Organizzazione e reti organizzative

Presentazione sul tema: "Organizzazione e reti organizzative"— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione e reti organizzative
di Federico Butera Professore Emerito di Scienze dell’Organizzazione Università di Milano Bicocca e Università Sapienza di Roma Presidente Fondazione Irso Corso di preparazione all’esercizio delle funzioni di Dirigente degli Uffici Giudiziari 4-8 Aprile 2016 1

2 Cosa sono le scienze organizzative per cui il mondo giudiziario esprime crescente interesse?
Le discipline organizzative si sono sviluppate studiando e progettando un gran numero di organizzazioni diverse sia cercando leggi e regole sui minimi comuni denominatori delle diverse organizzazioni (le organization e management sciences) sia la spiegazione e la progettazione di organizzazioni specifiche diverse da tutte le altre (l'architettura e la clinica delle specifiche organizzazioni). I concetti di definizione e misura degli obiettivi, di delega, di ottimizzazione dei processi, di rapporto fra strategie e strutture organizzative,di lavoro di gruppo, di ruolo, di motivazione etc sono concetti, strumentazioni, soluzioni adottabili in ogni organizzazione Ma l’organizzazione reale di un Ufficio Giudiziario come quella di un giornale, di un ospedale, di un centro di ricerca,di un ministero, di una azienda di produzione, di una organizzazione criminale sono profondamente diverse fra loro , implicano concetti e lingue diversissime, richiedono forme di gestione e progettualità altamente specifiche

3 Caratteristiche e limiti del mio intervento
Il lavoro che sto facendo da un anno e mezzo con il corso Direttivi e prima negli ultimi cinque anni con il progetto Best Practices si è concentrato sull'usare le scienze e i metodi organizzativi per far risaltare le specificità dell'organizzazione degli Uffici Giudiziari, per comprenderli e migliorarli, usando i margini di manovra disponibili per chi li dirige e per chi collabora al cambiamento. Proverò in questa presentazione a proporre alcuni concetti e alcuni metodi generali con esempi del mondo giudiziario in modo da contribuire a comprendere e a cambiare l'"organizzazione reale" (che include ma eccede l'organizzazione formale), quella con cui combatte ogni giorno il Dirigente dell'Ufficio.

4 Sintesi dell’intervento
1. La proposta di un modello di analisi e progettazione organizzativa Capire e governare tutte le dimensioni dell’organizzazione reale 2. La proposta di due modelli organizzativi generali: L’organizzazione reale organica (versus quella formale meccanica) L’organizzazione a rete governata ( versus l’”organizzazione castello”) 3. La proposta di un modo di gestire La gestione proattiva del “margine di manovra” della Direzione degli Uffici (un modello di management basato su piani, progetti pilota, miglioramento continuo) versus una gestione basata solo su compliance e aggiustamento rimediale 4. Le risorse per gestire e innovare le organizzazioni Le migliori esperienze e le best practices degli Uffici Giudiziari, la loro diffusione, la loro virtuosa interazione con gli atti di programmazione centrale I magistrati e il personale amministrativo che da anni sono impegnati per i il cambiamento e l’innovazione

5 I miei assunti che sottopongo al vostro scrutinio
L’innovazione organizzativa non è fine a se stessa ma serve per rafforzare l’efficacia istituzionale, per offrire servizi di alta qualità, per costare meno Questa è la sfida principale per chi dirige gli UUGG B. Questo modo “processuale” (top down e bottom up in sinergia fra loro) per gestire e innovare le organizzazioni pubbliche è stato adottato con successo da grandi paesi Il mondo giudiziario italiano su questo è più avanti di quasi tutte le Pubbliche Amministrazioni Italiane I dirigenti attuali degli Uffici e 600 magistrati che sono la comunità di questo corso hanno le capacità e le potenzialità fare innovazione Le loro risorse principali : concretezza, umiltà, indipendenza, progettualità, animazione della comunità

6 Una società di organizzazioni
Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di qualche tipo di formalizzazione e costituita per raggiungere fini si distingue da Istituzioni, mercato, gruppi primari, movimenti, comunità La nostra è una società delle organizzazioni perché molti processi sono stati sottratti al mercato, alle comunità, ai movimenti sociali e culturali e incorporati nelle organizzazioni. Le Istituzioni sono di più che mere organizzazioni Ma sono esse stesse sempre organizzazioni

7 I tre significati del termine organizzazione
Organizzazione come soggetto collettivo Organizzazione come attività organizzatrice Organizzazione come struttura

