LA PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET D’ESERCIZIO. ASPETTI METODOLOGICI

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1 LA PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET D’ESERCIZIO. ASPETTI METODOLOGICI
E COMPLESSITÀ OPERATIVE. A cura di Filippo Riccardi

2 COSA E’ IL BUDGET BUDGET E’ UN TERMINE GENERICO CHE STA AD INDICARE LA QUANTIFICAZIONE DI UNA MISURA PER IL FUTURO. SI PUO’ PARLARE DI BUDGET DELLE VENDITE, BUDGET DELLE SPESE PUBBLICITARIE, ECC. LA REDAZIONE DEL BUDGET FA PARTE DI UN PROCESSO DI PIANIFICAZIONE CHE TROVA IL SUO COMPLETAMENTO NEL CONTROLLO A CONSUNTIVO E NELLA CONSEGUENTE REPORTISTICA. IL BUDGET E’ LO STRUMENTO DI BASE DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE.

3 BUDGET E CONTROLLO DI GESTIONE
Il Sistema di controllo di gestione è il sistema strutturato e integrato di informazioni e processi utilizzato dal management a supporto delle attività di pianificazione e controllo. (Fonte: Borsa Italiana)

4 LA STRUTTURA DEL BUDGET, IL SUO UTILIZZO E LA STESSA “FILOSOFIA” DIPENDONO DALLA REALTA’ CUI ESSO SI APPLICA NELLE IMPRESE STRUTTURATE DI GRANDI DIMENSIONI OGNI FUNZIONE OD AREA DETERMINA I PROPRI OBIETTIVI E REDIGE UN PROPORIO BUDGET. SI PUO’ TRATTARE DI BUDGET DELLE SINGOLE AREE STRATEGICHE DI AFFARI; PUO’ TRATTARSI DI BUDGET DELLA SINGOLE FUNZIONI O SETTORI (BUDGET DELLA PRODUZIONE, BUDGET DELLE RISORSE ESTERNE, BUDGET DEGLI INVESTIMENTI, ECC.). L’INSIEME DEI BUDGET CONCORRE A COSTITUIRE IL BUDGET AZIENDALE. NEGLI ENTI PUBBLICI OGNI AREA DETERMINA IL PROPRIO “BUDGET”. L’INSIEME DEI PROGRAMMI DI AREA COSTITUISCE IL BILANCIO PREVENTIVO DELL’ENTE. 4

5 AI NOSTRI FINI TRATTEREMO IL BUDGET COME STRUMENTO DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ESEMPLIFICANDOLO PER UNA REALTA’ CHE OPERA SU COMMESSA. COSTRUIREMO QUINDI I BUDGET DI COMMESSA IN MODO CHE LA SOMMA DEI BUDGET DI COMMESSA CORRISPONDA AL BUDGET AZIENDALE. 5

6 LE FASI DEL PROCESSO Budget Mid Term Plan Business Plan
Investment Analisys Revised Budget Budget Reporting ORIZZONTE TEMPORALE 3-5 anni 1 anno A seconda degli scopi di analisi 1-3 mesi Max 1 anno COSTRUZIONE CEO Controllo di gestione Controllo di gestione, Responsabile finanza Controllo di gestione OBIETTIVI Definizione ed implementazione delle linee strategiche Definizione, per ogni SBU, delle principali grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie Definizione degli impatti economici e finanziari dei progetti di investimento Monitoraggio e verifica del raggiungimento obiettivi di budget Stime di chiusura

7 LE FASI DEL PROCESSO CONOSCERE L’AZIENDA, I SUOI PROCESI, LE SUE DINAMICHE ATTRAVERSO LA MISURAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CONOSCERE I PARAMETRI FUTURI ED APPLICARE I F.C.S. AI PARAMETRI NOTI OTTENENDO IL BUDGET (“PIANIFICAZIONE”) MISURARE I DATI A CONSUNTIVO E CONFRONTARLI CON IL BUDGET TRAMITE L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (“CONTROLLO”) RIPORTARE I RISULTATI DEL PROCEDIMENTO IN APPOSITA DOCUMENTAZIONE (“REPORTISTICA”) 7

8 In particolare, il SCG si compone di tre elementi costitutivi: - un insieme di attività di pianificazione e controllo finalizzate a predefinire prima e a monitorare poi le prestazioni aziendali; - un set di strumenti tecnico-contabili, progettati per elaborare informazioni a supporto dei processi decisionali e dell’attività di pianificazione e controllo; - un sistema informativo destinato a diffondere le informazioni, raccolte ed organizzate in modo selettivo, al fine di focalizzare l’informazione destinata ai manager sulle determinanti del valore aziendale. Fonte: Borsa Italiana

