Il COORDINATORE DELLE PROFESSIONI SANITARIE

Presentazione sul tema: "Il COORDINATORE DELLE PROFESSIONI SANITARIE"— Transcript della presentazione:

1 Il COORDINATORE DELLE PROFESSIONI SANITARIE
Ferrara, 14 ottobre 2011 Annalisa Pennini

2 Un dibattito storico: specialista o manager?
A. Pennini

3 Un dibattito storico: specialista o manager?
“Fino a ieri suonavi il flauto o facevi il chirurgo; oggi ti trovi a gestire persone che fanno queste cose” H. Mintzberg, 2010 A. Pennini

4 Competenze cliniche versus competenze manageriali
Quanto deve essere presente la competenza clinica specialistica nell’attività professionale di un coordinatore? A. Pennini

5 Competenze cliniche versus competenze manageriali
E' utile, addirittura indispensabile in diverse occasioni, possedere e mantenere in una certa misura conoscenze cliniche distintive della professione al fine di orientare le pratiche, le tecniche, le procedure dell’unità operativa coordinata. Tali conoscenze dovrebbero essere strumentali a influenzare, supervisionare, rappresentare istanze professionali, ma non così specifiche e approfondite come si richiede a un professionista specialista. A. Pennini

6 Competenze cliniche versus competenze manageriali
Le competenze non sono da quantificare e misurare, ma da vedere come “contaminate” e quindi da agire in modo flessibile e situazionale eliminando inutili stereotipi. A. Pennini

7 Competenze cliniche versus competenze manageriali
Il livello di competenze specialistiche richiesto al coordinatore è quello che consente il “collegamento” fra le attività, le persone, le risorse; cioè quello che consente di “leggere” i contesti e i loro cambiamenti. La coniugazione della matrice specialistica con quella gestionale rende unica la figura. Non vi è pertanto una misura, perché la differenza fra le professioni e fra i contesti organizzativi è così ampia da non permettere di poter quantificare l’una o l’altra competenza. Di sicuro il possesso di un mix di competenze clinico-gestionali è la base per poter affrontare la complessità organizzativa dei servizi sanitari odierni. A. Pennini

8 Livello possibile di conoscenze specialistiche da parte del coordinatore
Sapere che quel problema/situazione clinica esiste e che impatto ha sulle persone assistite e sull’organizzazione. Sapere come si è evoluta/modificata una attrezzatura, strumento o presidio. Conoscere le principali evidenze scientifiche sui problemi clinici prevalenti nell’unità operativa di riferimento. Conoscere i principi generali delle linee guida cliniche che possono essere utilizzate nell’unità operativa di riferimento. Conoscere gli approcci, i metodi, gli strumenti propri dell’esercizio della professione di riferimento. A. Pennini

9 Ancora competenze ... Un manager che ne sa di clinica … (ex specialista) Gestione manageriale con una esperienza distintiva Un clinico che ne sa di management … (oggi specialista) Gestione manageriale dei non manager A. Pennini

10 l'attività di coordinamento Attività reattive e attività proattive
Che cos'è oggi l'attività di coordinamento Attività reattive e attività proattive A. Pennini

11 L'attività di un coordinatore
[…] Quel giorno Fabienne aveva alcune attività sull’agenda, ma per lo più sembrava occuparsi di quello che accadeva in reparto, riempiendo i momenti di pausa con questioni amministrative come la pianificazione dei turni. Lo schema, il ritmo e lo stile mi apparvero con evidenza fin dal momento in cui arrivai. Fabienne si ergeva – ma direi quasi si “librava” – al centro di tutto, per lo più all’interno del reparto, mentre le persone e le attività vorticavano intorno a lei. Era quasi impossibile anche solo registrare tutte le interazioni, perché per la maggior parte, almeno nella prima parte della giornata, duravano pochi secondi – un’osservazione su questo, una domanda su quello, una richiesta su quell’altro. (Tratto da: Mintzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010, pp. 258- 261. La gestione manageriale come cura diffusa. Fabienne Lavoie, infermiera caposala. Northwest, Jewish General Hospital [Montreal, 24 febbraio 1993]). A. Pennini

12 L'attività di un coordinatore
Tutto sembrava fluire insieme, via via che le domande da una parte si trasformavano in risposte dall’altra – a proposito del personale, delle medicazioni di un paziente, della pianificazione degli interventi e delle dimissioni e così via. […] Un momento Fabienne discuteva con un chirurgo di un problema relativo a una fasciatura; il momento dopo, stava registrando i dati della tessera sanitaria di un paziente; poi riorganizzava i turni sulla lavagna e recuperava in casella le note delle infermiere; dopo usciva dalla stanza per parlare con qualcuno in accettazione; quindi andava in corsia da un paziente che aveva la febbre, e intanto faceva diverse telefonate alle infermiere del turno serale per sapere se qualcuno quel giorno potesse sostituire una collega assente. […] Come diceva lei stessa, parlando di sé, il reparto aveva bisogno “di qualcuno che conosca il traffico e sappia come dirigerlo”. (Tratto da: Mintzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010, pp. 258- 261. La gestione manageriale come cura diffusa. Fabienne Lavoie, infermiera caposala. Northwest, Jewish General Hospital [Montreal, 24 febbraio 1993]). A. Pennini