8 Organizzazione come struttura
Una definizione di organizzazione L’organizzazione è il modello delle relazioni normative, tecniche, procedurali, valoriali, comunicative stabilite dagli uomini per agire in modo adeguato e raggiungere i fini del soggetto organizzativo 8

9 Organizzazione come orologio
Prevalenza della gerarchia sui processi Divisione del lavoro spinta Predisposizione rigida delle procedure Mansioni ben definite “Castello” chiuso alle turbolenze esterne

10 Organizzazione come organismo
Focalizzazione sui processi di lavoro, di miglioramento continuo, di innovazione Strutture organizzative flessibili Ruoli responsabili di risultati Gruppi di lavoro autoregolati L’organizzazione vista in continua transazione con ad altre organizzazioni, le istituzioni, i territori Processi di lavoro Organizzazione come rete

11 Dall’orologio all’organismo I componenti di un sistema organizzativo

12 I componenti di un sistema organizzativo
Organizzazione come struttura I componenti di un sistema organizzativo Tutti vanno tenuti sotto controllo e tutti sono in qualche misura gestibili e progettabili da chi dirige l’organizzazione

13 Organizzazione come struttura
Il mondo esterno I componenti chiave del sistema organizzativo: Obiettivi e prestazioni Risorse finanziarie, tecnologiche, umane Configurazione organizzativa interagiscono con il mondo esterno, importando risorse e esportando prodotti e servizi in base a una strategia 13

14 L’ufficio Giudiziario
Obiettivi perseguiti e risultati ottenuti Economici (ad esempio ridurre l’arretrato; ridurre i costi di accesso all’ufficio giudiziario etc) Tecnici ( ad esempio implementazione effettiva del PCT etc) Sociali (ad esempio assunzione di responsabilità sociale verso il territorio etc) Parte di loro sono assegnati, parte sono definiti dalla Direzione dell’Ufficio: bene se vi è una sintonia fra essi Gli obiettivi devono essere proporzionati ai mezzi e devono essere misurabili

15 Organizzazione come struttura
Risorse Patrimonio tangibile e intangibile di una organizzazione: “Portafoglio servizi” Risorse finanziarie Spazi e edifici Impianti Materiali Tecnologie dell’informazione Risorse conoscitive Persone Reputazione 15

16 L’Uficio Giudiziario Servizi offerti (in primo luogo i servizi di giustizia e poi servizi di prevenzione e difesa sociale, servizi di supporto allo sviluppo economico, servizi di protezione dei soggetti fragili ); Risorse strutturali, come utilizzare le risorse esistenti e come reperirne altre Persone ( quale migliore allocazione delle persone entro il quadro delle leggi e dei regolamenti, impiego di cassintegrati o volontari etc) Risorse economiche ( ad es. utilizzazione valori sequestrati) Tecnologie (ad esempio sviluppo applicazioni di supporto della cancelleria, ) Materiali (ad esempi ottimizzazione nell’ utilizzazione scanner Spazi ( ad esempio sportelli per il cittadino, ristrutturazione layout etc)

17 Configurazione organizzativa
Organizzazione come struttura Configurazione organizzativa Le componenti costitutive di un soggetto organizzativo (processi, compiti, ruoli, sistema sociale, cultura, etc.) e le relazioni di tali componenti: fra di loro con gli obiettivi con le strutture con il mondo esterno 17

18 I processi Processi primari ,processi giurisdizionali
Emettere un decreto penale di condanna Assegnare un amministratore di sostegno Disporre la custodia cautelare Processi di direzione e controllo , per es Gestire i flussi Gestire i carichi pendenti Attivare e gestire un cruscotto direzionale Processi di supporto : ridisegno e messa in operazione di applicativi , per es Magi, Informatizzazione a favore dei magistrati Perseo, gestione presenze NDR2, trasmissione telematica delle notizie di reato Funzioni informatizzate a supporto della cancelleria (calendario udienze, termini, documentazione, posta certificata etc)

19 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Attività lavorative Il lavoro distribuito tra uomini e sistemi tecnologici Compiti e task CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 19 19

20 L’Ufficio Giudiziario
Carichi di lavoro , ad es Spostamento attività sui volontari Inserimento cassintegrati Distribuzione degli incarichi , ad es Assegnazione dei fascicoli in procura Struttura delle relazioni di lavoro , ad es Cartelle condivise procura-GIP Divisione dei canali nei processi di famiglia

