’incertezza ambientale
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13 Differenziazione e integrazione sono forze strutturali opposte
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14 Caratteristiche delle organizzazioni meccaniche e organiche
Caratteristica Organizzazione meccanica Organizzazione organica Definizione del compito e conoscenza richiesta Ristretta, tecnica Ampia, generale Legame tra il contributo del singolo e lo scopo dell’organizzazione Vago o indiretto Chiaro o diretto Flessibilità del compito Compito rigido, di routine Compito flessibile, variato Specificazione delle tecniche, degli obblighi e dei diritti Specifica Generale Grado di controllo gerarchico Alto Basso (enfasi sull’autocontrollo) Schema di comunicazione primario Dall’alto verso il basso Laterale (tra pari) Stile decisionale primario Autoritario Democratico, partecipativo Enfasi su obbedienza e lealtà Alta Bassa

15 L'effetto della tecnologia sulla struttura
18-17 L'effetto della tecnologia sulla struttura Più la tecnologia richiede interdipendenza tra individui o gruppi, maggiore è il bisogno di integrazione (coordinazione). “Con lo spostamento della tecnologia dalla routine alla non routine, le sottounità adottano strutture meno formalizzate e [meno] centralizzate.” Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

16 Dimensione e performance: suggerimenti dalla ricerca
18-18 Dimensione e performance: suggerimenti dalla ricerca Le organizzazioni più grandi, (in termini di attività) tendevano ad essere più produttive (in termini di vendite e profitti). Non sono stati notate “correlazioni positive tra la dimensione e l’efficienza organizzativa, suggerendo l’assenza dell’effetto economie di scala”. Vi è indifferenza o correlazione inversa tra dimensione dei sottosistemi e produttività ed efficienza. Uno studio più recente ha esaminato il rapporto tra la dimensione organizzativa e i turnover dei collaboratori in un arco di tempo di 65 mesi. I turnover non erano legati alla dimensione dell’organizzazione. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

17 La relazione tra scelta strategica e struttura organizzativa
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