1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 22 novembre 2010 NB: LUNEDì 6 DICEMBRE NON Cè LEZIONE Stanza.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 22 novembre 2010 NB: LUNEDì 6 DICEMBRE NON Cè LEZIONE E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento Mercoledì 15-17

2 2 Identikit burocrazia PROFESSIONALE Struttura complessa controllata dagli stessi operatori Burocratica perché il coordinamento avviene attraverso standard Ambiente stabile e complesso Di moda: lo è ancora nella società della conoscenza Meccanismo cooordinamento Parte fondamen -tale organizz. Tipo decen- tramento Standardiz. capacità Nucleo operativo Verticale e orizzontale

3 3 Esempi di burocrazia professionale e caratteristiche di base Scuola, università, società di revisione contabile, imprese artigiane Si fonda sulla standardizzazione delle capacità progettazione organizzativa attraverso formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento (formazione sul compito ed esame professionale) I professionisti operano in modo relativamente indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici) Il potere dipende dalla competenza più che dalla gerarchia

4 4 come si diventa professionisti e come funziona il nucleo operativo Formazione universitaria + formazione sul compito + aggiornamenti successivi gli esami non finiscono mai! Nella burocrazia professionale gli standard si formano allesterno dellorganizzazione (in quella meccanica allinterno) nelle associazioni professionali potere della competenza quello della posizione gerarchica Impossibilità di formalizzare lattività professionale o di pianificarla 2 compiti del professionista Diagnosticare i problemi del cliente stabilire un programma di intervento ed applicarlo

5 5 Come funziona la burocrazia professionale Classificare i problemi facilita lintervento del professionista Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità di risolvere problemi che richiedono un continuo miglioramento delle sue capacità poca attenzione al coordinamento con gli altri professionisti I clienti vengono classificati in termini degli specialisti funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione tra raggruppamento funzionale o di mercato non cè: ad es ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e si rivolge a un tipo di pazienti, le donne

6 6 Oltre al nucleo operativo È sviluppato lo staff di supporto, ma al servizio dei professionisti Ce poca tecnostruttura perché lattività professionale è poco standardizzabile dallesterno nelluniversità dellA. Ad es. poche strutture tecnocratiche, piccole e poco accettate: Ufficio finanza e budget Ufficio pianificazione centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche

7 7 Quale direzione? La burocrazia professionale è democratica: i professionisti controllano il proprio lavoro e cercano anche di avere il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali Il manager deve essere membro della professione, eletto o nominato con il consenso dei professionisti ha meno potere dei dirigenti delle altre strutture, ma ha un notevole potere informale Possibili due gerarchie parallele indipendenti luna dallaltra: 1 per il nucleo operativo bottom-up 1 per lo staff di tipo top-down Dilemma del professionista che vorrebbe esercitare in pace la sua professione (es. ricerca): delegare le attività di direzione (col rischio che chi prende la direzione non è interessato a sviluppare ad es. la ricerca) o assumerla con lo svantaggio di aver meno tempo per la ricerca?

8 8 Problemi della burocrazia professionale 2 vantaggi per il professionista: ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti Far parte di unorganizzazione abbastanza democratica che gli permette di perfezionare le proprie capacità determinano anche alcuni problemi: 1.Come correggere chi sbaglia? Sanzioni dellordine professionale solo in casi estremi: il professionista deve correggesi da solo 2. problemi di coordinamento

9 9 problemi di coordinamento e di discrezionalità Con lo staff di supporto, su cui arriva la pressione orizzontale dei professionisti e quella verticale dei dirigenti Tra professionisti, di cui fanno le spese i clienti: es. pazienti che non sanno a quale specialista rivolgersi o peggio non si vedono trattati come persone malate, perché ciascuno specialista considera una parte del loro corpo e non le interrelazioni Come risolvere incompetenza e poca coscienza(attaccamento al denaro, scarso aggiornamento) quando non cè cooperazione tra professionisti?

10 10 Problemi di innovazione Il ragionamento deduttivo (dai concetti generali al problema specifico) costringere i nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai professionisti Ma linnovazione è rompere coi vecchi schemi, inferire da esperienze specifiche nuovi concetti ragionamento induttivo, che cambia le standardizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini professionali Quando il cambiamento diventa indispensabile, magari perché lambiente è diventato dinamico, la struttura cambia da burocrazia professionale a adhocrazia

11 11 Risposte disfunzionali ai problemi Tentativi di controllo dallesterno, con supervisione diretta, standardizz. dei processi di lavoro di manager non professionali o governi(tentativi di trasformare la burocrazia professionale in meccanica) scoraggiano i professionisti ed ostacolano le relazioni personali con i clienti Ad es. se si chiede, anche in modo indiretto, alla polizia di arrestare gli immigrati verranno arrestate anche persone che non hanno commesso crimini, poi successivamente scarcerate, ma che ingolfano la giustizia I controlli esterni devono essere fatti solo in casi gravi, affidandosi allautocontrollo ( o a un organo di autogoverno, come accade per la magistratura), altrimenti si mina la responsabilità personale I cambiamenti vanno fatti in modo graduale, cambiando la formazione di chi entra nella professione e facilitando il successivo aggiornamento

12 12 Identikit soluzione DIVISIONALE Complesso di entità quasi autonome (divisioni) coordinate dalla direzione centrale Raggruppamento delle unità organizz. in base ai mercati (prodotti o servizi) diversificati Controllo basato sui risultati ottenuti da ciascuna divisione Età elevata ( nasce nel 1921 alla Du Pont), grande dimensione, Di moda: lo è ancora? Meccanismo cooordinamento Parte fondamen -tale organizz. Tipo decen- tramento Standardiz. output Linea intermedia Verticale limitato dal vertice ai capi divisione

13 13 Perché lorganizzazione delle divisioni tende alla burocrazia meccanica? In teoria ciascun divisione può avere una struttura organizzativa specifica ( es comune con una struttura semplice per risolvere la povertà, burocrazia meccanica per la raccolta dei rifiuti, professionale per i vigili urbani, adhocrazia per la pianificazione urbanistica) Ma la direzione imponendo alle divisioni standard di performance, chiede di trattarle ciascuna come un sistema integrato e di poter valutare in termini quantitativi i risultati le spinge verso la burocrazia meccanica NB In letteratura la soluzione divisionale è considerata decentrata rispetto a quella meccanica permette di dividere 1 sola burocrazia meccanica in + burocrazie