9 I RESPONSABILI DEL PROCESSO (Fonte: Borsa Italiana)

10 I FLUSSI DI PROCESSO PER LA PIANIFICAZIONE (Borsa Italiana)

11 I FLUSSI DI PROCESSO PER IL BUDGET (Fonte: Borsa Italiana)

12 I FLUSSI DI PROCESSO DI CONTROLLO (Fonte: Borsa Italiana)

13 LE FASI DEL PROCESSO CONOSCERE L’AZIENDA, I SUOI PROCESI, LE SUE DINAMICHE ATTRAVERSO LA MISURAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CONOSCERE I PARAMETRI FUTURI ED APPLICARE I F.C.S. AI PARAMETRI NOTI OTTENENDO IL BUDGET (“PIANIFICAZIONE”) MISURARE I DATI A CONSUNTIVO E CONFRONTARLI CON IL BUDGET TRAMITE L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (“CONTROLLO”) RIPORTARE I RISULTATI DEL PROCEDIMENTO IN APPOSITA DOCUMENTAZIONE (“REPORTISTICA”) 13

14 1° FASE: CONOSCERE L’AZIENDA, I SUOI PROCESSI, LE SUE DINAMICHE ATTRAVERSO LA MISURAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

15 Budget Mid Term Plan Business Plan Investment Analisys Revised Budget
Reporting ORIZZONTE TEMPORALE 3-5 anni 1 anno A seconda degli scopi di analisi 1-3 mesi Max 1 anno COSTRUZIONE CEO Controllo di gestione Controllo di gestione, Responsabile finanza Controllo di gestione OBIETTIVI Definizione ed implementazione delle linee strategiche Definizione, per ogni SBU, delle principali grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie Definizione degli impatti economici e finanziari dei progetti di investimento Monitoraggio e verifica del raggiungimento obiettivi di budget Stime di chiusura

16 I FLUSSI DI PROCESSO PER LA PIANIFICAZIONE (Borsa Italiana)

17 Ai fini di un Sistema di Budget e Controllo con operatività per COMMESSE risulta utile una riclassificazione di Conto Economico che distingua i COSTI AFFERENTI ALLA COMMESSA dai COSTI INDIRETTI O DI STRUTTURA. Se ne riporta lo SCHEMA. 17

18 CONTO ECONOMICO Produzione ,16 - Acquisto Materie Prime - Scarico Magazzino = Primo Margine Primo Margine % 66% Manodopera Diretta Ore Lavorate 54.306 - Totale Manodopera altri costi diretti ,00 = Margine di Contribuzione Margine % 32% Costi Indiretti Costi Ausiliari ,50 Gestione Finanziaria 39.918,00 Gestione Straordinaria 3.987,00 - Totale Costi Indiretti ,50 = Reddito Lordo - Imposte ,00 = Reddito Netto Reddito Netto % 9%

19 UN MAGGIORE LIVELLO DI DETTAGLIO: LA ANALISI DELLE COMMESSE
L’ASPETTO INTERESSANTE DELLA RICLASSIFICAZIONE PROPOSTA STA NEL FATTO CHE: TUTTI I NUMERI SOPRA IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE AFFERISCONO DIRETTAMENTE ALLE COMMESSE SVILUPPATE TUTTI I VALORI SOTTO TALE MARGINE RIGUARDANO LA STRUTTURA (COSTI INDIRETTI) 19

20 SI PUO’ QUINDI APPLICARE L’ANALISI ALLE SINGOLE COMMESSE SVILUPPATE
LO STRUMENTO DI BASE E’ LA “SCHEDA COMMESSA” 20

21 IL BUDGET DI COMMESSA (FINO AL MARGINE DI CONTRIBUZIONE)

22 PRODUZIONE DI COMMESSA
produzione complessivamente prevista per il periodo B ACQUISTO MATERIALI E LAVORAZIONI DI TERZI materiali di commessa e lavorazioni esterne previste per la commessa nel periodo C = A-B PRIMO MARGINE differenza tra ricavi e costi per materiali e lavorazioni esterne D COSTO DEL PERSONALE DIRETTO (ore previste x costo ora diretta) E ALTRI COSTI DIRETTI altri costi direttamente imputabili a commessa F = D+E TOTALE COSTI DIRETTI somma dei costi diretti G = C-F MARGINE DI CONTRIBUZIONE margine di commessa destinato anche alla copertura dei costi di struttura 22

