1 Analisi dei bisogni di formazione dei direttori amministrativi e dei dirigenti delle Università A cura di G.P. Quaglino e C. Ghislieri Aprile 2005.

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1 1 Analisi dei bisogni di formazione dei direttori amministrativi e dei dirigenti delle Università A cura di G.P. Quaglino e C. Ghislieri Aprile 2005

2 2 Una ricerca Il Codau ha avvertito, nel corso del secondo semestre 2004. Lesigenza e lurgenza di avviare una riflessione in profondità volta a riattivare e riorientare significativamente le iniziative di formazione rivolte ai direttori amministrativi e ai dirigenti nel breve, medio e lungo periodo. In questo modo ha voluto esprimere lambizione, cogliere la sfida e porre lobiettivo di contribuire al consolidamento della crescita culturale e professionale del management universitario, sentendo in prima persona la necessità di esprimere limpegno e di condividerne la responsabilità. Per questo motivo si è deciso di realizzare un momento di ricerca che fosse focalizzato e partecipato. 0.

3 3 I focus-group Sono stati così realizzati 4 focus-group (due a Roma, uno a Milano e uno a Napoli) che hanno coinvolto complessivamente 27 persone di cui: 11 direttori amministrativi 16 dirigenti. Il numero di persone coinvolte è significativo, soprattutto in relazione ad una ricerca di impostazione qualitativa, ed elevata è stata la partecipazione e lattivazione durante le discussioni di gruppo. Di seguito si fornisce una sintesi dei principali dati emersi. 1.

4 4 In balia delle trasformazioni La data di inizio della trasformazione del mondo universitario è individuata nel 1993. Dalla riforma tutto è cambiato e le trasformazioni hanno richiesto un costante esercizio di adattamento e flessibilità da parte della popolazione dirigenziale, sostenuto da una motivazione intrinseca allautoformazione. ANNO 0: 1993 2. Se linizio del trend di trasformazione è ormai remoto, gli anni trascorsi sono stati allinsegna di uninsistenza costante delle istanze di decentramento. Al passato si guarda dunque come ad un tempo di maggiore stabilità che rischiava spesso di divenire staticità. Oggi emerge comunque il desiderio di un maggiore equilibrio, di avere più tempo per digerire i cambiamenti e più competenze per assorbirli sino in fondo. UN PO DI TREGUA NON GUASTA

5 5 Cambiamenti ancora in corso Un cambiamento significativo ha toccato il ruolo: dallinattaccabilità di chi eseguiva le indicazioni del Superiore Ministero, alla responsabilità in prima persona, relative sia allapplicazione delle norme sia alla definizione dei regolamenti. Per alcuni la trasformazione del sistema risulta però ad oggi ancora incompiuta. Un altro cambiamento importante ha toccato la configurazione del percorso formativo offerto, dove alla staticità delliter di un tempo, si contrappone unofferta attuale caratterizzata da ricchezza, varietà e, proprio per questo, talvolta, confusione. BRICOLAGE DEL RUOLO 3. UNA BUSSOLA PER LA DIDATTICA

6 6 Le sfide Tra le sfide principali che è stato possibile delineare per il prossimo futuro, le persone hanno individuato, nellordine, le seguenti: IL NUOVO ORDINAMENTO LA QUALITÀ DELLOFFERTA LA RICERCA DI FINANZIAMENTI LIMPERATIVO DELLINTERNAZIONALIZZAZIONE 4. QUESTIONE DI DI-GESTIONE RIPE(N)SARE LOFFERTA QUANTO COSTA LINNOVAZIONE? EXTRA MOENIA

7 7 Due vertici di riflessione Allinterno del panorama di sfide appena delineato, due nodi appaiono piuttosto cruciali e si connotano come vere e proprie criticità da affrontare con una certa attenzione, con riferimento specifico allidentità e allimmagine dellUniversità: A.La relazione tra personale amministrativo e personale docente A.La relazione tra personale amministrativo e personale docente. Si evidenzia una situazione che a volte appare ancora critica, caratterizzata da una difficoltà nella comunicazione e nel confronto produttivi, e si segnala lesigenza di andare verso una maggiore sinergia, anche attraverso laiuto di figure dedicate (v. esempio dei manager didattici). B.La pretesa o presunta aziendalizzazione dellUniversità B.La pretesa o presunta aziendalizzazione dellUniversità. Si segnalano due posizioni: quella di chi afferma che il processo di aziendalizzazione dellUniversità è incompiuto e deve procedere (soprattutto con riferimento alla capacità di visione strategica) e quella di chi afferma la necessità di valorizzare le specificità dellUniversità (mission orientata allimpegno sociale e culturale) e le sue sostanziali differenze dallazienda. 5.