21 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Coordinamento e controllo Logiche, regole, tecniche per sincronizzare gli eventi, assegnare le risorse ai soggetti, attori, allocare le attività, ecc. Sistemi di direzione che possono essere basati su: programmi; gerarchia; adattamento reciproco; (o su tutti e tre). CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 21

22 L’Ufficio Giudiziario
Coordinamento per procedure , ad es programmi di gestione ex art. 37 Tabelle Carichi pendenti POG Coordinamento per programmi, ad es Progetti di cambiamento Ufficio innovazione Coordinamento per mutuo adattamento, ad es Miglioramento relazioni procure/Gip e magistrati/cancellieri Coordinamento interistituzionale Coordinamento team e gruppi di lavoro

23 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Microstrutture Reparti, uffici, negozi, ma anche Gruppi, team, comunità professionali , comunità di pratiche, che realizzano effettivamente i processi CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 23

24 L’Ufficio Giudiziario
Microstrutture formali, per es Cancellerie penali unificate Ufficio centralizzato delle spese di giustizia URP e Sportelli Polifunzionali Riorganizzazione ufficio adozioni Reingegnerizzazione ufficio liquidazioni Task force , per es Gruppi per l’introduzione PCT Gruppi di progetto, per es I “cantieri” del progetto best practices Strutture di direzione e innovazione, per es L’ufficio innovazione

25 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Ruoli, professioni,persone CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 25

26 Ruolo, professione, persona
1. il Ruolo: “quello che una persona fa in rapporto con gli altri elementi di un sistema (persone, organizzazione, tecnologie) in vista di risultati funzionali di un sistema”. Esso è rappresentabile attraverso i Processi di lavoro (attività e compiti), le Conoscenze (competenze e capacità), le Relazioni (con ruoli, organizzazioni, persone e tecnologie), gli Obiettivi e i Risultati. Esso è un “copione” (ruolo ascritto) che deve essere interpretato dalle persone (ruolo agito) per governare processi e raggiungere risultati. la Professione: la modalità responsabile e socialmente riconosciuta con cui una persona è abilitata per esercitare nel tempo una serie di ruoli in vista della gestione e dell'innovazione di processi di servizio. Essa contiene il sistema di ammissione, sviluppo, certificazione, riconoscimento. 3. la Persona: il patrimonio di qualificazioni , di conoscenze e esperienze lavorative e non lavorative, le motivazioni, i sogni, il potenziale delle persone, ossia il “workplace within”, il posto di lavoro che sta dentro le persone ossia la propria irripetibile storia

27 Il sistema di gestione Servizi e processi di lavoro
Obiettivi e Risultati Economici, tecnici, sociali Importanza (ampiezza, conseguenze, ecc) Tangibili ed Intangibili Dominio professionale Conoscenze (sapere) Abilità (saper fare) Comportamenti (saper essere) Relazioni Con altri ruoli, con l’organizzazione, con i clienti, con le tecnologie Teorie e tecniche di riferimento Formazione Esperienze Deontologia Autonomia e discrezionalità Reputazione e notorietà Standard professionali Modello di carriera Comunità locali e internazionale La professione come identità personale Il ruolo come componente del sistema di servizio La persona come base del sistema di gestione Un sistema di valutazione, retribuzione, incentivi, carriera Cura della qualità della vita di lavoro Valorizzazione della storia personale Supporto alla realizzazione delle aspirazioni 27

28 L’Ufficio Giudiziario
Il capo ufficio Il magistrato incaricato dell’informatica Il responsabile Ufficio Innovazione Il cancelliere L’impiegato amministrativo L’informatico

29 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Macrostrutture Fissano i confini entro cui sono allocate le risorse dell’organizzazione, l’autorità, la responsabilità, il potere l’autorità in un’organizzazione rendendone visibile la gerarchia È rappresentata graficamente con organigrammi CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI

30 L’Ufficio Giudiziario
Per esempio Accorpamento territoriale UUGG Funzionale Strutturazione delle aree Costituzione di strutture specializzate all’interno dell’ufficio Specializzazione per servizio Tribunale delle imprese Tribunale del lavoro Tribunale della famiglia

31 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Gestione delle persone I sistemi di gestione del personale comprendono: gli orari, le retribuzioni, le qualifiche, i sistemi di compenso, il contratto, i diversi modelli di selezione, retribuzione, inquadramento, formazione, carriere, espulsione, relazioni industriali Ma anche la leadership,il coaching, il supporto, la valutazione,la creazione di un clima favorevole e…… CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 31

32 L‘Ufficio Giudiziario
Assegnazione degli incarichi Lavoro su progetti e team building Sviluppo professionale Formazione Sistema di valutazione: prestazioni individuali,prestazioni di gruppo, comportamenti organizzativi Etc Quanto è atto dovuto e quanto è atto di gestionedel Capo Ufficio?