23 IL BUDGET DEI COSTI INDIRETTI
23

24 SI DETERMINA IL TOTALE DEI COSTI INDIRETTI CHE E’ RELATIVAMENTE SEMPLICE DA PREVEDERE IN QUANTO SONO COSTI IN PARTE FISSI E RIPETITIVI 24

25 I VALORI SOTTO TALE MARGINE RIGUARDANO LA STRUTTURA (COSTI INDIRETTI)
COME DETTO SOPRA: I NUMERI SOPRA IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE AFFERISCONO DIRETTAMENTE ALLE COMMESSE SVILUPPATE (RICAVI E COSTI DIRETTI) I VALORI SOTTO TALE MARGINE RIGUARDANO LA STRUTTURA (COSTI INDIRETTI) PER CAPIRE LA MARGINALITA’ EFFETTIVA DELLE COMMESSE SI DEVE IMPUTARE AD OGNUNA DI ESSE UNA QUOTA DEI COSTI DI STRUTTURA. E’ NECESSARIO STABILIRE UN CRITERIO IN BASE AL QUALE SUDDIVIDERE (SULLE SINGOLE COMMESSE) I COSTI INDIRETTI. TALE CRITERIO DEVE ESSERE COERENTE CON LE MODALITA’ OPERATIVE DI GESTIONE DELLE COMMESSE. 25

26 UNA MODALITA’ SPESSO UTILIZZATA E’ QUELLE CHE PARAMETRA I COSTI INDIRETTI DA IMPUTARE AD OGNI COMMESSA AL PESO RELATIVO DELLA STESSA IN TERMINI DI ORE SVILUPPATE (ES. UNA COMMESSA CHE, IN UN PERIODO, SVILUPPI IL 25% DELLE ORE TOTALI, SI VEDRA’ IMPUTATI IL 25% DEI COSTI INDIRETTI). SI PUO’ CALCOLARE IL COSTO ORARIO INDIRETTO (DIVIDENDO IL TOTALE DEI COSTI INDIRETTI PER IL TOTALE DELLE ORE) PER IMPUTARE AD OGNI COMMESSA LA SPETTANTE QUOTA DI COSTI DI STRUTTURA (MOLTIPLICANDO IL COSTO INDIRETTO ORARIO AL NUMERO DI ORE DELLA COMMESSA). 26

27 IL BUDGET DI COMMESSA COMPLETO

28 PRODUZIONE DI COMMESSA
produzione complessivamente prevista per il periodo B ACQUISTO MATERIALI E LAVORAZIONI DI TERZI materiali di commessa e lavorazioni esterne previste per la commessa nel periodo C = A-B PRIMO MARGINE differenza tra ricavi e costi per materiali e lavorazioni esterne D COSTO DEL PERSONALE DIRETTO (ore previste x costo ora diretta) E ALTRI COSTI DIRETTI altri costi direttamente imputabili a commessa F = D+E TOTALE COSTI DIRETTI somma dei costi diretti G = C-F MARGINE DI CONTRIBUZIONE margine di commessa destinato anche alla copertura dei costi di struttura H COSTI INDIRETTI DA IMPUTARE ALLA COMMESSA (ore previste x costo orario indiretto) I = G-H MARGINE LORDO margine prima delle imposte 28

29 IL FUNZIONAMENTO (metodo del “costo pieno”)
Con riferimento alla scheda commessa, tutti i dati a monte del margine di contribuzione sono strettamente relativi alla commessa oggetto di analisi. La quota di Costi Indiretti da imputare alla commessa è pari al totale dei costi indiretti annuali aziendali moltiplicati per un fattore. Tale fattore è pari al rapporto tra ore relative alla commessa e ore totali sviluppate nel periodo dall’azienda. Esempio: Totale Costi Indiretti: € Totale Ore sviluppate: n Ore Commessa “x”: n Costi indiretti Commessa “x”: € = x ( / )

30 IL CONTO ECONOMICO CONSUNTIVO RIPORTATO SOPRA E’ UGUALE ALLA SOMMA DEI CONTI ECONOMICI DI COMMESSA. INFATTI: LA SOMMA DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI TUTTE LE COMMESSE DA’ IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE COMPLESSIVO (SE L’IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI E’ STATA COMPLETA) LA SOMMA DEL MARGINE LORDO DI TUTTE LE COMMESSE E’ PARI AL MARGINE LORDO COMPLESSIVO 30

