Statistica Aziendale Tutti i fenomeni aziendali che si prestano ad analisi statistica dovrebbero rientrare, anche se in modo non esclusivo, nell’ambito.

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1 Statistica Aziendale Tutti i fenomeni aziendali che si prestano ad analisi statistica dovrebbero rientrare, anche se in modo non esclusivo, nell’ambito dello studio della statistica aziendale ( Di Fonzo, 2002) (es. Produzione, commercializzazione, personale, magazzino, direzione generale….) Negli ultimi anni, la possibilità di trattare dati non strutturati accanto a quelli strutturati (gestiti dai data base relazionali) e la disponibilità di strumenti molto potenti quali gli Analytics, ha reso possibile analizzare da vicino le attività delle funzioni aziendali e delle linee di business a supporto delle decisioni. In questo corso (nella prima parte in particolare) si parlerà dell’impresa in modo approfondito con diverse chiavi di lettura arrivando fino alle singole attività. Questo perché qualora si abbiano dei dati da elaborarte e da confrontare con altri, non si può ignorare la loro provenienza: occorre sapere da quale tipologia di impresa e da quali scelte strutturali provengono. Uno stesso tipo di attivitrà può essere presente a diversi livelli in una struttura e per fare confronti con altre realtà può essere necessario effettuare aggregazioni.

2 Strutture Funzioni Processi
Le scelte strutturali incidono su costi e prestazioni Dimensione prevalente: Responsabilità Funzioni La conoscenza delle attività è indispensabile per: Benchmarking Competenze Processi L’analisi dei processi consente il miglioramento delle prestazioni Dimensione prevalente: Tempo Strutture: è la forma di rappresentazione più frequente. Quella che appare sulla stampa, ad esempio. Dietro una struttura c’è una scelta strategica (Chandler) connessa a problemi di efficacia ed efficienza. Di per sé la rappresentazione della struttura consente di evidenziare i nomi dei responsabili ai vari livelli. Viene evidenziata la gerarchia. E’ una chiave di lettura di tipo verticale. L’organizzazione è fatta da attività e da decisioni (Maggi): occorre conoscere quali attività debbono essere svolte per raggiungere gli obiettivi che, ai vari livelli, l’organizzazione si prefigge di raggiungere. Ma per svolgere ciascuna attività occorrono specifiche competenze. Le conoscenze di base e quelle specialistiche sono una componente della competenza: in qualche grande impresa si è compilato un «Dizionario delle conoscenze». Per confrontare gli organici di due imprese simili occorre ragionare per competenze. Ogni persona che opera in una organizzazione ha un suo profilo di competenze. La nozione di processo è recente: si è diffusa verso la fine degli anni ottanta. Ma qualche autore aveva già fatto uso di questa chiave di lettura moltom prima (Thompson). Si può tranquillamente dire che frequentemente i manager hanno una scarsa percezione di quelli che sono i processi che operano nell’impresa. Per raggiungere un obiettivo, come nella gestione dei progetti, occorre svolgere un insieme di attività nel tempo. Al tempo sono legate le prestazioni: da molti anni il tempo è al centro della attenzione nelle organizzazioni. Il time to Market ad esempio è un elemento che connota fortemente la capacità di competere di una impresa. Così il tempo di risposta ad una domanda del cliente. La PA ancora non prende in considerazione adeguata questo tipo di prestazioni: in quell’ambito conta che ogni mossa sia conforme alle regole. Il tempo non è gestito.

3 Processi Verranno individuati nella loro segmentazione i «macroprocessi», distinti in : progettare, produrre, vendere. Verranno poi analizzati i processi trasversali: gestione amministrativa, gestione sistemi informativi tradizionali, gestione risorse umane, gestione qualità, gestione dati: quest’ultimo riveste una importanza crescente in ottica IoT, Machine Learning, Intelligenza Artificiale…. richiede competenze nuove: non solo informatica ma problem solving e soprattutto creatività.

4 Business Forecasting:
Pianificazione Commerciale Pianificazione della produzione Il Business Forecasting è il risultato di una negoziazione fra chi nella impresa guarda indietro e chi guarda avanti. Chi guarda indietro cerca di prevedere il futuro in base ai dati storici di cui dispone: focalizza l’attenzione sui trend, sulle componenti legate al ciclo economico e sulle variazioni legate alla stagionalità. Chi guarda in avanti tende a chiedere previsioni a ciascun cliente in ciascun paese e poi aggrega. Solo allora confronta la proiezione che ne deriva con quella stimata da chi guarda indietro. Via via le due previsioni si aggiornano e si decide cosa effettivamente produrre.

5 Performance Management
Sistemi di misurazione delle prestazioni attraverso i KPI: - Indicatori per l’impresa - Indicatori per la Pubblica Amministrazione Indicatori di efficienza Indicatori di efficacia Indicatori di Customer Satisfaction Non consideriamo in questa parte del corso gli indicatori classici di tipo economico già trattati in altri corsi. L’attenzione è in prevalenza rivolta agli indicatori di efficacia come il tempo di risposta, il time to market e la customer satisfaction. Mentre però per le imprese l’attenzione al performance management è in atto da molti anni, nella pubblica amministrazione ancora si è agli inizi, almeno nel nostro paese. La misura delle performance è in ogni caso complessa per le imprese nel caso delle transnazionali in quanto comunque agglomerati di società sparse nei diversi paesi in cui l’impresa opera. Nel caso delle PA le difficoltà sono legate alla presenza di ministeri al centro poco integrati fra loro ed all’attraversamento in periferia delle istituzioni che presidiano a diversi livelli il territorio (regioni, province, comuni). Le applicazioni di Business Intelligence possono in futuro aiutare molto nella costruzione degli indicatori di efficacia.