33 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzazione come struttura Sistemi di regolazione e strutture latenti I sistemi di regolazione sociale e le strutture latenti che compongono un’organizzazione sono: Cultura Sistemi di cooperazione, condivisione delle conoscenze, comunicazioni, comunità (4C) Comunità professionali Comunità di pratica Sistemi sociotecnici Tecnologie della cooperazione; web Clan Organizzazione informale difforme dai fini dell’unità organizzativa CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSI ATTIVITA’ LAVORATIVE COORDINAMENTO E CONTROLLO MICROSTRUTTURE E TEAM RUOLI, OCCUPAZIONI, PROFESSIONI MACROSTRUTTURE GESTIONE DELLE PERSONE SISTEMI DI REGOLAZIONE E STRUTTURE LATENTI 33

34 Il modello4c della organizzazione organica è
una Comunità Professionale orientata ai risultati attraverso la Cooperazione intrinseca e la Comunicazione estesa di Conoscenze condivise* Comunità professionale performante Rete (clienti, partner) Cooperazione intrinseca Unità organizzativa Processi e Micro-strutture Persona Conoscenza condivisa Comunicazione estesa © 1998 Butera 34

35 Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni
Modello 4C (Butera , 2000) 4C-La Cooperazione intrinseca: lavorare insieme con obiettivi comuni e condivisi, con comunità di pratiche, con regole sviluppate in parte dai membri stessi dell’organizzazione; si manifesta attraverso una multipla leadership, con una partecipazione diretta nel definire perché, dove, come, cosa e’ necessario per realizzare gli obiettivi. Federico Butera Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni 35

36 Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni
Modello 4C (Butera , 2000) 4C-Una Comunicazione estesa: basata su flussi a due vie di informazioni comprensibili, accessibili e presentati in formato usabile; costitutiva dell’organizzazione a rete; di proprietà di persone e gruppi sociali che hanno sviluppato competenze, orientamento, meccanismi sociali per rendere aperta e significativa la comunicazione; serve ad aumentare il “sensemaking” condiviso nel vedere gli obbiettivi, i processi, i risultati; componente del servizio reso ad altre unità o persone (“la palla va passata”). Federico Butera Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni 36

37 Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni
Modello 4C (Butera , 2000) 4C-La Conoscenza condivisa: è prima di tutto nella testa delle persone è un flusso visibile di condivisione e scambio tra le persone e l’organizzazione è “situata” nei team, nell’organizzazione, nella rete è un attributo delle comunità attiva tutti i tipi di conoscenza: dati, informazioni, esperienza, skill, valori, vision, ecc. riconcilia sia conoscenza oggettivata (nei testi, nel software, ecc) e conoscenza personale (nella testa delle persone) sia quella esplicita che quella tacita proveniente dalla pratica impegna tutti nei processi di reperimento, acquisizione, distribuzione, condivisione e valorizzazione delle conoscenze opera un passaggio dalla conoscenza al conoscere (“knowing”) Federico Butera Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni 37

38 Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni
: Modello 4C (Butera , 2000) 4C-Una Comunità professionale orientata a conseguire risultati: obiettivi, significati, risultati in parte comuni; valori condivisi; un comune senso di partecipazione; interessi condivisi o positivamente mediati; lealtà multiple ai processi, alla professione, all’organizzazione di appartenenza; appartenenza sia alla comunità locale che ad una comunità professionale; passaggio dalla comunità come “organizzazione informale clandestina per proteggere l’individuo” a “piccola società” per sostenere la crescita e le performances delle persone. Federico Butera Organizzazioni a rete e rete di organizzazioni 38