13 Attività di coordinamento caratteristiche
Attività caratterizzata da: - brevità, varietà, frammentazione e discontinuità - „mescolamento“ di azioni importanti con quelle banali senza un ordine riconoscibile - flusso continuo di informazioni per scelta e per imposizione A. Pennini

14 Attività reattive e proattive
- Risposte a stimoli e sollecitazioni esterni, quasi sempre non programmati - Piccole azioni parcellizzate, interruzioni - Informazioni scambiate in modo informale od orale Proattive: - Propone di innovazione - Progettazione e gestione di cambiamenti e miglioramenti A. Pennini

15 Tre fronti di attività A. Pennini

16 Tre fronti di attività La gestione delle informazioni:
- da vicino, da lontano, verso l'esterno, verso l'interno - funzione strategica perchè è la base delle decisioni, dei progetti, delle strategie, delle valutazioni A. Pennini

17 Tre fronti di attività La gestione delle persone e con le persone:
- guidare i collaboratori - esercitare la leadership - agire bilanciando autorità formale e autorevolezza - aiutare la crescita - facilitare il cambiamento - gestione del gruppo e dei conflitti - definizione e potenziamento della cultura di riferimento A. Pennini

18 Tre fronti di attività La gestione dell'azione:
Il fare del coordinatore è un FAR FARE, muovendo risorse, coinvolgendo persone, elaborando dati e informazioni Vicino alla realtà, ma non troppo per evitare di essere sommersi dai micro-problemi A. Pennini

19 Tre fronti di attività Equilibrio dei tre livelli:
La gestione dei tre livelli deve essere in equilibrio dinamico L'azione è indispensabile quanto la riflessione Operare verso l'interno è utile quanto farlo all'esterno A. Pennini

20 "creare condizioni organizzative"
Cosa significa "creare condizioni organizzative" A. Pennini

21 Creare condizioni organizzative
Creare condizioni organizzative vuol dire innanzitutto staccarsi dal “fare” per “far fare”. Questo significa esercitare una forma di potere. A. Pennini

22 Creare condizioni organizzative
L’assunzione della responsabilità è decisiva nell’esercizio dell’autorità e nella scelta delle forme di pratica del potere. Voler coordinare senza assumersi la responsabilità di esercitare il potere è un compito impossibile. Voler negare la propria influenza derivante dalla posizione asimmetrica e il potere necessario per coordinare, per quanto partecipativa sia la forma di esercizio del potere prescelta, vuol dire preten- dere di eliminare l’ambiguità presente in ogni relazione asimmetrica e, quindi, voler negare i conflitti in essa connaturati. Vuol dire negare che l’autorità sia necessaria, perché richiesta in ogni relazione asimmetrica in cui viga il gioco autonomia dipendenza. Non si può coordinare senza affrontare ed elaborare la possibilità e il vincolo (ecco l’ambiguità) connaturati a ogni forma di esercizio del potere. Morelli U., De Togni M.G., (a cura di) Coordinatori infermieristici – Competenze e qualità nelle relazioni di cura, Edizioni Guerini, Milano 2010, p. 24 A. Pennini

23 Creare condizioni organizzative
Al di là di “cosa il coordinatore fa”, l’organizzazione nasce e cresce da ciò che il coordinatore è. È la sua impronta, è l’applicazione di talenti, è il suo stile personale di direzione e di leadership, collegato strettamente con le competenze. A. Pennini

24 Creare condizioni organizzative
- staccarsi dal “fare”, per andare verso il “far fare” o il “fare attraverso gli altri”, senza perdere di vista la specificità professionale - essere consapevoli delle proprie potenzialità e competenze ed esercitare una forma di potere - fare delle cose per “organizzare” A. Pennini

25 Creare condizioni organizzative
Attenzione a: - evidenze scientifiche - sicurezza dei pazienti - sicurezza dei collaboratori A. Pennini

26 Creare condizioni organizzative
Tre traiettorie di esercizio dinamico del potere: - in alto - in basso - di lato A. Pennini

27 Creare condizioni organizzative
Staccarsi dalla posizione originaria: In questa appartenenza necessaria e allo stesso tempo distaccata sta forse lo spazio in cui cercare le condizioni organizzative, ma soprattutto le competenze e i contenuti distintivi della posizione del coordinatore Morelli U., De Togni M.G., (a cura di) Coordinatori infermieristici – Competenze e qualità nelle relazioni di cura, Edizioni Guerini, Milano 2010, p. 23 A. Pennini

28 Creare condizioni organizzative
Il manager compie la sua opera lavorando con, per e tramite le persone Delli Poggi A., Lazzarini S., Talucci M., Dirigere le professioni sanitarie, Carocci, Roma, 2007, p. 36 A. Pennini

29 Cosa fanno i coordinatori per “organizzare”
Le funzioni del management sono quelle espresse dal cosidetto quadro POLC: 1. planning (pianificare) 2. organizing (organizzare) 3. leading (guidare) 4. controlling (controllare) A. Pennini