8 8 Un management a 360° La riflessione circa il profilo atteso per la dirigenza universitaria individua la necessità di una crescita che sia capace di consentire da un lato un miglioramento trasversale sul fronte della managerialità, dallaltro un potenziamento di abilità specifiche per ruoli particolari: il tratto distintivo della dirigenza, da sostenere e far crescere in futuro, è individuato nella capacità di gestire la dimensione relazionale, sia nelle relazioni verticali sia nelle relazioni orizzontali; accanto a questa dimensione trasversale, ruoli specifici sembrano richiedere investimenti specifici, individuati soprattutto nella gestione del personale, nella ragioneria e nelleconomia. 6.

9 9 Una questione di leadership Guardando più da vicino il ruolo del direttore amministrativo, il suo compito specifico viene da più parti riconosciuto nella gestione delle risorse in termini di motivazione, coinvolgimento e riconoscimento. Ai direttori amministrativi si chiede, in buona sostanza, in futuro, di crescere ulteriormente in leadership. Affidare la leadership al direttore amministrativo non significa però de- responsabilizzare il resto del management: in un certo senso il direttore amministrativo può essere colui che diffonde la leadership, come competenza che deve essere trasversale a tutta la dirigenza. LEADERSHIP DA UN CAPO ALLALTRO 7.

10 10 Alcune note critiche Cè chi evidenzia come il profilo della dirigenza delineato rischi di oscurare i tratti positivi del management, riflettendo limmagine di una popolazione meno qualificata di quanto non sia. Per altri, invece, la situazione appare decisamente critica e la formazione potrebbe non essere sufficiente a sanare mancanze che in alcuni casi si rivelano critiche, incidendo negativamente sul funzionamento degli Atenei e giustificando limmagine non sempre positiva che si riflette allesterno. TALENTI NASCOSTI? 8. DEBITI CONGENITI?

11 11 Non solo formazione Linvestimento per la crescita delle risorse non può concretizzarsi, a parere di molti, sono con riferimento alla formazione. La gestione delle risorse implica di riflettere anche più puntualmente in due direzioni: la selezione - Per quanto riguarda la selezione, alcuni hanno evidenziato la necessità di un significativo rinnovamento generazionale del personale, che sappia infondere nuove energie ma anche colmare alcuni gap di competenze. la valutazione - Cè chi sottolinea la necessità di investire nei processi di valutazione che sono fondamentali per il consolidamento di meccanismi trasparenti e funzionali di incentivazione e di sviluppo delle carriere. 9.

12 12 Una mappa 10. COMPETENZE SPECIFICHE COMPETENZE TRASVERSALI CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO- GESTIONALI Le attese di formazione individuano 4 aree di competenze principali: DIRETTORI AMMINISTRATIVI DIRIGENTI

13 13 11. COMPETENZE SPECIFICHE COMPETENZE TRASVERSALI Ascoltare, gestire gruppi di lavoro, essere flessibili, comunicare, motivare, delegare, negoziare CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI

14 14 12. COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE SPECIFICHE Marketing dei servizi e razionalizzazione dei servizi, cultura e logica dei servizi, impostazione giuridica dei problemi, contratto e relazioni sindacali, attenzione al cliente interno ed esterno CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI

15 15 13. COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE ECONOMICO GESTIONALI Analisi dei processi organizzativi, metodologia gestionale, gestione economica e programmazione, pianificazione a breve e lungo termine, visione strategica, spin-off COMPETENZE SPECIFICHE CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE

16 16 14. COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE ECONOMICO GESTIONALI COMPETENZE SPECIFICHE CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE Funzione sociale dellUniversità, filosofia e mission dellistituzione, cultura politico-sociale di contesto, caratteristiche di contesti specifici (Es. Cliniche universitarie, Politecnici, …)

17 17 Per i direttori amministrativi… Attività di management generale (con il fine di realizzare attività gestionali in linea con gli obiettivi dati) Capacità di visione economica di lungo periodo Capacità progettuale Conoscenza dellamministrazione pubblica, in termini di diritto amministrativo Qualità manageriali in senso lato. 15. Per i dirigenti… Analisi costi-benefici Consapevolezza del ruolo Contabilità analitica Controllo di gestione Delega Diritto societario Lavoro per progetti Ragioneria Relazioni sindacali.

18 18 Formazione come? Le parole chiave CONFRONTO (interno, esterno, internazionale, …) … confrontandosi costruttivamente con altri Atenei e altre realtà che già si sono confrontati con questi temi… Limportante è il confronto, ormai le nozioni quelle che teniamo le teniamo. Esperienze di confronto su casi reali, affrontati dal vivo da diversi punti di vista… … stage, confronti e incontri con le aziende, tra pubblico e privato. … una formazione basata su scambio delle conoscenze, di esperienze vissute, può essere molto utile… è forse più organizzabile una sorta di analisi di casi allinterno del patrimonio che abbiamo, magari diversificata in funzione del target. BENCHMARKING Esperienze di benchmarking… … rapportarci a realtà migliori delle nostre… 16.