31 QUESTA MODALITA’ DI ANALISI DEL CONTO ECONOMICO, QUINDI, ESSENDO INTEGRABILE CON L’ANALISI DELLE SINGOLE COMMESSE, CONSENTE DI COMPRENDERE IN QUALI COMMESSE (E COME) SI FORMA IL RISULTATO DI PERIODO COMPLESSIVO COME VEDREMO CIO’ CONSENTE ANCHE DI FORMULARE PREVISIONI (IN SEDE DI REDAZIONE DEL BUDGET) NON ALEATORIE 31

32 RISULTEREBBE DIFFICILE REDIGERE UN BUDGET CON LO STESSO LIVELLO DI DETTAGLIO SE SI UTILIZZASSE, COME STRUMENTO DI BASE, UNA RICLASSIFICAZIONE A MARGINE INDUSTRIALE NEL QUALE I COSTI INDUSTRIALI SONO CONTEGGIATI COMPLESSIVAMENTE. SAREBBE INFATTI COMPLESSO PREVEDERE LE DINAMICHE DELLA VARIE CATEGORIE DI COSTO. 32

33 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS) O KEY VALUE DRIVERS (KVD)

34 Vi sono innumerevoli indici o rapporti che possono essere costruiti ai fini di monitorare l’intero ciclo aziendale. Ai nostri fini presentiamo alcuni Fattori Critici di Successo la cui MISURAZIONE e il cui MONITORAGGIO risultano particolarmente utili in un SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SU COMMESSA (i numeri si riferiscono al Conto Economico riportato nella slide seguente). 34

35 CONTO ECONOMICO Produzione ,16 - Acquisto Materie Prime - Scarico Magazzino = Primo Margine Primo Margine % 66% Manodopera Diretta Ore Lavorate 54.306 - Totale Manodopera altri costi diretti ,00 = Margine di Contribuzione Margine % 32% Costi Indiretti Costi Ausiliari ,50 Gestione Finanziaria 39.918,00 Gestione Straordinaria 3.987,00 - Totale Costi Indiretti ,50 = Reddito Lordo - Imposte ,00 = Reddito Netto Reddito Netto % 9%

36 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO – F.C.S.
AREA FCS COSTI Costo Diretto Costo Indiretto Costo Pieno REDDITIVITÀ ASSOLUTA Primo Margine Margine di Contribuzione

37 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO - COSTI
COSTO DIRETTO ORA LAVORATA PERIODO Costi diretti totali Ore Lavorate 54.306 Costo Diretto orario (costi diretti /ore) 32,63 INCIDENZA COSTI INDIRETTI PERIODO Costi indiretti totali netto imposte Ore Lavorate 54.306 Costo Indiretto orario (costi indiretti /ore) 8,34 FULL COST ORA LAVORATA PERIODO Costo Diretto orario (costi diretti /ore) 32,63 Costo Indiretto orario (costi indiretti /ore) 8,34 Full Cost Ora (totale) 40,97 Si noti variabilità incidenza costi indiretti

38 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO – P.M. E M.C. MARGINE DI CONTRIBUZIONE
PRIMO MARGINE PERIODO Primo Margine ,41 Ore 54.306 V.A. / Ora 31,90 MARGINE DI CONTRIBUZIONE PERIODO Margine di Contribuzione ,41 Ore 54.306 M.C. / Ora 15,50

39 2° FASE: CONOSCERE I PARAMETRI FUTURI ED APPLICARE I F.C.S. AI PARAMETRI NOTI OTTENENDO IL BUDGET (“PIANIFICAZIONE”)

40 Budget Mid Term Plan Business Plan Investment Analisys Revised Budget
Reporting ORIZZONTE TEMPORALE 3-5 anni 1 anno A seconda degli scopi di analisi 1-3 mesi Max 1 anno COSTRUZIONE CEO Controllo di gestione Controllo di gestione, Responsabile finanza Controllo di gestione OBIETTIVI Definizione ed implementazione delle linee strategiche Definizione, per ogni SBU, delle principali grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie Definizione degli impatti economici e finanziari dei progetti di investimento Monitoraggio e verifica del raggiungimento obiettivi di budget Stime di chiusura