39 La ricombinazione di strutture formali e strutture
latenti hanno innovato economie regionali, grandi imprese, istituzioni Strutture organizzative formali innovative organizzazioni a matrice, Boeing organizzazioni per processo, Toyota e medie imprese impresa rete, ABB, Benetton e “imprese e territori in rete” Strutture latenti (o piattaforme regolative) sviluppo di sistemi di cooperazione extra-organizzativi, es Distretti Industriali, open innovation sistemi professionali, il Bethesda Hospital, la NASA, i cosmopolitan colleges comunità di pratiche governate, es Rank Xerox sistemi di comunicazione governate, es Cisco gestione della conoscenza, es Buckman e le università sviluppo intenzionale della cultura, es Nordstrom e le economie regionali impresa come istituzione, es Olivetti di Adriano Olivetti, IBM 39

40 Gli strati organizzativi dell’organizzazione reale su cui può incidere il Capo dell’Ufficio
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41 La grammatica delle reti
Dal Castello alla Rete La grammatica delle reti

42 Definizione di rete organizzativa (Butera)
Organizzazioni a rete sono quelle strutture organizzative in cui: …..vasti processi (sia formalizzati che non formalizzati) di valorizzazione, servizi, regolazione sociale, difesa sociale, ricerca, produzione, scambio, informazione e altro) …..attraversano i confini di una singola organizzazione e delle loro articolazioni interne …..in virtù della azione convergente di più attori o soggetti organizzativi distinti (sia formalizzati che non formalizzati) ….che danno luogo in qualche misura e per qualche tempo ad un attore collettivo nuovo (riconosciuto o non riconosciuto) …..che opera con strutture regolative esplicite e/o latenti. 42

43 La grammatica delle reti
Come analizzare, sviluppare e (forse) progettare le reti organizzative ? La grammatica delle reti La valorizzazione I processi I nodi della rete I legami Le connessioni della rete La struttura creata da reti e connessioni Le proprietà operative e la governance 43

44 L’organizzazione a rete
Gestisce i processi di rete Controlla la “rete del valore” Genera e sviluppa sia unità organizzative interne che sia organizzazioni autosufficienti sia istituzioni (“nodi vitali”) Configura, seleziona e tiene attive le connessioni multiple tra unità organizzative interne e imprese esterne (“connessioni di rete”) È un insieme: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture composite e coesistenti”) E’ un sistema di governo, esercitato da una o più agenzie strategiche 44

45 La valorizzazione e i processi
La valorizzazione avviene tramite una doppia catena del valore: il valore economico e il valore sociale. Essi si rinforzano a vicenda attraverso il ciclo di “redditività – investimento – visibilità – supporto sociale interno e esterno – strategie compatibili”; I processi caratterizzanti sono interfunzionali, interaziendali e interistituzionali: attraversano imprese, unità organizzative e nodi. 45

46 I nodi I nodi sono gli attori individuali e collettivi, parti costitutive di un sistema di diverse dimensioni. I nodi sono vitali se capaci cioè di sopravvivere e prosperare autonomamente. Essi sono ad esempio: Nodi produttivi Nodi istituzionali Imprese Business units (unità logistica) Ruoli (amministratore delegato) Agenzie strategiche (una holding) Enti (Regione) Tribunali Associazioni Scuole 46

47 Le connessioni Le connessioni che si stabiliscono fra i nodi sono diverse, di varia natura, coesistenti e in molti casi sinergiche. COOPERAZIONE LAVORATIVA (far insieme) CONNESSIONI BUROCRATICHE (eseguire disposizioni) TRANSAZIONI ECONOMICHE (vendere e comprare) INFORMAZIONI (trasmettere e ricevere informazioni) COMUNICAZIONI (intendersi) IMPEGNI E OBBLIGHI (impegnarsi) PROCESSI DECISIONALI (decidere) PROCESSI DI ACCOMUNAMENTO E DI CONFLITTO (essere con o contro) 47

48 Le strutture La configurazione dei nodi e delle connessioni dà luogo a strutture tipiche. Nelle organizzazione a rete convivono strutture diverse, che dovrebbero essere fra loro coerenti e adatte alle strategie e alle sfide. MERCATO STRUTTURA GERARCHICA (es.: organigramma) STRUTTURA OPERATIVA (es.: un progetto) STRUTTURA INFORMATIVA (es.: una rete locale) STRUTTURE SOCIALI (es.: un clan, una struttura di parentele, una etnia) STRUTTURE POLITICHE (es.: un partito) 48

49 Sistema di governance Le proprietà operative Linguaggi Obiettivi
Una rete organizzativa per funzionare ha bisogno di sistemi operativi o “fonti di energie” e sistemi di energie. Linguaggi Obiettivi Codici Valori Sistemi di Pianificazione e Controllo Sistemi Premianti Sistema di governance 49