Da un punto di vista organizzativo possono essere:

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1 Da un punto di vista organizzativo possono essere:
Il gruppo E’ un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune Da un punto di vista organizzativo possono essere: Formali Informali

2 Perchè si formano i gruppi?
Caratteristiche personali Condivisione di valori Bisogni di sicurezza Bisogni di affiliazione Interessi ed obiettivi Confronto intellettuale Protezione Attenzione e amicizia Status Gruppi Opportunità di interazione Prossimità fisica Previsione di interazioni future Potenziale di influenza Potere negoziale Influenza reciproca

3 Perché il lavoro di gruppo (team work) è diventato sempre più importante nelle aziende ?
E’ aumentata l’interdipendenza tra i diversi tipi di lavoro L’evoluzione tecnologica ha consentito di sviluppare relazioni non sostenibili dalle precedenti tecnologie E’ aumentata la necessità di avere lavoratori più motivati e coinvolti (almeno in alcuni settori) E’ diventato un benchmark organizzativo al quale le aziende si adeguano tramite imitazione

4 Proprietà e caratteristiche del gruppi
Ruoli (percezione, aspettative, conflitti) Norme e regole di funzionamento (di performance, di apparenza, sociali/relazionali, di allocazione delle risorse) Grado di conformità Differenze di status Dimensioni Coesione Diversità

5 Figura 9.1 Confrontare gruppi di lavoro e squadre di lavoro
© Pearson Italia S.p.A. – S. Robbins, T. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo

6 I diversi tipi di gruppi di lavoro o team
Nei team di supporto (comitati consultivi, gruppi di qualità, ecc..) e di progetto (gruppi di ricerca, team di sviluppo, ecc..) è fondamentale il coordinamento decisionale Nei team di produzione (team di assemblaggio, squadre addetta alla manutenzione, ecc..) e di azione (squadre sportive, équipe chirurgiche, ecc..) tende a diventare più rilevante il coordinamento basato sul controllo e rivolto a mantenere la sincronizzazione dell’attività lavorativa e il suo efficace svolgimento.

7 Quattro tipi di squadre (secondo il Manuale Robbins-Judge)
© Pearson Italia S.p.A. – S. Robbins, T. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo

8 Strumento di comunicazione e decisione Strumento di azione controllo
Il gruppo Strumento di comunicazione e decisione Strumento di azione controllo

9 Caratteristiche del gruppo come meccanismo di coordinamento decisionale (problem solving e autogestite) Rete di comunicazione totale; Parità di condizione e capacità di influenza equilibrate; Non c’è conflitto di interessi: interessi comuni o compatibili

10 Una somma di competenze individuali produce una competenza collettiva
Meccanismo centrale Confronto risoluzione di problemi complessi

11 Vantaggi motivazionali
Vantaggi cognitivi Vantaggi motivazionali Il gruppo riduce le distorsioni cognitive tipiche della razionalità individuale (distorsioni di framing) e può aumentare l’efficacia decisionale collettiva rispetto a quella individuale La partecipazione ai processi decisionali è spesso un fattore di accettazione, condivisione e convinzione sulle azioni da compiere

12 Patologie della decisione di gruppo
Pressioni di gruppo sul singolo e fenomeno dell’omologazione (esperimenti di Asch); Groupthink (cecità e mancanza di senso critico); Produzione di squadra e deresponsabilizzazione dei singoli; Tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare il proprio punto di vista dominante e iniziale in seguito alla discussione di gruppo ( polarizzazione).

13 Figura 8.3 Esempio di carte usate nel corso degli studi di Asch
© Pearson Italia S.p.A. – S. Robbins, T. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo

14 Groupthink Pressione cognitiva di gruppo
Il bisogno di consenso e di coesione nel gruppo prevale sull’importanza di prendere la decisione corretta e di attivare un processo decisionale efficace Propensione al rischio (risk shift); Pressione al conformismo; Illusione di invulnerabilità del gruppo Caratteristica delle decisioni prodotte in regime di groupthink

15 Condizioni di efficacia del gruppo
Assenza di conflitti di interesse; Pressione intermedia (sul tempo, sui risultati, competitiva); Differenziazione cognitiva intermedia; Comunicazione efficace e assertiva Memoria “transattiva” elevata Utilizzo di appropriati supporti.