41 I FLUSSI DI PROCESSO PER IL BUDGET (Fonte: Borsa Italiana)

42 COME E’ UTILE LA CONOSCENZA DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NELLA COSTRUZIONE DEL BUDGET ?
VERIFICHIAMO IL PROCEDIMENTO DI REDAZIONE DEI BUDGET DI COMMESSA E DEL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE. 42

43 CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
Produzione ,31 - Acquisto Materie Prime - Scarico Magazzino = Primo Margine Primo Margine % 37% Manodopera Diretta Ore Lavorate 55.000 - Totale Manodopera altri costi diretti ,36 = Margine di Contribuzione Margine % 16% Costi Indiretti Costi Ausiliari ,50 Gestione Finanziaria 39.918,00 Gestione Straordinaria 3.987,00 - Totale Costi Indiretti ,50 = Reddito Lordo 58.956,42 Imposte 23.582,42 = Reddito Netto 35.374 Reddito Netto % 1%

44 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO - COSTI
COSTO DIRETTO ORA LAVORATA PERIODO Costi diretti totali Ore Lavorate 55.000 Costo Diretto orario (costi diretti /ore) 42,53 INCIDENZA COSTI INDIRETTI PERIODO Costi indiretti totali netto imposte Ore Lavorate 55.000 Costo Indiretto orario (costi indiretti /ore) 6,90 FULL COST ORA LAVORATA PERIODO Costo Diretto orario (costi diretti /ore) 42,53 Costo Indiretto orario (costi indiretti /ore) 6,90 Full Cost Ora (totale) 49,43 Si noti variabilità incidenza costi indiretti

45 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO – P.M. E M.C. MARGINE DI CONTRIBUZIONE
PRIMO MARGINE PERIODO Primo Margine Ore 55.000 V.A. / Ora 18,89 MARGINE DI CONTRIBUZIONE PERIODO Margine di Contribuzione Ore 55.000 M.C. / Ora 7,97

46 ANALISI ECONOMICA COMMESSA
VOCI PREVENTIVO Produzione € Materie Prime e Semilavorati € Lavorazioni Esterne € Totale Acquisti-Scarico Magazzino € Primo Margine € Altri Costi di Commessa Ore Prodotte 7.500 Costo Manodopera Diretta Totale Altri Costi Diretti € Margine di Contribuzione € Costi Indiretti Imputabili (ipotesi: costo indiretto orario = € 6,90) * 51.750 Reddito Lordo € Reddito Lordo % 6,52 % 46 * : vedi slide successiva

47 3° FASE: MISURARE I DATI A CONSUNTIVO E CONFRONTARLI CON IL BUDGET TRAMITE L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (“CONTROLLO”)

48 Budget Mid Term Plan Business Plan Investment Analisys Revised Budget
Reporting ORIZZONTE TEMPORALE 3-5 anni 1 anno A seconda degli scopi di analisi 1-3 mesi Max 1 anno COSTRUZIONE CEO Controllo di gestione Controllo di gestione, Responsabile finanza Controllo di gestione OBIETTIVI Definizione ed implementazione delle linee strategiche Definizione, per ogni SBU, delle principali grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie Definizione degli impatti economici e finanziari dei progetti di investimento Monitoraggio e verifica del raggiungimento obiettivi di budget Stime di chiusura

49 I FLUSSI DI PROCESSO DI CONTROLLO (Fonte: Borsa Italiana)

50 AL FINE DI MISURARE I DATI CONSUNTIVI OTTENENDO MISURE OMEGENEE CON IL SISTEMA DI BUDGET DI COMMESSA E’ NECESSARIO CHE L’AZIENDA DISPONGA DI UN SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA (“INDUSTRIALE”) NEL QUALE LE SINGOLE REGISTRAZIONI CONTABILI POSSANO ESSERE IMPUTATE ALLE COMMESSE GESTITE. IN TALE MANIERA SARA’ POSSIBILE ESTRAPOLARE DEI CONTI ECONOMICI DI COMMESSA LA CUI SOMMA COSTITUISCA IL CONTO ECONOMICO AZIENDALE. 50