30 Cosa fanno i coordinatori per “organizzare”
L'uso del tempo: Il tempo è una risorsa unica. Giorno dopo giorno ognuno di noi ne ha a disposizione la stessa quantità. È impossibile accumularlo. Non si può farlo scorrere più rapido o fermare. Non è possibile sostituirlo. Deve essere fatto trascorrere alla velocità di sessanta secondi al minuto. Haynes M.E. Time management – Come organizzare al meglio la propria settimana di lavoro Franco Angeli, Milano 2010, p. 11 A. Pennini

31 Cosa fanno i coordinatori per “organizzare”
L'uso del tempo: • necessità: valutazione delle attività in un’ottica di necessità, cioè ponendosi la domanda “è necessaria?” – non solo piacevole o abitudinaria. • appropriatezza: selezione delle attività essenziali per valutare chi le deve effettuare, con riferimento al quadro normativo, alle responsabilità, alle competenze, alle attitudini ecc. • efficienza: analisi sulle modalità con cui svolgere un’attività. Dopo avere stabilito che un’attività è necessaria, e che è appropriata la persona o posizione che la svolge, quest’ultimo aspetto permette di evidenziare se il modo in cui la si sta facendo è quello migliore. Risponde alla domanda: c’è un modo migliore per farlo? A. Pennini

32 Cosa fanno i coordinatori per “organizzare”
L'uso del tempo: Ci sono solo 3 modi per migliorare il vostro uso del tempo: 1. interrompere lavori e attività non prioritari 2. trovare qualcuno che possa fare parte del vostro lavoro 3. essere più efficienti in ciò che si fa Haynes M.E. Time management – Come organizzare al meglio la propria settimana di lavoro Franco Angeli, Milano 2010, p. 11 A. Pennini

33 Cosa fanno i coordinatori per “organizzare”
L'uso del tempo – metodo ABC: Il metodo ABC consiste nel suddividere le priorità in tre livelli: • priorità A: “Devo farlo”; sono attività critiche, come scadenze significative, direttive che non possono essere tralasciate o la risoluzione di problemi che, se non affrontati, ne porterebbero altri; • priorità B: “Dovrei farlo”; sono attività di media importanza, che contribuiscono a migliorare il contesto, ma non sono determinanti e non hanno scadenze critiche; • priorità C: “Piacevole a farsi”; sono attività interessanti o piacevoli, ma meno importanti delle altre. Possono essere eliminate, rimandate o programmate per altri momenti. A. Pennini

34 Uso del tempo – Matrice di Eisenhower
A. Pennini

35 Uso del tempo A. Pennini

36 Attività urgenti - importanti
Hanno la priorità, sono essenziali e da affrontare immediatamente, spesso in prima persona. Un possibile segnale che qualcosa non va nell'organizzazione è la preponderanza di attività urgenti-importanti. Un'appropriata pianificazione può ridurre notevolmente questo tipo di attività. A. Pennini

37 Attività non urgenti - importanti
Rientrano fra le attività proattive, riguardano il miglioramento del servizio e la realizzazione degli obiettivi prefissati. Possono essere rimandate in quanto non urgenti. E' necessario trovare una mediazione con il tempo dedicato a quelle urgenti per poterle portare avanti. A. Pennini

38 Attività urgenti - non importanti
Provengono da pressioni od ordini esterni o di superiori. Il carattere dell'urgenza è eterdodeterminato. Per chi le esegue non hanno importanza, ma vengono fatte per evitare discussioni o conflitti. A. Pennini

39 Attività non urgenti - non importanti
Non hanno alcun tipo di priorità. Possono essere attribuite ad altri o addiritura eliminate. A. Pennini

40 Priorità per tipologia di attività
La priorità va fissata sulle attività importanti, sia urgenti che no, con precedenza alle prime. Gli altri due tipi di attività non urgenti dovrebbero essere ridotti o eliminati. A. Pennini

41 Bibliografia essenziale
Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità del coordinatore delle professioni sanitarie, McGraw-Hill, Milano, 2011 Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità dell'infermiere. Dalla normativa alla pratica, Carocci Faber, Roma, 2007 Calamandrei C., Orlandi C., La dirigenza infermieristica, Milano, McGraw-Hill, 2009, 3a ed. Calamandrei C., Pennini A., La leadership in campo infermieristico, McGraw-Hill, 2006 Mintzberg H., Il lavoro manageriale, FrancoAngeli, Milano, 2010 Santullo A, L’infermiere e le innovazioni in sanità, McGraw-Hill, 2^ edizione 2004, Milano Lavalle T., Dirigere le risorse umane, Carocci Faber, Roma, 2003 Marra F., Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie – Aspetti contrattuali e management, FrancoAngeli, Milano, 2010 La Rosa M., Grandi S., a cura di, La formazione manageriale del personale sanitario, FrancoAngeli, Milano, 2004 Vanzetta M., Vallicella F., Caldana P., La gestione delle risorse umane – strumenti operativi per le professioni sanitarie, McGraw-Hill, 2008 A. Pennini