16 La memoria transattiva di un gruppo è elevata quando
Ciascun membro del gruppo è consapevole delle competenze possedute dagli altri membri del gruppo nei diversi ambiti specialistici Ciascun membro del gruppo si affida con fiducia alle capacità specialistiche degli altri Il confronto e la messa in comune delle diverse competenze avviene in modo fluido

17 Supporti alla decisione di gruppo
Coinvolgimento nella definizione dei problemi Generazione di alternative libera e indipendente . Conflitti sui problemi, non con le persone . Differenziazione dei ruoli, es. tra quelli orientati alla produzione e quelli orientati alla relazione .Diff

18 Figura 9.4 Ruoli chiave delle squadre
© Pearson Italia S.p.A. – S. Robbins, T. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo

19 Tipologia classica di ruoli svolti all’interno di un gruppo/team
Ruoli orientati al compito alla produzione (task oriented) Ruoli orientati alle persone, alle relazioni (people oriented) Ruoli che interferiscono sul buon funzionamento (efficienze ed efficacia del gruppo) (vedasi Dispense)

20 E se il compito fosse molto innovativo e incerto?
….AL PUNTO CHE le competenze dei singoli componenti del gruppo non risultano sufficienti. Occorre in tal caso sfruttare i legami che i membri del gruppo hanno con l’ambiente esterno. Da ciò la necessità di includere nella fase del team buiding soggetti inseriti, anche attraverso legami “deboli”, in reti esterne dalle quali ricavare i segnali, le informazioni e le conoscenze e le idee non possedute dallo stesso gruppo (BROKER)

21 Tecniche per il problem-solving di gruppo
. Brainstorming: tecnica utilizzata per aiutare i gruppi nella generazione di molteplici idee e alternative volte a risolvere i problemi. Tecnica del nominal group: processo che aiuta i gruppi a generare idee e valutare e selezionare le varie alternative. Tecnica Delphi: processo applicato alla comunicazione di gruppo durante il quale esperti, anche geograficamente distanti, generano idee o esprimono giudizi in forma anonima. Processo decisionale assistito dal computer: ridurre le difficoltà che ostacolano il raggiungimento di un accordo, tramite la raccolta di più informazioni in un lasso di tempo inferiore

22 Il risultato che giustifica l’uso dei gruppi e delle squadre di lavoro
Quando l’intelligenza sociale e collettiva è potenzialmente superiore alla somma delle intelligenze individuali (sinergia)

23 Il potenziale di sinergia del TEAM dipende anche dalla natura/attività del compito che il gruppo o squadra di lavoro deve svolgere Compiti additivi (il risultato dipende dalla somma delle prestazioni individuali, es.: tiro alla fune) Compiti compensatori (il risultato collettivo è la media delle prestazioni individuali, es.: giudizio collettivo nel quale conta la media delle opinioni) Compiti disgiunti (il risultato dipende dalla prestazione individuale migliore: es.: test complesso e variegato per competenze molto diverse) Compiti congiunti (il risultato dipende dalla prestazione individuale più bassa, es.: scalata)

24 I compiti congiunti richiedono la massima attenzione al lavoro di squadra e alla qualità delle relazioni a causa della elevata interdipendenza esistente tra i membri del gruppo. I compiti additivi e e i compiti compensatori sono caratterizzato da minore interdipendenza ma occorre dedicare particolare attenzione alla assegnazione dei ruoli e al controllo del loro corretto svolgimento. Con i compiti disgiuntivi l’efficacia del coordinamento decisionale dipende in buona parte dalla estensione e qualità della memoria transattiva

25 Figura 9.5 Effetti dei processi di gruppo
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26 Fasi (ciclo di vita) dei gruppi
Forming (fase iniziale nella quale si definiscono le ragioni del lavoro in comune) Storming (fase nella quale i partecipanti cercano di definire i rispettivi ruoli) Norming ( si definiscono le regole e gli obiettivi che danno origine allo spirito e alla coesione di gruppo) Performing (l’attività si concentra sulla risoluzione del problema oggetto dell’attività di gruppo) Adjourning (le attività, a volte rituali, con cui si sancisce che il lavoro è terminato e ci si prepara a nuovi compiti)

27 Figura 9.3 Modello di efficacia di squadra
© Pearson Italia S.p.A. – S. Robbins, T. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo

28 Il controllo nei gruppi e nelle squadre di lavoro
Se le prestazioni dei membri del gruppo sono osservabili, conviene che il controllo venga svolto tramite l’osservazione diretta (GRUPPI PRIMARI DI PICCOLE DIMENSIONI) Se le prestazioni non sono rilevabili in maniera diretta e risulta difficile attribuire il risultato collettivo ai contributi dei singoli nel breve periodo (produzione di squadra), conviene adottare indicatori di risultato sia individuali che collettivi di lungo periodo (GRUPPI RELAZIONALI E LONGEVI) Se la situazione risulta complessa al punto da rendere impossibile, molto difficile o troppo costoso misurare sia le performance individuali sia il rapporto tra queste e la performance di gruppo neanche nel lungo periodo, diventa conveniente cercare di far leva sulla diffusione di valori comuni e di relazioni fiduciarie che facilitino tra i partecipanti all’attività collettiva l’identificazione con il gruppo (GRUPPI COMUNITARI E IDENTITARI, CLAN)