19 19 Formazione come? (segue) COUNSELLING O COACHING Discussione di un problema reale con il supporto di una consulenza esperta… Anche in contesto reale (una riunione di lavoro effettiva)… … il coaching organizzativo, ci sono molti gruppi di ricerca che ci chiedono di poterlo fare: consiste nellallenamento delle persone alla gestione del loro ruolo… Si stanno aprendo anche i docenti a questo. TRASFERIBILITÀ … io trovo sempre un certo distacco tra lattività formativa e poi quello che tu riesci a fare quando vai a lavorare. 17.

20 20 Formazione come? (segue1) PRAGMATICITÀ Taglio pratico, confronto tra più realtà, sistemi differenti e oltre i confini nazionali… Per me meglio la formazione tradizionale, anche informatica, che vada sul pratico, sul pragmatico, anche con confronti e stage, in aula o confrontandosi con altre realtà… RESIDENZIALITÀ … una formazione residenziale in un incontro tra dirigenza pubblica e privata… Sarebbe bello anche delle summer school... 18.

21 21 Il profilo del management che emerge attraverso le parole degli intervistati unitamente alle esigenze di formazione che si delineano, compongono un quadro complesso in cui si intrecciano necessità differenti in funzione della storia manageriale di ciascuno e bisogni specifici in relazione ai contesti locali di ogni Ateneo. Questa elevata complessità incontra, peraltro, alcune preoccupazioni, espresse soprattutto da chi afferma con più forza la necessità di una crescita, di uno sviluppo del profilo di competenze. Queste istanze sollecitano una direzione di investimento che intravede nella formazione uno stimolo per lo sviluppo organizzativo. IN SINTESI 19.

22 22 Laddove si voglia procedere in questa direzione, rispondendo a una esigenza di sviluppo complessivo e trasversale e non solo individuale e locale (che potrebbe ulteriormente amplificare limpressione di frammentazione che emerge oggi), sarà importante individuare un coordinamento centrale che orienti la formazione, sia sul fronte dei contenuti, sia sul fronte dei metodi. Ciò significa anzitutto – pensando ai contenuti – decidere su quali vertici concentrarsi, sapendo che le competenze trasversali e le conoscenze e competenze distintive rappresentano una sorta di fondamenta da cui è impossibile prescindere (sia per i direttori amministrativi sia per i dirigenti). Ciò significa anche – pensando ai metodi – analizzare lofferta formativa attuale e indicare una linea comune ai diversi Atenei che riconoscono un bisogno di crescita nelle aree di competenza individuate, al fine di dotare linvestimento formativo di una capacità dimpatto effettivamente coerente. 20.

23 23 Tale coordinamento, che vuole ribadire limpegno e lassunzione di responsabilità (ovvero la presa in carico in prima persona da parte del Codau) circa le iniziative di formazione, dovrà: Dare vita ad un confronto allargato con tutti gli interlocutori e soprattutto con la Crui, in tema di linee di sviluppo Adottare una logica di piano di sviluppo formativo di breve, medio e lungo periodo, che sappia articolare temi di aggiornamento, contenuti innovativi e competenze attese Rappresentare una cornice di riferimento per tutte quelle iniziative che, a pieno titolo, i singoli Atenei avvieranno, in coerenza con le specificità dei bisogni formativi individuati Contribuire al monitoraggio permanente della qualità delle iniziative di formazione, in modo tale da rappresentare nel tempo un osservatorio dellofferta e della sua efficacia. 21.

24 24 Così si può dunque ipotizzare che nel corso del prossimo anno, rispetto al quadro complessivo delle iniziative di formazione destinate ai direttori amministrativi e ai dirigenti, il Codau possa farsi promotore di un paio di significative iniziative, capaci di coinvolgere in una logica integrata interateneo, tutti i soggetti interessati, ovviamente in più edizioni. Per concludere, resta in ogni caso da ribadire il valore e limportanza, per massimizzare il vantaggio della formazione, che sono da riconoscere a quellinsieme di aspetti organizzativi relativi allidentità e al profilo di ruolo del management universitario. Tanto più forte, chiara e condivisa risulterà questa identità di ruolo, tanto più sarà capace di esprimere il mutamento anche profondo che il sistema universitario ha vissuto e sta vivendo, tanto migliore sarà la risposta che la formazione saprà dare. 22.