51 L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI VA CONDOTTA, ANZITUTTO, SULLE SINGOLE COMMESSE.
NELL’AMBITO DI OGNUNA DI ESSE SARA’ POSSIBILE VERIFICARE LO SCOSTAMENTO TRA DATO PREVENTIVO (DI BUDGET) E DATO CONSUNTIVO (CONTO ECONOMICO DI COMMESSA). IN TALE MANIERA SARA’ POSSIBILE RISALIRE ALLE MOTIVAZIONI OPERATIVE ED INDUSRIALI DEGLI SCOSTAMENTI VERIFICATI TRA IL BUDGET AZIENDALE ED IL CONTO ECONOMICO. INFORMAZIONI DI TALE NATURA NON SONO ESTRAPOLABILI DA UN’ANALISI DI BILANCIO BASATA SU UNA RICLASSIFICAZIONE INDUSTRIALE ORDINARIA. 51

52 ANALIZIAMO UN CASO: IL BUDGET ANNUO DEI COSTI INDIRETTI RESTA INVARIATO (€ ) MA IL TOTALE ORE PREVISTE SCENDE DA A CIO’ CONDUCE IL COSYTO ORARIO INDIRETTO DA 6,90 A 11,16. SI IPOTIZZA, INOLTRE, CHE LE ORE DELLA SPECIFICA COMMESSA SIANO ANZICHE’ 52

53 ANALISI ECONOMICA DI COMMESSA (CASO 1) Commessa: Codice Stampa del:
01/2008 Voci: PREVENTIVO COMMESSA CONSUNTIVO SCOSTAMENTO Produzione € € - € Materie Prime e Semilavorati € € € Lavorazioni Esterne € € € Totale Acquisti-Scarico Magazzino € € € Primo Margine € € - € Altri Costi di Commessa Ore Prodotte 7.500 8.500 1.000 Costo Manodopera Diretta € Totale Altri Costi Diretti € € Margine di Contribuzione € € - € Costi Indiretti Imputabili 51.750 € € Reddito Lordo € - € - € Reddito Lordo % 6,52 % - 8,96 % - 11,69% 53

54 Va rilevato che, essendosi ipotizzato corretto il budget dei costi indiretti ma essendosi ridotte le ore complessive prodotte, l’incidenza oraria dei costi indiretti AUMENTA. Ciò influenza la redditività delle singole commesse che vedranno imputato un maggiore onere per costi indiretti. Infatti l’incidenza dei costi indiretti utilizzata nel consuntivo di commessa (€ 11,16) è più elevata di quella a budget (€ 6,90). Si ricordi che l’incidenza oraria dei costi indiretti è pari al rapporto tra “totale costi indiretti” e “totale ore”. Nel caso di specie, essendosi mantenuti i primi e ridotte le seconde il rapporto sale.

55 4° FASE: RIPORTARE I RISULTATI DEL PROCEDIMENTO IN APPOSITA DOCUMENTAZIONE (“REPORTISTICA”)

56 Budget Mid Term Plan Business Plan Investment Analisys Revised Budget
Reporting ORIZZONTE TEMPORALE 3-5 anni 1 anno A seconda degli scopi di analisi 1-3 mesi Max 1 anno COSTRUZIONE CEO Controllo di gestione Controllo di gestione, Responsabile finanza Controllo di gestione OBIETTIVI Definizione ed implementazione delle linee strategiche Definizione, per ogni SBU, delle principali grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie Definizione degli impatti economici e finanziari dei progetti di investimento Monitoraggio e verifica del raggiungimento obiettivi di budget Stime di chiusura

57 LE PROCEDURE DI REPORTISTICA COSTITUISCONO PARTE INTEGRANTE DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO. QUESTE HANNO, TRA L’ALTRO, L’OBIETTIVO DI ARRIVARE AL BUDGET REVISIONATO ED ALLE STIME DI CHIUSURA. UNA VOLTA CHE L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI SIA STATA ANALIZZATA DALLA FUNZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE, QUESTA POTRA’ VALUTARE IN CHE MODO MODIFICARE I BUDGET DI COMMESSA E, QUINDI, IL BUDGET AZIENDALE IN AZIENDE GRANDI E STRUTTURATE IL FATTO CHE IL BUDGET AZIENDALE SIA COSTITUITO DA BUDGET DI SETTORE (O AREA O FUNZIONE) RENDE UTILE I REPORT AL FINE DI COORDINARE LE MODIFICHE TRA LE VARIE FUNZIONI. 57

58 NON E’ ESCLUSO, PERALTRO, CHE LA ANALISI DEI REPORT PRODOTTI DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE POSSA CONDURRE A MODIFICARE IL PIANO STRATEGICO A MONTE DELLA REDAZIONE DEI BUDGET. SI GENERA UN CICLO VIRTUOSO DI INFORMAZIONI E DI UTILIZZO DELLE STESSE. 58